甘红亮：金牌班组长管理能力提升

【课程背景】

产品质量是保障，而要保证产品质量，班组的管理非常重要。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷…

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

角色认知不清，职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。

现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。

不会培育下属，员工大多数是自生自灭. 野蛮式的成长。

沟通能力不足，对上/对下/平行沟能不畅，误会. 冲突. 对抗频发。

管理能力不足，没有威信，员工爱听不听. 执行力低下，团队氛围沉闷。

员工士气低落，缺乏激励员工的方法。

对上管理方法欠缺，不能向上借力，得不到有效支持。

目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的金牌班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何补齐自己的短板?如何诊断和分析现场的问题?如何改善提高效率?如何带领团队高效工作?等等。本课程将从金牌班组长的角色认知入手，重点讲述金牌班组长应掌握的五大综合管理技能。分别从角色定位、工作指导,现场管理与改善,沟通技巧,激励团队6个维度进行分析。

【课程收益】

² 掌握金牌班组长的角色定位和管理职责

² 掌握目标管理的原理和方法

² 掌握现场改善5个实战工具

² 掌握沟通4大技巧

² 掌握激励团队的8大步骤和5大工具

² 掌握工作指导的四阶段6步法

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

【课程方式】

课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

【课程大纲】

第一讲：角色定位清晰：班组长的角色认知

导入：什么是角色——个人角色说明书

一、在企业里我的角色是什么

班组长理想模型、自画像、认识班组长、杰出班组长

案例分享：你的心过门了吗?

二、班组长的角色认知

1. 我是谁——兵头将尾,亦官亦民

2. 角色定位——班组长所处的位置

3. 肩负着现场指导的责任

4. 充当着现场管理的角色

5. 班组长三项核心管理职能

三、找准自己的位置

分析：班组长常犯的的8个角色错位

互动：看视频识别如何错位

四、扮演好自己的角色

1. 与领导、员工、同事三方的相处之道

2. 不做“三拍干部”

第二讲：会目标管理：班组计划与问题管控

导入：什么是目标/计划

一、目标/计划的设定

案例：路人甲的目标

二、目标的分类与制定

原则：SMART原则

案例：小王的目标

三、企业经营/现场管理的目标

四、班组长的工作重心

1. 目标分解

年度目标、月度目标、周目标、日目标

2. 班组日目标

互动分享：我的生命线

潜能激发：每个人都有无限可能

第三讲：过程监督到位：高效班会——有趣有料

一、班前会的思考

1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？

案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？

视频案例：小马的班前会

2. 班前会常见的8个问题

二、班前会的原则与方法

1. 高效班前会围绕六大要素进行

2. 一个中心，两个基本点，三个进行方法

3. 班前会的三大作用

1）对现场

2）对团队

3）对个人

4. 班前会的四必讲

1）讲人员

2）讲任务

3）讲标准

4）讲安全

第四讲：善于解决问题：效率突破与改善

一、问题的认知

互动分享：请具体描述一个自己所面临的问题

二、问题意识

三、发现问题（效率低下的原因）

互动：找出下图中存在的问题

1. 发现问题的方法

方法一：落实“三现”主义

方法二：保持思考的习惯

方法三：积累个人经验

方法四：多问问题

方法五：利用五官直觉发现问题

方法六：利用比对测量发现问题

方法七：利用专业眼光发现问题

方法八：利用数据(推移管理）发现问题

2. 问题发掘的方向

1）现场问题

2）人——梯队建设问题

3）设备——异常问题

4）物料——异常类问题

四、分析问题

方法：T型思考方法、5Why法、因果分析图、新的思维和方法

五、效率低下提升之持续改善文化

1. 改善先驱——丰田在今天的地位

2. 丰田的“创意功夫”之路

3. 推行改善提案

第五讲：会激励——金牌班组长如何带领团队

一、了解马斯洛需求层次论和人性的弱点

1. 马斯洛五大需求——生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

2. 人性有6大弱点

3. 如何运用人性的弱点来引导并管理下属

二、表扬

1. 赞美更容易促进人行为的改进

2. 赞美符合放礼花效应

3. 赞美要上纲上线

4. 赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

3）表示欣赏和感谢

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

牛刀小试：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

三、批评

1. 区分事实和观点

牛刀小试：以下哪些是事实，哪些是观点

2. 和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3. 批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

四、激励团队的5大实战工具

工具一：改善提案活动

工具二：承诺文化

工具三：誓师文化

工具四：颁奖文化

工具五：师徒学习文化

案例分析：深圳某公司的团队建设模板

第六讲：会指导——金牌班组长如何当好教练

一、对下属进行工作指导的重要性

1. 影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析

2. 下属不会做，是自己指导不到位

3. 工作指导的6个时机和场合

4. 督导人员必备的5大条件分析

二、工作指导前的4个必要事项

1. 制作训练预定表

2. 工作分解表

3. 准备需要的物品

4. 整理工作场所

三、工作指导四阶段法

1. 不完善的指导方法示范

2. 正确的指导方法示范（OJT）

3. 工作指导四阶段法

4. 工作指导的要领

——说给他听，做给他看，让他做做看，夸奖一番

案例分析：打灯头结的工作指导

实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结

四、工作场所3种特殊情况下的指导方法

五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比

小组讨论：员工不会做或者做错了，到底是谁的错？

第七讲：有效沟通——高效协调

序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、平行沟通

1. 平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

1）平行部门协作需参照外交原则

2）沟通是将知、情、意传递给对方

视频案例：沟通中的分寸感

2. 平行沟通常见的四种人

1）可用但不可亲

案例分析：某公司一次跨部门协作

2）可亲但不可用

3）既不可用 也不可亲

4）既可用又可亲

3. 跨部门协作难怎么办？

1）跨部门协作难的真相

a角色不同

b利益不同

c信任问题

2）解决措施

a沟通机制

b联谊机制

c目标机制

4. 平行沟通中如何化解冲突

角色扮演：对事不对人

1）冲突已经产生，如何化解

2）冲突升级，你如何化解

牛刀小试：非暴力沟通四步法——事实，感受，需求，请求

二、对下沟通

1. 打造信赖关系的基本要诀

1）告知部属工作情形

2）表现好时及时表扬

3）有异动事先能知

4）充分发挥部属的能力

2. 部属问题的处理四阶段法

1）掌握事实

2）慎思决定

3）采取措施

4）确认结果

3. 需求与需求不满

1）刺激与行动

2）需求与行动、目标的公式

3）人行动过程中的不满和障碍

4）人的11种需求不满

三、对上沟通

1. 与上司的关系

1）水涨船高VS水落石出

2）与上司相处三大忌讳

2. 给上司汇报的时机

3. 上司错了怎么办

4. 如何做好下属

1）调适自己的做事风格

2）下属的职业禁语

5. 上司欣赏的下属