【课程背景】 深圳水务集团正处于供排水业务深度融合和涉水事务一体化运营的关键阶段，绩效管理作为推动运营效率提升、降本增效和人才培养的重要工具，亟需建立科学、量化、可落地的管理体系。然而，当前绩效管理面临指标量化难度大、数据收集复杂、跨部门协作困难等挑战。本次工作坊旨在帮助人力资源团队掌握量化绩效管理的核心逻辑与方法，输出可执行的绩效管理工具和策略，推动企业战略目标的实现。 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,使学员能够学之解惑，学之能用，通过集体智慧创造，输出切合企业实际的绩效管理策略，助力企业战略落地。 【课程收益】 ● 建设量化绩效指标体系：从提升运营效率的视角，设计科学、可衡量的绩效指标； ● 打通绩效管理链条：梳理数据收集流程与权限对照清单，保障量化绩效体系落地； ● 输出绩效管理策略：推动管理导向与重点工作动态管理循环，提升跨部门协作效率。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、绩效专员 【课程时间】 1-2 天（6小时/天） 【课程大纲】 一、量化管理落地逻辑 1、量化管理的价值与挑战 ● 绩效管理在企业战略落地中的角色 ● 公司绩效管理的现状与痛点分析 ● 量化绩效管理的核心价值：效率提升、成本管控、人才培养 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、量化绩效管理的基本原则 ● SMART原则在绩效指标设计中的应用 ● 数据驱动决策的逻辑与方法 ● 绩效管理推动战略落地的逻辑：计划、执行、评估、反馈 案例：某企业量化绩效指导决策案例 工具:战略绩效落地模型 互动:为什么人力资源管理者话语权不足? 3、量化绩效管理的案例 ● 案例：水务行业企业的绩效管理实践 ● 案例：互联网企业量化绩效管理的经验借鉴 ● 研讨：如何将量化绩效管理应用于深圳水务？ 工具:漫游挂图 互动:团队研讨 二、绩效指标体系设计 1、两级分解:识别公司年度重点 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 确定关键任务: 分层设定执行项目 ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 工具:战略地图、BSC、OGSM-P 互动:公司年度指标及重点工作识别 2、量化指标库设计 ● 量化指标的设计方法：数据来源、计算公式、目标值设定 ● 标准化指标的方法：权重分配、评分标准、考核周期 ● 实战演练：设计供排水业务融合的量化指标库 案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分? 工具:绩效指标库模型 互动:逻辑指标分解练习 3、指标体系对齐与优化 ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用（指标体系评审） ● 绩效指标体系的动态调整机制 ● 实战演练：输出深圳水务集团绩效指标体系初稿 案例：绩效指标三层对齐案例 工具:业绩承诺书模版 互动: 小组共创 三、绩效管理体系落地 1、绩效数据收集与管理流程设计 ● 数据收集的渠道与工具：信息化系统、手工填报、自动化采集 ● 数据收集过程的难题与障碍 ● 实战演练：设计深圳水务集团绩效数据收集流程 案例：绩效数据收案例 工具:数据收集模版 互动: 小组讨论 2、 绩效评价与反馈机制设计 ● 绩效评价的方法与工具（多维评估与评估载体） ● 绩效反馈机制设置（HR在反馈方面的推进策略） ● 实战研讨：如何设计高效的绩效反馈机制 案例：如何保障评估公正？ 工具:绩效反馈表 互动: 世界咖啡 3、 应用DeepSeek提高绩效管理质量 ● DeepSeek在绩效管理中的具体应用 ● 绩效分析应用（数据关联分析） ● 探讨：deepseek操作指令设计 案例：绩效数据分析提效案例 互动: 指令测试 四、绩效管理体系落地 1、绩效管理的战略导向设计 ● 重点工作动态管理循环的设计（重点工作专项管理与分析） ● 绩效管理的激励导向设计（薪酬激励、晋升激励、非物质激励） ● 实战演练：设计深圳水务集团绩效激励策略 案例：激励措施案例（荣誉体系建设） 工具:资源盘点法 互动: 团队共创 2、绩效管理的文化塑造与操作 ● 绩效管理文化的推广方法：培训、宣传、领导示范 ● 绩效管理文化落地应用：员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) ● 实战演练：如何推进深圳水务集团的绩效管理落地 案例：阿里巴巴的业绩启动会 互动: 小组研讨 3、回顾与研讨 ● 总体内容回顾 ● 成果复盘研讨 互动: 策略评审

【课程背景】 你所在企业是否存在以下情况？ ♦责任不落地：公司的重要任务无法达成，但所有部门都没有责任； ♦方向有偏差：热火朝天干了一年，年底结算发现做的完全没效益； ♦内部不协同：公司各部门各自为政，各部门争抢资源无法协同； ♦员工带不动：部门经理兢兢业业，团队却始终“带不动”； ♦进度不清晰：所有人都在忙，但具体进度没人清楚。 作为企业中高层管理者，以下5个问题是否困扰您？ 1.如何解决企业目标落地的问题？ 2.如何解决绩效方向偏差的问题？ 3.如何解决内部协同效率的问题？ 4.如何解决员工主动担当的问题？ 5.如何解决工作进度清晰的问题？ 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 提升学员的统性管理思维认识，了解战略目标落地逻辑； ● 学习企业绩效指标库建设技巧，输出企业、部门、个人绩效承诺书模版； ● 学习OGSM-D工具，输出企业、部门、个人年度计划表模版; ● 学习目标转化技巧，进行员工工作承诺激发； ● 学习流程与权责梳理，进行内部业务链协同关系梳理； ● 学习公司可视化绩效表单设计技巧，输出企业可视化进度体系。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1-2 天 一、寻找根因:企业内部效率问题自检 1、内部绩效管理氛围 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、企业绩效运行评估 ● 绩效评估标准自检 ● 常见问题分析 ● 企业的五种管理模式与三种效率 案例：某企业绩效执行案例;某企业人才盘点案例 工具:企业三种效率 互动:为什么人力资源的工作无效? 3、绩效思维认知调整 ● 解决问题的三种思路(症状解、杠杆解、系统解) ● 重塑成员的价值感 ● 管理者的心智模式调整 ● 业绩达成的体系化思维 案例：许褚救曹操:防备风险的策略;为什么下属不积极执行公司的计划?经营实践案例; 工具:三种解题模式、OER模型 互动:场景的问题选择; 二、[实战]问题1: 如何把企业的经营目标转化为具体的工作任务？ 1、两级分解:绘制公司年度计划 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 业务部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 中后台战略解码:管理为业务服务 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 2、全面预算:制定公司全面预算计划 ● 全面预算会议启动 ● 预算调整及评审 ● 一表一书:公司年度经营目标责任书确定 案例：年度经营目标与计划分解, 某无人机公司《年度经营计划书》 工具: 全面预算计划表、《年度目标责任书》模版 互动: 《年度目标责任书》输出 三、[实战]问题2: 如何实现绩效管理的上下一致?？ 1、设计人人有责的指标落地体系 ● 共识建设:目标向下转化的利他表达 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：羊群为什么跳崖; POS模型应用案例;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、绩效指标库、年度预算表、年度经营计划模版 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 2、 将目标与利益绑定 ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 从控制转为承诺 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment)、阿里巴巴的业绩启动会 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺口号 3、应用案例 ● “方向+试错”型企业如何进行计划管理 ● “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：某创新业务计划管理案例、某陶瓷企业设计团队绩效管理 互动: 小组研讨 四、[实战] 问题3: 如何打通内部协同链条? 1、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 2、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与匹配 ● 性格测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、PDP 互动:性格测评 3、打造组织内部的利他文化 ● 组织与个体的关系 ● 建立工作流程评价机制 案例：动态博弈案例、某公司内部评优案例 工具: 内部评价关系表 互动:问答 五、[实战]问题4: 如何进行业绩过程追踪与管控? 1、实时监测进度的可视化报表体系 ● 战略进度报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、使用会议追踪 ● 公司层面的3个会议(半年度管理会议、年度战略复盘、月度经营分析) ● 部门层面的2个会议(月度复盘会、专题研讨会) 案例：跑题的新市场拓展会 工具:会议议程、月度经营分析会模版、数据分析表 互动: 模拟召开月度管理复盘会 3、员工追踪与辅导 ● 员工业绩汇报体系(日报、周报、月报) ● 做教练式管理者 ● 员工绩效沟通法则 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动: 1.为什么员工不爱写日报?2.模拟员工绩效沟通

【课程背景】 随着“十四五”规划的开展，国家对国有企业的改革与发展给与了前所未有的重视与支持，国有企业正迎来新的发展机遇，发展新质生产力，实现国有企业高质量发展是国有企业的首要任务。 如何激发企业活力？如何提升国有企业效率与竞争力？ 这两个命题是支撑国有企业高质量发展的关键要素。 如果说人才是企业的财富，适配的薪酬激励体系就是激活人才的密码。您的企业是否存在以下问题？ 1.企业薪酬体系缺乏与战略对接，无法推动业务； 2.薪酬体系设计缺乏激励性，不利于优秀人才发展； 3.薪酬分配存在平均主义，无法体现“按劳分配”； 4.薪酬管理不规范，管理合规性不足； 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决激励管理中的实际难题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上薪酬改革之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 认知国有企业薪酬管理现状； ● 认知国企薪酬改革与设计逻辑； ● 掌握岗位价值评估的技巧； ● 薪酬双通道设计技巧; ● 认知薪酬双轨运行方法； ● 掌握集团公司薪酬管控技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业高管、人力资源经理 【课程时间】 1-2 天（6小时/天） 【课程大纲】 一、问题聚焦:新质生产力背景下的国企薪酬体系 1、国有企业的薪酬体系能否支撑业务? ● 国有企业发展的机遇与问题 ● 国有企业薪酬体系的三大痛点 ● 国有企业薪酬体系与市场化的差异 案例：一家国企平台公司; 互动:学员问答 2、国企薪酬改革的逻辑与风险 ● 薪酬支撑战略的逻辑 ● 国企薪酬改革中的潜在风险 ● 国企薪酬改革的优秀案例 案例:某央企改革 工具:薪酬设计模型 互动:场景问题选择 3、国企薪酬的准备工作 ● 薪酬改革的启动时机 ● 薪酬改革的工作路径 ● 薪酬改革的保障措施 案例:某国企拟上市前改革案例 工具:薪酬改革路径图 互动:问答 二、第1步:如何确定薪酬策略? 1、薪酬激励的理论基础 ● 基于需求的激励理论 ● 基于绩效的激励理论 ● 基于强调公平的薪酬设计思路 案例：公平的案例 工具: 理论模型 互动: 问题互动 2、企业战略及薪酬战略确定 ● 企业发展战略分析 ● 人力资源战略承接 ● 薪酬战略选择 ● 三种情形下的策略调整(战略转型、发展不匹配、管理配套) 案例：世界500强企业的薪酬策略 工具: 企业发展战略与人力资源战略承接 互动: 设计本公司的薪酬战略 3、薪酬成本支付选择 ● 自主管理模式 ● 风险转移模式 ● 组合支付模式 案例：薪酬总额的管理 工具: 支付模式选择工具 互动: 支付模式的最优选择练习 三、第2步: 如何设置企业薪酬体系? 1、实施薪酬调查 ● 员工薪酬满意度调查 ● 市场薪酬调查 ● 确定企业的薪酬定位（薪酬政策线） 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、岗位价值评估 ● 为什么做评估 ● 评估方法(分类法、因素法、海氏) ● 评估流程 案例:工资的争议; 工具: 岗位评价表模版、评估工具 互动:评估练习 3、双通道晋升体系设计 ● 宽带薪酬设计 ● 职级体系设计 ● 薪酬与职级体系挂钩 案例：犯错的”朋友”、请下属吃饭 工具: 薪酬级别表模版 互动:工资结构设计练习 四、第三步:如何设计薪酬制度? 1、薪酬总额测算 ● 薪酬总额的组成 ● 薪酬总额测算 ● 确定企业的薪酬成本 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、薪酬制度的制定 ● 基本工资（绩效工资）制度的设计 ● 激励工资制度的设计(奖金池、中长期激励) ● 应用薪酬确认单规避用工风险 案例:不恰当的制度设计 工具: 工资表模版 互动:设计训练 3、激励体系的配套设定 ● 企业福利制度的设计(法定福利、个性化福利) ● 公司荣誉体系设计 ● 建设公司激励资源库 案例:阿里的荣誉体系 工具:激励资源库模版 互动:头脑风暴 五、第四步:如何顺利推行薪酬体系? 1、进行薪酬测算 ● 薪酬套算（测算）与方案改进 ● 薪酬制度并轨运行 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 2、薪酬体系发布 ● 制度解释与发布 ● 制度反馈收集 ● 制度复盘与风控 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 六、第五步:如何进行薪酬规范管理? 1、薪酬制度的联动管理 ● 与员工职位联动的三个点(入职、升职、调岗) ● 与员工业绩联动的两个点(短期激励、中长期激励) 案例: 愤怒的员工 工具: 薪酬确认表 互动: 案例分析 2、集团公司薪酬管控设计 ● 薪酬管理权限设置 ● 薪酬审核依据材料 案例:集团公司薪酬管理案例 工具:审核清单 互动:材料分析 3、小结 ● 薪酬设置内容回顾 ● 薪酬设置答疑

【课程背景】 随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着人才竞争的巨大压力。合理的薪酬体系设计成为吸引、激励和保留人才的关键手段，也是企业实现战略目标的重要保障。然而，许多企业在薪酬管理方面存在诸多问题，如薪酬体系不完善、薪酬水平与市场脱节、绩效考核与薪酬挂钩不紧密等，这些问题严重影响了企业的竞争力和员工的工作积极性。 本课程旨在通过系统的培训，帮助学员掌握薪酬体系设计的逻辑、方法和技巧，从薪酬调研、策略制定、总额测算、结构设计、制度建立、实施与调整到评估与优化，全方位提升薪酬管理能力，推动企业薪酬体系的科学化、规范化和市场化，实现企业与员工的共同发展。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决管理中的实际难题,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上管理提升之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 掌握薪酬体系设计的核心理念与基本概念，能够根据企业实际情况选择适配的薪酬管理方法； ● 提升薪酬调研与分析能力，学会运用5步模型进行薪酬调研分析； ● 掌握薪酬总额测算与分配方法，能够根据企业情况选择恰当的总额测算法并进行总额测算； ● 掌握搭建职级体系和薪酬体系的方法，掌握设计薪酬等级表、固浮比、工资结构和辅助工资的基本技能； ● 掌握薪酬制度的制定与实施技巧，学会制定基本工资（绩效工资）制度、激励工资制度、企业福利制度和公司荣誉体系等； ● 能够识别薪酬制度落地过程中的风险点，掌握制度下发与培训的要点； ● 提升薪酬成本管控能力，具备编制薪酬成本管控报告的基础能力。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程对象】 企业人力资源总监、人力资源经理、薪酬福利经理、人力资源专员等从事薪酬管理工作的专业人员；希望提升薪酬管理能力的企业管理人员和业务骨干；需要了解和掌握薪酬管理知识的企业高管 【课程时间】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、薪酬设计逻辑 1、企业薪酬定位 ● 影响薪酬的因素有哪些？ ● 对付薪水平的影响 ● 对薪酬结构的影响 ● 对人才结构与晋升通道的影响 案例：TT度假村的人才补充路径 互动：小组讨论 2、薪酬结构包含哪些内容？ ● 全面薪酬的五个组成部分 ● 现金薪酬的结构组成 ● 检视：本企业的薪酬结构 案例：某企业的薪酬结构 互动：问答 3、薪酬设计的落地步骤 ● 薪酬管理中的5大问题 ● 薪酬设计的基本原理：3P1M ● 薪酬设计的SMMSC原则 ● 薪酬七步法的步骤 案例：某企业的薪酬问题东西 互动：问答 二、薪酬分析与策略 1、落地步骤一：薪酬分析 ● 薪酬分析的五维模型 ● 如何开展薪酬调查？ ● 场景问题：集团化公司的薪酬调查方向 案例：某集团公司的薪酬变革 互动：小组讨论 2、落地步骤一：薪酬收集信息与基本公式 ● 薪酬分析的基本信息与制度文件 ● 应用公式与概念（中位值、分位、渗透率、CR、 VLOOKUP） ● 薪酬核定口径 案例：Y公司销售体系数据分析 互动：公式应用练习 3、落地步骤一：策略矩阵 ● 薪酬策略定位矩阵（按层级与职类） ● 薪酬策略定位矩阵（按绩效） ● 思考：薪酬设计有几种视角？嗯 案例：Y公司薪酬定位案例 互动：问答 三、总额核定与分解 1、落地步骤二：总额核定 ● 总额核定的三个层次 ● 总额核定的企业视角：总额核定5法 ● 总额核定的需求视角：薪酬调整三部分 案例：薪酬总额核定案例 互动：总额测算 2、落地步骤二：总额拆分 ● 公司总额的两个拆分步骤 ● 如何拆分到各个部门？ ● 比例拆分法 ● 系数拆分法 ● 特殊调薪拆分 案例：拆分操作案例 互动：操作步骤练习 3、落地步骤二：绩效矩阵 ● 为绩效付薪的三个思考 ● 如何设计绩效矩阵？ ● 解决薪酬倒挂的绩效矩阵策略 案例：Y公司的薪酬管理现状 四、体系设计与套档测算 1、 落地步骤三：四步结构设计 ● （1）职级设计与岗位评估方法 ● （2）等级工资设计的三个方法（中点值、数据回归、上下线） ● 实战应用1：不同性质的企业如何进行职级与工资设计？ ● 实战应用2：如何采用工资设计解决企业新老员工薪酬倒挂的情况？ ● 实战应用3：特殊人才队伍的工资如何设计？ 案例：华为的任职资格体系 互动：操作步骤练习、实战场场景研讨 2、 落地步骤三：四步结构设计 ● （3）弹性工资设计（固浮比）与工资表设计 ● （4）企业福利设计 ● 实战应用1：辅助工资的设计场景 ● 实战应用2：个性化福利与激励的关联 案例：高管的薪酬结构数据 互动：实战场场景研讨 3、 落地步骤四：套档规则 ● （1）三种套档方法 ● （2）如何进行薪资定档？ ● （3）调薪表格设计与数据测算 ● （4）推进计划 ● 实战应用1：职级图谱定级与胜任度评估定档 ● 实战应用2：薪酬测算的汇报数据 互动：套档方法选择练习、小组研讨，小组研讨 五、 落地实施与成本管控 1、落地步骤五：管理规则 ● 调薪机制设置 ● 薪酬管理的权限设置 ● 实战应用：企业经济效益不好的时候要调薪吗？ 互动：实战场场景研讨 2、落地步骤六：制度下发与培训 ● 三个关键要点 ● 制度下发与培训的流程 ● 双轨并行的操作应用 ● 实战应用：员工存在质疑时如何进行沟通？ 互动：实战场场景研讨 3、落地步骤七：成本管控 ● 管控报告要点 ● 人力资源系统管理的逻辑 ● 实战应用：员工要求涨薪并威胁离职怎么办？ ● 实战应用：员工薪资超过内部职级的上限怎么办？ 互动：实战场场景研讨 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 答疑

【课程背景】 中国的经济已经结束野蛮生长阶段，对企业提出更高的发展要求，好的战略与商业模式，好的业务与产品，好的团队，还需要好的落地执行能力。如何建立一个系统的绩效管理模式，让组织能力不断生长，让企业的绩效高效率达成？把这个问题进一步分解，就是大多数管理者工作中的4个常见问题。 1.如何把企业的战略想法转化为具体的经营目标？ 2.如何把企业的经营目标转化为部门具体的绩效目标？ 3.如何让员工认同绩效目标，从被动执行变为承诺达成？ 4.如何帮助员工达成绩效目标，实现组织与个人双赢？ 课程突破了很多战略绩效课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原企业绩效管理过程中一个个实际发生的案例，解决学员在企业绩效落地的过程中面临的“想不清、看不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 提升学员的绩效管理认知，系统化了解OER绩效管理逻辑； ● 识别企业的战略方向，制定企业的年度绩效计划一张表； ● 学习绩效指标体系建设方法，生成企业《员工绩效承诺书》; ● 掌握绩效追踪复盘技巧，实现绩效目标的过程纠偏与赋能； ● 学习关键业务流程优化技巧;,为绩效达成进行流程支持与提效； ● 学习激励管理技巧，输出团队创意激励措施。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1-2 天 一、企业绩效管理为什么不能落地？ 1、过往情况 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、常见问题分析 ● 数字分解思维 ● 上下一致=人人头上有指标 ● 无效的职能部门 案例：某企业绩效执行案例;某企业人才盘点案例 互动:为什么人力资源的工作无效? 3、绩效思维认知调整 ● 管理者的心智模式调整 ● 建立策略思考习惯 案例：营销总监不能达成结果的计划;许褚救曹操:防备风险的用人策略;可口可乐的竞争对手是谁? 为什么下属不积极执行公司的计划?您是否存在无意识的惯性行为? 互动:一个选择游戏 4、绩效落地的体系化思维 ● 解决问题的三种思路(症状解、杠杆解、系统解) ● OER绩效达成五步法 案例：两家企业(系统建设和只考虑当年);经营实践案例; 工具:三种解题模式、PLM模型、OER模型 互动:场景的问题选择; 二、[实战]第一步: 如何把企业的战略想法转化为具体的经营目标？ 1、识别战略目标:看十年、想三年、定一年 ● 厘清核心三件套:使命、愿景、价值观 ● 看十年:从产业终局向后看(明确愿景目标) ● 想三年:从客户价值做定位(做好战略描述) ● 定1年:从因果链条定规划(绘制战略地图) 案例：某公司的愿景目标确定、母婴项目的客户梳理 工具: 产业判断三问、客户价值描述工具、业务模式图、鱼骨图 互动: 问答(假如穿越到10年前,你会做什么?) 2、两级分解:绘制公司年度计划 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 业务部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 中后台战略解码:管理为业务服务 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 3、全面预算:制定公司全面预算计划 ● 全面预算会议启动 ● 预算调整及评审 ● 一表一书:公司年度经营目标责任书确定 案例：年度经营目标与计划分解, 某无人机公司《年度经营计划书》 工具: 全面预算计划表、《年度目标责任书》模版 互动: 《年度目标责任书》输出 四、[实战]第二步: 如何实现目标管理的上下同欲?？ 1、设计人人有责的指标落地体系 ● 共识建设:目标向下转化的利他表达 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：羊群为什么跳崖; POS模型应用案例;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、绩效指标库、年度预算表、年度经营计划模版 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 2、 将目标与利益绑定 ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 从控制转为承诺 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment)、阿里巴巴的业绩启动会 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺口号 3、应用案例 ● “方向+试错”型企业如何进行计划管理 ● “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：某创新业务计划管理案例、某陶瓷企业设计团队绩效管理 互动: 小组研讨 四、[实战] 第三步: 如何夯实管理基础助推业绩达成? 1、公司管理的五个维度 ● 公司发展的三对矛盾 ● 提高劳动效率与组织效率 案例：家族企业发展案例 互动: 问答 2、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 3、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与匹配 ● 性格测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、PDP 互动:性格测评 五、[实战]第四步: 如何进行业绩过程追踪与管控? 1、实时反应执行进度的报表体系 ● 战略进度报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、使用会议追踪 ● 公司层面的3个会议(半年度管理会议、年度战略复盘、月度经营分析) ● 部门层面的2个会议(月度复盘会、专题研讨会) 案例：跑题的新市场拓展会 工具:会议议程、月度经营分析会模版、数据分析表 互动: 模拟召开月度管理复盘会 3、员工追踪与辅导 ● 员工业绩汇报体系(日报、周报、月报) ● 做教练式管理者 ● 员工绩效沟通法则 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动: 1.为什么员工不爱写日报?2.模拟员工绩效沟通 六、[实战]第五步:如何点燃团队,激发员工内驱力? 1、员工动能的统筹与提升 ● Z世代员工特点 ● 帮助员工进行资源配置 ● 员工能力提升计划设置 案例：全员奔驰的团队、刺头变身优秀员工、从20万到500万的销售; 互动:下属能力提升计划制定 2、激发员工内在动力 ● 建立信任感 ● 期望管理:员工动力公式 ● 发掘创造性的激励措施 案例:接班二代的失败;息壤之盟;销冠离职的案例;被退学6次的孩子; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小纸条:激励你的三个要素; 3、建设积极正向的团队氛围 ● 高效文化的五个心态 ● 打造团队文化的五个步骤 ● 文化价值观考核 ● 有效的团队建设 案例：发展失败的团队文化 工具:文化建设五步骤、价值观考核 互动:学员分享

【课程背景】 一体化项目管理具有周期长、资源投入密集、多部门协作复杂的特点，传统绩效管理工具难以有效承接战略目标。本课程基于平衡计分卡（BSC）方法论，结合行业标杆案例，与极简绩效落地工具，帮助学员掌握从战略地图设计到行动计划落地的全流程管理工具，实现战略目标的可视化、可量化、可执行化。 课程结合企业绩效管理过程中的真实需求，解决学员在企业绩效落地的过程中面临的“目标识别、目标分解、目标落地”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 战略分解：掌握战略地图绘制方法，清晰分解战略目标至财务、客户、流程、学习四维度。 ● 绩效设计：输出行业专属的平衡计分卡指标库，覆盖行业核心指标。 ● 执行落地：输出完整的行动计划表，链接战略目标与日常管理动作。 ● 成果输出：将输出的战略地图、平衡计分卡、行动计划汇总生成一页纸计划书。 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1天(6小时) 一、战略地图——从战略愿景到执行路径（1.5H） 1、战略澄清 ● 战略金字塔模型（使命→愿景→战略主题） ● 行业战略痛点分析（招商周期、资源协同） ● 战略目标筛选工具（SMART+ROI评估） 案例：某产业园“三年百亿招商目标”战略框架 工具:客户价值描述工具 互动: 提炼企业3个核心战略目标 2、战略地图的四维度设计 ● 财务维度：现金流与资产周转率优化 ● 客户维度：招商客户群体与价值传递 ● 流程维度：项目全生命周期关键控制点 ● 团队维度：需要的能力支撑因素 案例：某商业综合体战略地图 工具: 战略地图 互动: 绘制企业战略地图 3、战略协同与对齐 ● 跨部门目标对齐：战略主题工作沟通 ● 资源冲突解决：优先级矩阵 ● 战略沟通工具：一页纸说明书 案例：某文旅项目工程与招商部冲突解决 工具: 资源优先级矩阵 互动: 模拟部门目标对齐会议 二、平衡计分卡——从战略到绩效指标设计 （2.5H） 1、绩效指标体系设计 ● 行业指标库（招商转化率、EPC周期偏差率） ● 因果分析法（招商率→客户拜访量） ● 指标权重设定（AHP层次分析法） 案例：某新区开发项目BSC指标库 工具:绩效指标库模版、年度预算表、年度经营计划模版 互动: 设计部门级BSC指标卡（含权重） 2、 指标验证 ● 绩效数据来源 ● 指标对齐（上下左右验证） ● 指标评估设计 案例：绩效指标评估设计案例-允许问题存在吗？ 互动: 指标验证模拟 3、指标分解 ● 基准值测算（历史数据+行业对标） ● 挑战值设定（阶梯式目标法） ● 目标分解公式（层次分解：公司→部门→岗位，时间线分解） 案例：某公司的绩效管理与激励方案 工具：绩效合同模版 互动: 小组研讨 三、行动计划表——从指标到执行落地 （2H） 1、计划制定与资源匹配 ● 行动方案设计（5W2H模型） ● 资源匹配（人力/预算/权限） ● 风险预案（关键节点清单） 案例：某PPP项目招商攻坚行动计划 工具:行动计划表模版 互动: 制定部门季度行动计划表 2、OGSM落地管理 ● OGSM-P工具 ● OGSM汇总管理 ● 计划对齐 案例：某公司OGSM-P落地案例 工具:OGSM-P模版 互动:汇总输出成果至OGSM-P工具表（形成一页纸计划） 3、回顾与转化 ● 内容回顾 ● 应用计划

【课程背景】 为什么团队的目标总是执行不下去？ 为什么思路清晰的计划，总是中间受阻、贯彻走样？ 为什么管理者任劳任怨，但业绩仍旧一塌糊涂？ ——因为团队绩效管理没做好。 企业绩效达成取决于部门的绩效达成，部门的绩效达成取决于员工的绩效达成。在绩效达成的路上，管理者把目标下达至每一个员工，仅仅走完了总路程的20%，让员工能够从心底里真正认可公司的目标。可以达到总进度的70%，剩下30%是管理者在过程中的不断追踪、赋能、调整。这三个阶段就是团队绩效达成的三个关键问题： 1.如何把团队绩效目标分解到每个人？ 2.如何把目标转化为可执行的工作任务？ 3.如何保障团队的目标执行？ 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 学习绩效分解的方法,能够将团队绩效目标从时间和个体角度进行分解； ● 学习问题分析与计划制定工具,能够为团队寻找成功路径，策略与计划分解; ● 学习制定绩效管理表单的方法, 能够进行员工的绩效表单制作; ● 学习业绩沟通与业绩启动会召开技巧, 能够让员工接受绩效目标; ● 学习绩效业绩过程追踪技术, 掌握绩效计划过程管理的策略; 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业中层管理者 【课程时间】1 天 一、如何制定团队绩效目标? 1、承接公司指标 ● 团队管理者的三个绩效 ● 从整体角度思考团队价值 ● 从支撑公司战略落地角度设置重点工作 ● 制定团队计划一张表:OGSM 案例：萧让修城;某企业战略地图设置;公司级任务的执行; 工具:管理者绩效期望表;战略地图分解;达成因素分解、OGSM-D; 互动:案例研讨,战略地图设置;达成因素分解练习; 2、分解部门指标 ● 设定团队绩效制定时间表 ● 业绩指标分解的两种方法 ● 事项指标的分解方法 ● 设定指标衡量标准 ● 进行指标预测算 案例：销售团队业绩分解案例;冒顿杀父; 工具:指标分解公式,smart原则; 互动:指标分解与测算 二、如何让团队员工认同目标 1、团队计划的全员共创 ● 使用目标转化的表达方式 ● 召开目标共创会 ● 设定执行项目(5w1H) 案例：部门目标转化,团队工作计划设定案例 工具: POS转化、5W1H 互动: 目标共创表达公式练习、执行计划设置练习 2、员工计划表单设定:OGSM-D ● 编制计划预算表 ● 指标值确定 ● 制定员工计划一张表:OGSM 案例:某部门计划预算表编制,设定指标值 工具:预算计划表、部门指标库模版 互动: 指标值设定 3、员工业绩承诺确定 ● 指标权重设置 ● 业绩结果与报酬测算 ● 业绩承诺书沟通 ● 召开业绩启动会 案例:员工业绩承诺书设置案例,设定指标值 工具:业绩承诺书模版、业绩沟通模版 互动:业绩沟通练习 三、如何进行绩效追踪与过程辅导？ 1、建设部门可视化报表体系 ● 绩效进度报表 ● 事项进度报表 ● 做好员工周报与日报管理 案例:部门数据管理案例、日追踪产生的奇迹 工具:报表模版 互动: 如何让员工爱上写日报? 2、做好绩效复盘与沟通 ● 部门月度复盘会 ● 做教练式管理者 ● 直面冲突:员工绩效沟通法则 案例:跑题的部门会议、愤怒的员工 工具:月度复盘会模版、GROW模型、员工绩效沟通模版 互动::模拟员工绩效沟通 四、如何寻求业绩突破？ 1、团队绩效问题分析 ● 寻找真相:根因分析法 ● 问题解决:七步成诗 案例:某部门业绩达成问题 工具:5Y法,麦肯锡七步成诗 互动: 问题解决方案 2、方案确定与实施 ● 策略思维:决策分析 ● 向上沟通:寻求上级支持 ● 向下落实:员工绩效调整 案例:某部门业绩达成策略设置 工具:策略分析模版、向上沟通模版 互动: 策略分析练习、员工绩效调整练习

【课程背景】 您的企业是否面临以下挑战？ - 绩效末位员工思想固化严重，缺乏自我反思与改进动力； - 员工对绩效考核结果存在认知偏差，抵触情绪阻碍转型； - 对国家劳动法规存在误解，抱有“国企铁饭碗”错误观念； - 能力短板长期存在，沟通协作能力不足导致团队割裂。 本课程直面“思想顽疾-法律盲区-能力缺陷”三大核心问题，以“认知觉醒→法律震慑→技能重塑→团队共生”为主线，结合心理干预工具、司法判例解析及岗位能力模型，推动末位员工实现从“被动接受”到“主动求生”的转变，为企业优化人才结构提供合规化、人性化解决方案。 【课程收益】 ● 思想破局：打破自我防御机制，建立“问题归因于内”的反思模式； ● 法律清醒：掌握劳动法对不胜任员工的处置流程，理解“双证明”解除规则； ● 能力突围：运用GROW模型制定个人改进计划，掌握协作沟通技巧； ● 行为转化：现场输出《绩效改进承诺书》并签署，承诺3个月改进周期。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；结果输出 【课程对象】 国央企末等绩效员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、认知觉醒——绩效末位的心理破冰（1.5H） 1、绩效诊断：为何被贴上“不合格”标签？ ● 企业绩效管理三维度：业绩贡献、能力成长、文化适配 ● 红黄牌机制：连续两年末位触发待岗培训的法律依据 ● 自我诊断：完成《绩效问题归因量表》（内因/外因权重分析） 案例:绩效评价案例 工具:《绩效问题归因量表》 互动:归因练习 2、心理防御机制拆除：从“被动接受”到“主动改变” ● 场景重现：“当领导批评我绩效差时，我的反应与感受” ● 心理学工具：认知重构四步法（记录→辨析→替代→验证） ● 角色扮演：当HR告知绩效改进要求时，如何理性回应而非情绪对抗 案例: 某央企员工因抱怨文化被降级的全程录音回放 工具: 认知重构四步法、ABC情绪管理模型 互动:场景模拟 3、危机意识唤醒 ● 从数据冲击：近3年国企末位员工转岗/离职率趋势图 ● 小组讨论：“没有淘汰机制的企业是否真正保护员工？” ● 未来推演：维持现状不改变，会出现什么情况？ 工具: 头脑风暴 互动:小组辩论、个人投票 二、破除“铁饭碗”迷思——劳动法下的国企用工真相（1.5H）H) 1、认知纠偏：“铁饭碗”≠“终身保险箱” ● 国企劳动关系本质：法律框架下的契约关系 ● 劳动法“解除合同”条款深度解析 ● 传统观念&客观事实 案例:“铁饭碗”打不破？ 工具: 《劳动合同法》条款、国资政策文件节选 互动: 提问 2、实践案例：国企“铁饭碗”被打破的真实故事 ● 案例一：某央企员工因连续三年绩效D级被辞退 ● 案例二：某国企技术员拒绝调岗被合法解除合同 ● 辩论：“国企员工只要不违法，企业就无权辞退” 案例:国企辞退案例解析 互动: 小组辩论 3、行动警示：你的“安全区”边界在哪里？ ● 国企员工“法律安全区”自查 ● 企业与员工的权利博弈 ● 终极防线：从“合规淘汰”到“不可替代” 案例:辞退员工案例 工具: 安全自查清单、辞退流程 互动: 场景模拟：员工离职沟通解除流程 三、触底反弹——绩效改进工作法（1.5H） 1、目标重置（GROW模型） ● 明确绩效改善目标 ● 个人长短板识别 ● 目标设定练习 案例:不会设目标的员工 工具: GROW模型 互动: 练习 2、目标达成策略寻找 ● 问题树模型 ● 职场资源盘点表 ● 5w1h计划清单 案例:问题策略清单 工具: 5w1h计划清单 互动: 小组设定计划 3、成果固化计划 ● 行为锚定法应用 ● 行为锚定计划设定 ● 成员讨论：你期望得到什么结果？ 工具: 行为锚定计划 互动: 小组讨论 四、团队共生——职场技能强化（1.5H） 1、向上管理策略 ● 职场场景应对 ● 向上汇报结构化模版 ● AI技能增效应用 案例:与上级的冲突 工具: 结构化模版、AI工具 互动: 场景练习 2、内部协作管理 ● 资源获取场景：如何获得他人支持？ ● 利他沟通与表达 ● 《价值交换图谱》应用 案例:怎样得到他人支持？ 工具:利他表达公式 互动:场景演练 3、结业路演与契约签订 ● 陈述改进计划，接受其他组员质询 ● 签署《绩效改进军令状》 ● 内容回顾 工具: 绩效改进计划 互动: 契约签订

【课程背景】 任何时代,人才都是第一生产力,如何在招聘过程中做到评估精准，是当前国选人环节中的一个重要考虑因素。 1. 招聘操作各环节如何操作？ 2. 从什么渠道获取求职人员信息? 3. 如何精准招聘? 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 理解并掌握招聘规划的重要性和步骤 ● 学习构建有效的招聘渠道 ● 掌握如何创建精准的人才画像 ● 提高面试技巧，以更好地评估候选人 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 人力资源从业者 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、招聘工作的目标与流程 1、招聘工作的评价标准 ● 招聘工作的内外部评价 ● 招聘人员的两种角色 ● 外部评价的5个等级 案例:差评场景 互动:问答 2、招聘规划 ● 确定招聘需求 ● 制定招聘策略 ● 预算和时间规划 ● 制定招聘流程 工具:招聘流程模型 互动:练习 二、招聘渠道建设 1、传统招聘渠道与现代招聘渠道 ● 网络招聘平台 ● 社交媒体招聘 ● 校园招聘 ● 猎头服务 案例:一次快速的招聘 工具:渠道模型 互动:小组讨论 2、多渠道招聘策略 ● 如何选择合适的招聘渠道 ● 渠道的优化与整合 ● 建立雇主品牌 案例:创新渠道选择 互动:问答 三、招聘人才画像与面试技巧 1、人才画像的概念 ● 人才画像与岗位需求的关系 ● 创建人才画像的步骤 ● 确定关键能力和特质 案例:总助招聘 工具:人才五维模型 互动:问答练习 2、招聘简历的审核要点 ● 规范化审核标准与流程 ● 审核中的常见问题 ● 履历评价的操作要点 案例:审核简历的舆情 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 3、面试选拔技巧 ● 如何策划选拔活动? ● 如何设置面试问题? ● 面试中的问话技巧 案例:个极端的面试评价 工具:面试工作方案要点,人才评估模型, 互动:人才考察方式练习、小组讨论+外交大使 4、回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。招聘用人中的四个关键问题您目前是否在关注？ 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.招聘操作中的人才评估技术如何设置？ 4.如何进行面试人员的审查？ 企业招聘管理人员要同时做到流程全面、操作规范、选拔精准三个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 熟悉国央企招聘全流程； ● 掌握招聘方案撰写技巧； ● 规避招聘流程中的风险； ● 运用招聘中的评估技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 国央企人力资源体系成员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 第一模块:招聘规范管理的”3看” 一、看全局:国央企招聘流程包含哪些部分? 1、国央企招聘与民企及外企招聘的区别 ● 招聘形式的区别 ● 选拔模式的区别 ● 求职者职业诉求的区别 案例:躺平的员工 工具:区分模型 互动:问答 2、国央企招聘流程 ● 从申请到录用 ● 过程规范是工作底线 ● 做到全过程留痕 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、看传播:国央企招聘如何进行信息传播与简历审查? 1、招聘信息的宣传渠道与形式 ● 制定宣传渠道组合 ● 多种宣传形式并行 ● 使用线上收集系统 案例:一次校招宣传 工具:宣传渠道选择模型 互动:案例讨论 2、招聘信息的内容选择 ● 规避歧视性语言 ● 规避歧义性措辞 ● 明确联系渠道 案例:12345投诉 工具:招聘岗位表模板 互动:案例讨论 3、招聘简历的审核 ● 制定审核标准 ● 明确审核流程 ● 做到审核留痕 ● 确保联络通畅 ● 实时信息汇总 案例:错位的评估 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、看操作:国央企招聘如何笔面试审查与资料审核? 1、如何组织笔试？ ● 制定笔试工作方案 ● 是否进行笔试收费？ ● 笔试活动组织 ● 笔试活动的费用预算 案例:考生迟到能否进入？ 工具:笔试工作方案模板 互动:案例讨论 2、如何组织面试？ ● 制定面试工作方案 ● 是否进行面试收费？ ● 面试题目及评委选择 ● 面试官的要求 ● 面试活动组织 ● 面试活动的费用预算 案例:被投诉的考生 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 第二模块:精准评估的”2选” 一、选拔模型精准:如何设计选拔模型? 1、设置岗位选拔形式 ● 校园招聘岗位选拔形式 ● 社会招聘选拔形式 ● 管理类岗位与技术类岗位选拔形式 案例:不守规矩的新员工 工具:选拔形式建议 互动:问答 2、设置岗位选拔方向 ● 五维度人才评估模型 ● 模型应用案例 ● 模型应用练习 案例:总经理助理招聘实践 工具:五维模型 互动:问答 3、选择岗位选拔技术 ● 笔试选拔技术 ● 面试选拔技术 ● 素质测评选拔技术 案例:销售团队素质测评 工具:技术清单 互动:问答 二、选拔技术精准:如何准确应用选拔技术? 1、如何做好笔试选拔？ ● 笔试试题的设置 ● 如何进行笔试阅卷？ ● 笔试选拔的范畴 案例:跑题的试卷 工具:试题配置模型 互动:案例分析 2、如何做好面试选拔？ ● 面试问题如何设置？ ● 结构化面试如何选拔？ ● 半结构化面试如何选拔？ ● STAR面试模型 ● 无领导小组讨论 案例:被投诉的面试 工具:试题题库 互动:案例分析 3、如何做好素质测评？ ● 素质测评能否作为录用依据？ ● 素质测评的应用时机 ● 素质测评的具体操作(性格测评、能力测评、职业倾向测评) 案例:被投诉的面试 工具:PDP测评 互动:案例分析

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.如何有效防止招聘舆情风险? 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 明确认知招聘工作的目标; ● 熟悉国央企招聘流程； ● 识别招聘过程中的风险行为； ● 输出招聘操作规范化清单。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 国央企人力资源体系成员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、招聘工作的目标与流程 1、招聘工作的目标 ● 吐槽大会:遇到过的奇葩求职者和面试官 ● 国企与民企招聘工作的评价标准 ● 工作目标与相关者的关系 案例:国资委的考核 工具:要素模型 互动:分享 2、国央企招聘流程 ● 招聘流程三环节 ● 猜一猜:流程风险点 ● 过程规范是工作底线 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、招聘前期的规范化操作 1、招聘前期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:12345投诉 工具:招聘前期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何撰写招聘信息? ● 招聘内容的合规性 ● 招聘内容的一致性 ● 如何回复招聘咨询 案例:被吐槽的宣讲 互动:场景练习 3、规范操作:如何审核招聘简历? ● 规范化审核标准与流程 ● 审核中的常见问题 ● 审核问题识别 案例:审核简历的舆情 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、招聘中期的规范化操作 1、招聘中期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:面试视频 工具:招聘中期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何组织面试？ ● 如何开展面试准备工作? ● 面试中的注意事项 ● 如何进行面试前后沟通 案例:被投诉的考生（重点突出） 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、规范操作:如何应用选拔技术？ ● 人才画像与洋葱模型应用 ● 人才评估方法选择 ● 面试评估技巧 案例:不同岗位的评估选择 工具:洋葱模型 互动:案例讨论 四、招聘后期的规范化操作 1、招聘后期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:被质疑造假的面试成绩 工具:招聘中期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 输出:招聘过程风险行为清单 3、回顾 ● 招聘流程回顾 ● 招聘流程的法律依据回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。招聘用人中的四个关键问题您目前是否在关注？ 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.招聘操作中的人才评估技术如何设置？ 4.如何进行面试人员的审查？ 企业招聘管理人员要同时做到流程全面、操作规范、选拔精准三个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 熟悉国央企招聘全流程； ● 掌握招聘方案撰写技巧； ● 规避招聘流程中的风险； ● 运用招聘中的评估技巧。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】国央企人力资源体系成员 【课程时间】1 天(6小时/天) 第一模块:招聘规范管理的”3看” 一、看全局:国央企招聘流程包含哪些部分? 1、国央企招聘与民企及外企招聘的区别 ● 招聘形式的区别 ● 选拔模式的区别 ● 求职者职业诉求的区别 案例:躺平的员工 工具:区分模型 互动:问答 2、国央企招聘流程 ● 从申请到录用 ● 过程规范是工作底线 ● 做到全过程留痕 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、看传播:国央企招聘如何进行信息传播与简历审查? 1、招聘信息的宣传渠道与形式 ● 制定宣传渠道组合 ● 多种宣传形式并行 ● 使用线上收集系统 案例:一次校招宣传 工具:宣传渠道选择模型 互动:案例讨论 2、招聘信息的内容选择 ● 规避歧视性语言 ● 规避歧义性措辞 ● 明确联系渠道 案例:12345投诉 工具:招聘岗位表模板 互动:案例讨论 3、招聘简历的审核 ● 制定审核标准 ● 明确审核流程 ● 做到审核留痕 ● 确保联络通畅 ● 实时信息汇总 案例:错位的评估 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、看操作:国央企招聘如何笔面试审查与资料审核? 1、如何组织笔试？ ● 制定笔试工作方案 ● 是否进行笔试收费？ ● 笔试活动组织 ● 笔试活动的费用预算 案例:考生迟到能否进入？ 工具:笔试工作方案模板 互动:案例讨论 2、如何组织面试？ ● 制定面试工作方案 ● 是否进行面试收费？ ● 面试题目及评委选择 ● 面试官的要求 ● 面试活动组织 ● 面试活动的费用预算 案例:被投诉的考生 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 第二模块:精准评估的”2选” 一、选拔模型精准:如何设计选拔模型? 1、设置岗位选拔形式 ● 校园招聘岗位选拔形式 ● 社会招聘选拔形式 ● 管理类岗位与技术类岗位选拔形式 案例:不守规矩的新员工 工具:选拔形式建议 互动:问答 2、设置岗位选拔方向 ● 五维度人才评估模型 ● 模型应用案例 ● 模型应用练习 案例:总经理助理招聘实践 工具:五维模型 互动:问答 3、选择岗位选拔技术 ● 笔试选拔技术 ● 面试选拔技术 ● 素质测评选拔技术 案例:销售团队素质测评 工具:技术清单 互动:问答 二、选拔技术精准:如何准确应用选拔技术? 1、如何做好笔试选拔？ ● 笔试试题的设置 ● 如何进行笔试阅卷？ ● 笔试选拔的范畴 案例:跑题的试卷 工具:试题配置模型 互动:案例分析 2、如何做好面试选拔？ ● 面试问题如何设置？ ● 结构化面试如何选拔？ ● 半结构化面试如何选拔？ ● STAR面试模型 ● 无领导小组讨论 案例:被投诉的面试 工具:试题题库 互动:案例分析 3、如何做好素质测评？ ● 素质测评能否作为录用依据？ ● 素质测评的应用时机 ● 素质测评的具体操作(性格测评、能力测评、职业倾向测评) 案例:被投诉的面试 工具:PDP测评 互动:案例分析

【课程背景】 针对企业在招聘与内部竞聘中的痛点： 1. 标准模糊：缺乏清晰的选人标准，导致招聘与岗位需求脱节； 2. 流程混乱：分工不明确、流程不规范，影响选人效率与公平性； 3. 方法单一：依赖传统经验，缺乏结构化面试与科学评估工具； 4. 发问低效：面试问题设计随意，无法精准挖掘候选人能力。企业招聘管理人员要同时做到形式恰当、流程全面、操作规范、选拔精准四个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 掌握招聘与内部竞聘的标准化流程与分工协作机制； ● 学会基于岗位胜任力模型设计面试评估内容； ● 提升结构化面试发问技巧与行为观察能力； ● 通过模拟演练强化实战应用，确保“选对人、用好人”。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程对象】 企业管理层 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何设计选人标准与选拔流程？ 1、选人标准与岗位需求分析 ● 聚焦问题：当前选人过程中存在哪些困惑 ● 建筑行业核心岗位能力模型（技术岗/管理岗差异） ● 从“岗位说明书”到“人才画像”的转化方法 案例:业务崩盘的失败招聘 工具:人才画像的洋葱模型 互动:胜任力模型练习 2、外部招聘流程及要点 ● 招聘流程：从需求发布到入职的全流程设计 ● 关键环节把控：渠道选择、简历筛选、笔面试评估、背景调查等 ● 招聘流程与权责设计 案例: 一次千人招聘 工具:流程模型 互动:需求分析及核心流程设计 3、内部竞聘的流程及要点 ● 内部竞聘的应用背景及目的识别 ● 内部竞聘流程：从岗位发布到竞聘结果公示的全流程设计 ● 应用实践：内部竞聘的公平性控制 案例:内部竞聘：是选拔人才还是变相裁员？ 工具:内部竞聘流程模型 互动: 绘制企业定制化流程图（含HR与业务部门分工） 二、面试官流程规范与行为标准是什么？ 1、面试官角色认知 ● 面试官四大角色：信息收集者、企业代言人、公平裁判者、人才吸引者 ● 面试官的能力模型 ● 互动：自我评估 案例:如何选择面试官？ 互动:评估分享 2、常见面试形式与流程 ● 什么是结构化面试？ ● 什么是半结构化面试？ ● 群体面试形式（无领导小组讨论） 案例: 某化工企业技术元经理、、面试流程拆解 工具：面试4步法 互动:问答 3、面试官行为禁区与合规要求 ● 面试官的加分行为 ● 面试官的禁区行为 ● 场景实操：如何规避面试中的舆论风险？ 案例: 某交通行业国企内部竞聘舆论风波 工具：国有企业招聘合规指南 互动:小组讨论 三、如何进行面试评估设计？ 1、评估维度设计 ● 建筑行业关键能力评估：技术能力、项目管理、安全意识、团队协作 ● 评估节点设计 ● 评估内容与工具设计 工具：《面试评估表》（含权重分配） 互动:岗位评估设计练习 2、如何阅读简历 ● 简历红绿灯设计 ● 如何深度考察匹配性 ● 如何发掘潜力与问题 案例：视频介绍（明星与锤子员工） 工具：简历红绿灯方法 互动: 案例匹配度评估 3、行为面试（STAR法则）实战 ● 四维度考察逻辑 ● 考察项与情境问题练习 ● 评估案例：某大厂的招聘过程 工具：STAR模型 互动: 针对“处理工地突发问题”设计STAR问题 四、面试技巧与AI赋能 1、面试发问技巧 ● 四类问题设计：开放式（压力测试）、封闭式（验证细节）、情景式（预测表现）、选择式评估节点设计 ● 无效问题示例与优化 ● 发问设计练习 案例：失败的面试 工具：《面试问题清单》 互动:发问练习 2、模拟面试与反馈 ● 分组模拟：外部招聘（技术专家招聘） ● 分组模拟：内部竞聘（中层干部竞聘） ● 多线点评反馈 3、AI提效设计 ● 简历自动筛选 ● AI智能面试设计 ● Deepseek辅助决策 4、内容回顾与转化 ● 分组回顾 ● 答疑 ● 应用计划 互动:小组互考

【课程背景】 针对建筑行业国有企业管理人员在招聘与内部竞聘中的痛点： 1. 标准模糊：缺乏清晰的选人标准，导致招聘与岗位需求脱节； 2. 流程混乱：分工不明确、流程不规范，影响选人效率与公平性； 3. 方法单一：依赖传统经验，缺乏结构化面试与科学评估工具； 4. 发问低效：面试问题设计随意，无法精准挖掘候选人能力。企业招聘管理人员要同时做到形式恰当、流程全面、操作规范、选拔精准四个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 掌握招聘与内部竞聘的标准化流程与分工协作机制； ● 学会基于岗位胜任力模型设计面试评估内容； ● 提升结构化面试发问技巧与行为观察能力； ● 通过模拟演练强化实战应用，确保“选对人、用好人”。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程特色】 ● 行业适配：结合建筑行业案例（如EPC项目管理、施工现场协调能力）； ● 工具落地：提供流程图模板、结构化评估表、面试问题清单等工具包； ● 合规导向：强化国有企业招聘政策与风险管理要求。 【课程对象】 企业管理层 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何设计选人标准与选拔流程？ 1、选人标准与岗位需求分析 ● 聚焦问题：当前选人过程中存在哪些困惑 ● 建筑行业核心岗位能力模型（技术岗/管理岗差异） ● 从“岗位说明书”到“人才画像”的转化方法 案例:业务崩盘的失败招聘 工具:人才画像的洋葱模型 互动:胜任力模型练习 2、外部招聘流程及要点 ● 招聘流程：从需求发布到入职的全流程设计 ● 关键环节把控：渠道选择、简历筛选、笔面试评估、背景调查等 ● 招聘流程与权责设计 案例: 一次千人招聘 工具:流程模型 互动:需求分析及核心流程设计 3、内部竞聘的流程及要点 ● 内部竞聘的应用背景及目的识别 ● 内部竞聘流程：从岗位发布到竞聘结果公示的全流程设计 ● 应用实践：内部竞聘的公平性控制 案例:内部竞聘：是选拔人才还是变相裁员？ 工具:内部竞聘流程模型 互动: 绘制企业定制化流程图（含HR与业务部门分工） 二、面试官流程规范与行为标准是什么？ 1、面试官角色认知 ● 面试官四大角色：信息收集者、企业代言人、公平裁判者、人才吸引者 ● 面试官的能力模型 ● 互动：自我评估 案例:如何选择面试官？ 互动:评估分享 2、常见面试形式与流程 ● 什么是结构化面试？ ● 什么是半结构化面试？ ● 群体面试形式（无领导小组讨论） 案例: 某建筑企业项目经理面试流程拆解 工具：面试4步法 互动:问答 3、面试官行为禁区与合规要求 ● 面试官的加分行为 ● 面试官的禁区行为 ● 场景实操：如何规避面试中的舆论风险？ 案例: 某交通行业国企内部竞聘舆论风波 工具：国有企业招聘合规指南 互动:小组讨论 三、如何进行面试评估设计？ 1、评估维度设计 ● 建筑行业关键能力评估：技术能力、项目管理、安全意识、团队协作 ● 评估节点设计 ● 评估内容与工具设计 工具：《面试评估表》（含权重分配） 互动:岗位评估设计练习 2、如何阅读简历 ● 简历红绿灯设计 ● 如何深度考察匹配性 ● 如何发掘潜力与问题 案例：视频介绍（明星与锤子员工） 工具：简历红绿灯方法 互动: 案例匹配度评估 3、行为面试（STAR法则）实战 ● 四维度考察逻辑 ● 考察项与情境问题练习 ● 评估案例：某大厂的招聘过程 工具：STAR模型 互动: 针对“处理工地突发问题”设计STAR问题 四、精准发问与模拟面试 1、面试发问技巧 ● 四类问题设计：开放式（压力测试）、封闭式（验证细节）、情景式（预测表现）、选择式评估节点设计 ● 无效问题示例与优化 ● 发问设计练习 案例：失败的面试 工具：《面试问题清单》 互动:发问练习 2、模拟面试与反馈 ● 分组模拟：外部招聘（技术专家招聘） ● 分组模拟：内部竞聘（中层干部竞聘） ● 多线点评反馈 3、内容回顾与转化 ● 分组回顾 ● 答疑 ● 应用计划 互动:小组互考

【课程背景】 延迟退休政策落地后，HR需平衡企业用工成本、员工权益保障及法律合规风险。 HR核心痛点： - 如何精准解读跨省政策差异？ - 如何设计弹性退休协议避免劳动纠纷？ - 如何优化大龄员工管理并申请地方政策补贴？ 课程从政策文件、实践案例、操作路径出发讲解，实践性强,让学员通过课程快速掌握延迟退休应用技巧。 【课程收益】 ● 精准政策落地：掌握中央与地方政策核心差异，避免跨地区用工合规风险； ● 用工管理升级：设计弹性退休方案、超龄员工用工协议及大龄员工激励体系； ● 工具即学即用：提供政策对照表、法律文本模板、成本测算工具包。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、政策解读与HR合规要点（1H） 1、国家政策与HR合规管理 ● 政策核心时间轴（延迟退休年龄节奏调整及限制、缴费年限延长对企业社保成本的影响测算） ● HR必知的三大法律红线（反年龄歧视、关系认定、弹性退休程序证据） ● 跨省用工合规要点（缴费年限/户籍地） 工具:《各省份退休年龄调整对照表》、延迟退休文件 互动:头脑风暴、小组讨论 2、地方政策差异 ● 社保缴纳差异（多省超龄员工工伤保险参保规则） ● 补贴申领指南（“银龄人才”奖励申请流程） ● 长三角地区实践：超龄员工工伤保险、知识传承补贴 ● 中西部政策：灵活用工、社保缓交、高海拔工种过渡 工具: 《地方政策补贴清单》 互动:小组讨论 二、用工模式优化与成本控制（1H） 1、人力资源规划设计 ● 年龄结构分析（预测未来10年员工退休情况） ● 岗位适配调整（大龄员工转岗规划） ● 混合用工模式设计（弹性工作制、返聘协议、非全日制用工结合） 案例：某企业部分延迟退休优化社保成本、人员分类调节及薪酬案例 工具：《弹性退休协议模板》、用工策略表 互动:小组讨论 2、实操：弹性退休方案设计 ● 协议核心条款与模版 ● 成本优化案例 ● 员工激励设计 案例：某企业部分延迟退休优化社保成本、人员调节及薪酬案例 工具：《弹性退休协议模板》 互动:小组讨论 3、数字化工具降本增效 ● 系统管理（排班系统&知识库管理） ● 政策监控提醒 ● 成本测算模型 案例：各类应用案例 工具：智能机器人、智能体 三、员工关系与风险防控（1H） 1、政策宣贯与员工沟通 ● 政策宣贯会设计 ● 养老金计算与员工沟通 ● 舆情应对预案 工具：舆情防控预案 互动:小组讨论 2、劳动纠纷典型案例 ● 员工签署延迟退休协议后反悔，企业能否解雇？ ● 超龄员工工伤认定纠纷（劳务协议vs劳动合同） ● 纠纷预防机制（绩效&解雇流程） 案例：各类应用案例 工具：用工策略表 互动：案例研讨 3、长效机制建设 ● HR自查清单 ● 制度修订（管理制度与员工手册） ● 劳动关系流程调整 工具：HR自查清单 互动：练习 4、课程回顾与转化计划 ● 内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 经济大形势放缓，裁员情况屡见不鲜，零售服务行业的主体是人工，面临的情况更加严峻：人工成本居高不下，员工辞退赔付成本在所难免，社保与公积金追诉返还成本更是压死企业的最后一根稻草。其核心矛盾是经济发展形势与企业盈利能力的矛盾，是企业利润水平与人工成本支出的矛盾。在这种情况下，能否有一套合理的方式，既能保障企业的用人需求，又能够防控风险，以下三个问题是关键所在： 1.如何防控用工风险？ 2.采用哪种用工模式可以降低成本？ 3.如何建立相对稳定的兼职人才体系？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立本项工作的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 识别劳动用工风险点与法律依据，提前规避风险； ● 学习合规模式的用工配置形式，学会成本合理配置; ● 掌握劳动关系办理与证据链管理技巧,做到防范于未然; ● 学习兼职人才管理技巧，掌握配套人员筛选技巧与保留策略 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 中小微企业主、连锁类品牌人力资源负责人 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论 三、高质量灵活(非全)人才体系招募 1、零售服务业的组合用工模式 ● 模式组合与成本测算 ● 新组合模式的优缺点分析 ● 外新模式的潜在风险与解决思路 案例:某连锁品牌的用工风险成本测算 工具:测算表 互动:成本计算练习 2、高质量灵活(非全)人才的选择 ● 高质量灵活(非全)人才画像 ● 高质量灵活(非全)人才招募渠道 ● 高质量灵活(非全)人才筛选流程 案例:不同行业灵活就业人才要求 工具:人才画像 互动:人才要求讨论 3、 (非全)人才的就业手续办理 ● 入职手续办理流程 ● 采用合规的协议模版 ● 人才管理过程证据链配置 案例:劳务关系变劳动关系 工具:非全日制用工协议 互动:案例研讨 四、高质量灵活(非全)人才体系配套管理机制 1、(非全)人才薪酬激励机制 ● 小时工资标准与组合工资模式 ● 司龄补贴的阶段设计与人工成本配置测算 ● 工资发放流程设计 案例:非全员工模式应用案例 工具:薪酬结构设计表单 互动:问答 2、(非全)人才发展机制 ● 内部能力培养级别设计 ● 员工任职能力评级设计 ● 基于员工能力评级的配套管理办法 案例:非全员工任职能力设计 工具:制度体系模型 互动:问答 3、课程总结 ● 总体内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动关系的规范管理？ 2.如何从预防角度进行劳动关系手续操作，防控风险？ 3.不同类型用人方式如何防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者识别多种用人方式及企业对应的责任与义务； ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握劳务、派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源体系成员 【课程时间】1-2 天(6小时/天) 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、招用环节如何进行风险规避? 1、招聘面试录用风险 ● 公示招聘岗位要求 ● 招聘岗位合法化 ● 背景调查不可少 案例:完美的财务总监 工具: 招聘公告模板 互动: 提问 2、新入职手续风险 ● 个人证件验证 ● 入职申请表必不可少 ● 入职办理清单 案例:胆小的技术总工 工具: 入职手续清单 互动: 案例判断 3、劳动合同风险 ● 合同条款约定 ● 社保福利规定 ● 薪酬确认 案例:员工坚持不缴纳社保怎么办？ 工具: 劳动合同模板 互动: 小组讨论 三、使用环节如何进行风险规避? 1、试用期风险管理 ● 明确试用期规定 ● 试用期评价管理 ● 转正考核 案例:较真儿的员工 工具: 试用期管理工具模板 互动: 研讨 2、人力成本角度风险管理 ● 防止员工培训成本打水漂? ● 如何合理发放员工加班费? ● 如何做好带薪假期管理？ 案例:失败的仲裁 工具: 制度模板 互动: 小组讨论 3、人事制度风险管理 ● 如何淘汰不胜任的员工? ● 如何做好考勤管理？ ● 管理制度的法律认可程序 案例:不讲道理的员工 工具: 制度下达流程 互动: 问答 四、异动环节如何进行风险规避? 1、岗位调整对应管理 ● 岗位调整后的对应管理 ● 如何变更劳动合同 ● 劳动合同的续签 ● 如何进行变动沟通 案例:漏发工资的技术总监 工具: 劳动关系管理台账 互动: 研讨 2、员工离职管理 ● 劳动合同到期不续签如何处理 ● 员工主动离职的处理 ● 员工辞退管理 ● 如何进行离职面谈？ ● 保密协议与竞业禁止管理 案例:不告而别的员工 工具: 离职面谈清单 互动: 研讨 3、冲突管理 ● 如何进行裁员谈判? ● 劳动仲裁与劳动诉讼 ● 劳动纠纷应诉要点 案例:不称职的主管 工具: 协商一致解除协议模板 互动: 研讨 五、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。 1.如何从战略角度出发提供人才支持? 2.如何进行人才梯队建设？ 3.AI如何赋能人才发展？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才发展系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 掌握项目制人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习任职资格体系的搭建技巧与系统使用逻辑; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 二、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 三、AI如何赋能人才发展 1、 AI与人才盘点 ● 人才能力精准画像与缺口分析 ● 动态胜任力建模 ● 实时技能评估 案例:某公司“人才画像”管理软件 互动:AI操作流程设计 2、个性化学习路径设计 ● 内部知识管理（数字人培训视频设计） ● 虚拟仿真训练与智能辅导员 ● 培训行为追踪与分析 案例: 生成30天速效学习计划（AI） 工具:数字人视频软件 互动:AI学习计划设计练习 3、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。本课程旨在帮助人力资源从业者系统学习人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等模块，提升专业技能，以更好地适应企业战略发展需求。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才体系系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知系统人力资源管理逻辑:全面了解人力资源管理的六大模块，掌握各模块的核心理念和实践方法； ● 提升专业技能：通过案例分析和实际操作，提高解决实际问题的能力; ● 增强战略思维：学习如何将人力资源管理与企业战略相结合，为企业的长远发展提供支持; ● 优化人力资源配置：掌握招聘与配置的技巧，提高人才选拔和团队构建的效率; ● 提升绩效管理能力：学习如何设计和实施有效的绩效管理体系，激发员工潜能; ● 掌握薪酬福利策略：了解薪酬福利管理的策略和技巧，提高员工满意度和忠诚度; ● 强化劳动关系处理能力：学习如何处理劳动争议，维护企业和员工的合法权益。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 3天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系? 1、人力资源管理的目标 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 ● 如何提高人效? 案例:一个家族企业的发展 工具:人效指标体系模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 战略发展总体逻辑 ● 基于战略需求的人才需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、如何开展人力资源规划? 1、人力资源规划概述 ● 人力资源规划的定义与重要性 ● 人力资源规划的基本流程 ● 基于战略的组织结构配置 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:企业生命周期与组织形态 互动:问答 2、如何进行人力资源需求预测? ● 影响需求的因素 ● 需求预测方法与技术 ● 实操:组织定编设置 案例:某企业战略转型后的人才需求 工具:组织定编表 互动:练习 3、如何进行人力资源供给分析 ● 内部供给分析:人才盘点与继任计划 ● 外部供给分析:招聘渠道与劳动力趋势 ● 实操:如何进行人力资源供需匹配 案例:人才盘点应用案例 工具:人才盘点九宫格 互动:案例演练 4、如何进行人力资源规划的实施与控制 ● 人力资源规划方案设计 ● 实施策略与项目制管理 ● 过程管控与风险管理:如何确保高效平稳达成目标 案例:某公司人力资源规划案例 工具:项目制管理表单 互动:计划设定与风险识别 三、如何高效达成人才招聘配置? 1、招聘工作的策略与流程 ● 招聘工作的目标 ● 制定招聘策略与行动计划 ● 常规招聘流程 工具:招聘流程模型 互动:练习 2、如何进行招聘渠道拓展 ● 传统招聘模式与渠道:网络招聘平台、校园招聘 ● 新型招聘模式与渠道:社交媒体招聘 ● 分类人才渠道设计 案例:一次快速的招聘 工具:渠道模型 互动:小组讨论 3、如何开展面试前准备工作 ● 绘制岗位人才画像 ● 规范化审核标准与流程 ● 实操:岗位人才画像及简历审核 案例:总助招聘 工具:人才五维模型、标准审核模板 互动:问答练习 4、精准面试选拔技巧 ● 如何设置面试问题? ● 面试中的问话技巧(有效倾听、非语言信息、问话技巧) ● 实操:半结构化面试模拟 案例:个极端的面试评价 工具:结构化面试流程、STAR模型, 互动:人才考察方式练习 四、如何建设企业绩效管理体系? 1、内部绩效管理氛围 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 工具:三种解题模式、OER模型 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、绩效指标提取:如何把企业的经营目标转化为具体的工作任务？ ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 3、落地机制设计:设计人人有责的指标落地体系 ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 实践: “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment) 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺书设计 4、过程管控:绩效的过程追踪与管控 ● 运营管理表单体系 ● 绩效追踪的过程体系 ● 管理者必会的绩效沟通与复发哦 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动:模拟员工绩效沟通 五、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 六、如何设计薪酬激励体系框架 1、激励体系范围 ● 激励体系的构成要素 ● 薪酬体系的设计逻辑 ● 激励资源盘点 案例：目标转移的案例; 工具：付薪模型、全面薪酬 互动:企业激励的目的与人群 2、薪酬总额的概念 ● 薪酬总额构成与口径 ● 国有企业薪酬总额的相关文件依据 ● 五种总额核定方法 案例:某企业权限设置与管控模式; 工具:总额核定公式 互动:计算练习 3、薪酬体系落地7步法 ● 如何开展薪酬分析? ● 如何进行总额分配? ● 如何设计薪酬体系? ● 如何进行薪酬套档与测算? ● 如何进行福利设计? ● 如何落地宣传? ● 如何进行成本管控? 案例：薪酬对标案例; 工具：套档模型、回归设计、薪酬设计应用公式 互动:练习 七、如何建设企业与劳动者的和谐关系? 1、企业与劳动者的关系与风险 ● 4种常见关系 ● 企业常见的劳动风险 ● 法律依据与常见条款 案例:劳动者的身份变化案例,劳动风险案例 工具:关系判断表 互动:关系判断练习 2、企业劳动关系全流程风险与规避策略 ● 从招聘到入职管理的风险防控 ● 员工管理环节风险防控(工资支付、考勤管理、加班、补贴、绩效、现金奖惩等) ● 异动及离职的风险防控(员工离职路径模型) 案例:因病去世的员工, 胆小的技术总工, 败诉的劳动争议 工具: 劳动关系全流程风险模型、风险点与避坑指南清单; 互动:小组讨论 3、多元用工关系的风险管理 ● 界定合作双方的权责 ● 风险管理的关键点 ● 风险规避要点 案例: 跑路的人力资源公司 工具: 多种用工模式的风险点及避坑指南 互动: 研讨 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 民航行业面临激烈竞争与快速变革，公司战略落地亟需人才支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变。但当前中层管理者普遍存在以下痛点： 1.认知偏差：认为人才盘点=绩效考核，缺乏战略视角与长期规划意识； 2.工具单一：依赖360评估与九宫格，无法匹配不同岗位差异化需求； 3.结果失效：盘点结果仅用于晋升，未联动培训、梯队建设等管理动作； 4.战略脱节：工具选择与盘点目标局限于短期业务，忽视战略解码需求。 课程针对以上痛点问题，从方向统一、工具掌握、结果应用、系统联动四个维度展开，有理论、有工具、有案例,实操性强，让学员真正实现在人才盘点方面清楚为什么用、知道怎么用、能够具体应用。 意识升级：理解人才盘点对企业战略落地的核心价值； *工具扩容：掌握4类岗位差异化盘点工具及落地场景； 结果闭环：学会将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升方案； 战略对齐：从战略解码到人才校准，建立系统性人才管理思维。 【课程收益】 ● 战略对齐：让企业高层与中层在人才管理维度上目标一致; ● 4+工具匹配：中层管理者针对性掌握本部门的人才盘点工具； ● 策略转化：学习从人效提升的维度将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升策略； ● 3+工具收益：目标拆解工具、盘点方法手册、AI应用提示词模版； 【课程特色】定制设计、工具实操、行业案例、操作 【课程对象】企业前中后台管理者 【课程时间】1.5天(6小时/天) 一、为何人才盘点总被质疑“形式主义”？ 1、战略落地为何需要人才盘点？ ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织的核心目标 案例:“某航线机长断层危机” vs “c航空数字化转型人才储备战” 工具:战略地图拆解 互动:小组共创（输出组织核心目标） 2、人才盘点如何赋能人效提升？ ● 人才经营价值链 ● 战略拆解案例 ● 人才数量与质量盘点维度 案例:某航“人才冗余VS关键岗位真空”困局分析 工具:人才价值链目标拆解 互动:小组共创（输出本部门核心人才需求） 3、破除人才盘点的三大冲突 ● 人力资源部与业务部门对盘点目标的认知冲突 ● 盘点工作与业务实施的时间冲突 ● 评价工具与业务现状的匹配冲突 案例:一线管理者抱怨“盘点耽误航班调度” 互动:冲突原因分析和改善策略 二、如何破除盘点工具“水土不服”？ 1、人才盘点流程与准备步骤 ● 人才盘点五步法 ● 人才盘点基础准备 ● 人才盘点目标确定 案例:一份无效的人才盘点报告: 工具:人才盘点步骤 互动:问答 2、人才画像与胜任建模 ● 脱胎于冰山模型的“人才五维模型” ● 基于JD的胜任力模型设计 ● AI建模方法 案例:川航“英雄机组”能力画像 工具:洋葱模型 互动:AI建模联系 3、人才盘点工具选择 ● 人才盘点工具包（漏斗模型、360评价、素质测评、绩效能力矩阵） ● 人才盘点工具选择（前中后台如何选择？） ● AI建模方法 案例:某司“后备干部”选拔实录 工具:人才盘点模型 互动:测评工具练习 三、如何让人才盘点落地转化？ 1、人才盘点校准会 ● 人才盘点会议的目的 ● 人才盘点会议的流程 ● “合议式”人才盘点会议 案例:国际航线拓展战略与外语人才储备的错位； 互动:问答 2、人才盘点的数据呈现 ● 人才九宫格与人才地图绘制 ● 人力资本ROI评价 ● 人才缺口统计 案例:如何使用AI进行能力盘点？ 工具：人才地图 互动:练习 3、人才盘点的结果转化 ● 人才缺口的补充策略 ● 人才冗余的调整策略 ● 人才资本浪费的重点工作策略 案例:90后机长养成计划 工具：IDP（个人发展计划） 互动:小组共创（形成策略方案） 四、如何如何让高层认可盘点的战略价值？？ 1、人才盘点与内部管理的系统联动 ● 职业发展与人才盘点的关联 ● 人才盘点与薪酬绩效的对接 ● 人才盘点与招聘培养的对接 案例:航空“客改货”期间地勤人员技能再造； 工具：系统性三位一体管理 互动:问答 2、人效的ROI收益计算 ● 选择哪些人效衡量指标？ ● 人才盘点前后的人效目标值 ● 人才盘点应用的效果评价 案例:人效ROI数据测算； 互动:小组共创 3、复盘与转化 ● 内容复盘 ● 答疑 ● 结果转化

【课程背景】 加快推动新质生产力发展，必须要有高水平创新人才队伍作为支撑，这就要求用人方在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为新质生产力提供有力支撑。 1.如何精准识别用人需求? 2.如何构建系统内人才供应体系？ 3.如何提高系统内人才的使用效率？ 4.如何进行人才的用工模式设计？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立本项工作的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 学习如何精准寻找人才发展需求的方法； ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 学习人才效率激发提效的方法设计; ● 学习人才供应配套的用工管理设计及风险防控 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 国资委、人社局对口工作人员、国企集团性公司人力资源负责人 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组研讨 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 二、精准匹配需求的供应链建设逻辑 1、人才供应链的构成 ● 从生命周期维度建设 ● 从全需求维度建设 ● 从系统体系建设 案例:企业建设案例 工具:人才全生命周期流程图 互动:问答 2、人才供应链的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:宝洁人才培养体系 工具:人才供给模型 互动:问答 3、激发人才效率的机制 ● 识别人才的基本需求 ● 人才激励体系设计 ● 人才库与资源池 案例:人才体系设计,军队荣誉体系设计 工具:人才池 互动:小组讨论 三、多重用工模式设计与风险管理 1、匹配人才类型的用工模式 ● 用工模式的4种类型 ● 业务与用工模式匹配选择 ● 风险评估与法律依据 案例:滴滴司机的关系定义 工具:风险识别清单 互动:问答 2、高层次人才合作模式 ● 柔性引进的模式选择 ● 风险防控要点 ● 合理操作方式 案例:咨询顾问的风险 工具:协议模版 互动:问答 3、人才退出路径 ● 多种退出路径 ● 风险防控与操作要点 ● 建设口碑宣传队伍 案例:争议离职 工具:人才退出路径表 互动:问答 4、课程总体回顾 ● 需求部分回顾 ● 建设体系回顾 ● 用工模式回顾

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动用工的规范管理？ 2.如何从预防角度进行人事关系手续操作，防控风险？ 3.如何就不同类型的用工方式防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 0.5 天(3小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动者的身份变化案例 工具:关系判断表 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动风险有哪些？ ● 直接风险 ● 间接风险 ● 损失与处罚依据 案例:一个风险案例 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:因病去世的员工 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、员工的入在离职风险如何规避? 1、入职环节风险防控 ● 入职手续办理 ● 合同签订的有效性 ● 员工岗前培训 ● 员工试用期标准及解除约定 案例:胆小的技术总工 工具: 风险点与避坑指南清单; 互动: 案例判断 2、员工管理环节风险防控 ● 成本管理的8大风险点(工资支付、考勤管理、加班、补贴、绩效、现金奖惩等) ● 培训与安全的4大风险点 ● 制度管理的风险与程序 案例:败诉的劳动争议 工具: 风险点与避坑指南 互动: 小组讨论 3、异动及离职的风险防控 ● 岗位变动的对应管理 ● 合同的续签与终止 ● 员工离职的路径及风险管理 ● 如何进行离职面谈? 案例:漏发工资的技术总监 工具: 风险点与避坑指南 互动: 研讨 三、AI在劳动关系管理中的应用 1、合同审查及用工风险管理 ● 合同自动审查 ● 法律风险预警 ● 纠纷策略管理及证据链整理 案例: AI部署防控案例 互动: 研讨 2、智能化分析与管理 ● 政策机器人设置 ● 员工情绪智能感知与主动干预管理设计 ● 离职预测 案例: AI部署防控案例 互动: 研讨 3、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问答

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动关系的规范管理？ 2.如何从预防角度进行劳动关系手续操作，防控风险？ 3.不同类型用人方式如何防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者识别多种用人方式及企业对应的责任与义务； ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握劳务、派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 1-2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、招用环节如何进行风险规避? 1、招聘面试录用风险 ● 公示招聘岗位要求 ● 招聘岗位合法化 ● 背景调查不可少 案例:完美的财务总监 工具: 招聘公告模板 互动: 提问 2、新入职手续风险 ● 个人证件验证 ● 入职申请表必不可少 ● 入职办理清单 案例:胆小的技术总工 工具: 入职手续清单 互动: 案例判断 3、劳动合同风险 ● 合同条款约定 ● 社保福利规定 ● 薪酬确认 案例:员工坚持不缴纳社保怎么办？ 工具: 劳动合同模板 互动: 小组讨论 三、使用环节如何进行风险规避? 1、试用期风险管理 ● 明确试用期规定 ● 试用期评价管理 ● 转正考核 案例:较真儿的员工 工具: 试用期管理工具模板 互动: 研讨 2、人力成本角度风险管理 ● 防止员工培训成本打水漂? ● 如何合理发放员工加班费? ● 如何做好带薪假期管理？ 案例:失败的仲裁 工具: 制度模板 互动: 小组讨论 3、人事制度风险管理 ● 如何淘汰不胜任的员工? ● 如何做好考勤管理？ ● 管理制度的法律认可程序 案例:不讲道理的员工 工具: 制度下达流程 互动: 问答 四、异动环节如何进行风险规避? 1、岗位调整对应管理 ● 岗位调整后的对应管理 ● 如何变更劳动合同 ● 劳动合同的续签 ● 如何进行变动沟通 案例:漏发工资的技术总监 工具: 劳动关系管理台账 互动: 研讨 2、员工离职管理 ● 劳动合同到期不续签如何处理 ● 员工主动离职的处理 ● 员工辞退管理 ● 如何进行离职面谈？ ● 保密协议与竞业禁止管理 案例:不告而别的员工 工具: 离职面谈清单 互动: 研讨 3、冲突管理 ● 如何进行裁员谈判? ● 劳动仲裁与劳动诉讼 ● 劳动纠纷应诉要点 案例:不称职的主管 工具: 协商一致解除协议模板 互动: 研讨 五、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论

【课程背景】 在当今快速变化的商业环境中，员工的经验是企业最宝贵的资产之一。员工在日常工作中的洞察、解决问题的方法以及创新思维，都是企业竞争力的关键。然而，这些宝贵的经验往往未能得到有效的记录和传承，导致知识和技能的流失。”员工经验萃取及结构化呈现”课程，旨在帮助企业系统地收集、整理和分享员工的经验和知识，以提升团队的整体效能和创新能力,并能够把内容进行传递。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决学员进行信息收集和总结并进行汇报和传递的能力。 【课程收益】 1. 经验萃取技能提升：通过本课程，参与者将学习如何识别和提取员工的关键经验和最佳实践，将其转化为可复制、可传播的知识资产。 2. 知识管理能力增强：课程将教授如何建立有效的知识管理体系，确保员工的经验得到妥善保存和利用，避免知识流失。 3. 结构化思维训练：参与者将学习如何将复杂的经验信息进行结构化整理，提高逻辑思维和问题解决能力。 4. 沟通技巧提升：课程将涉及如何有效地沟通和呈现员工经验，增强内部沟通技巧，减少误解和冲突。 通过半天的集中学习和实践，参与者将能够掌握员工经验萃取及结构化呈现的关键技能，为企业的长期发展和知识传承打下坚实的基础。 【课程收益】 ● 掌握经验萃取工具,能够进行个人经验提取; ● 认知结构化表达思维与技巧,能够进行报告及文件类的结构化呈现; ● 通过场景演练,进行结构化表达技巧运用。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系人员、中基层管理者 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、经验萃取方法与练习 1、经验萃取的定义与案例 ● 什么是经验萃取？ ● 经验萃取助力组织发展 ● 经验萃取的实践案例 案例:如何快速写一本书？ 互动:案例讨论 2、经验萃取的方法 ● 访谈引导萃取 ● 材料阅读萃取 ● 共创引导萃取 ● 自我萃取 案例:材料萃取成功案例 互动:案例讨论 3、经验萃取的流程 ● 萃取规划 ● 实际萃取 ● 结构化 ● 产出传播 案例:岗位经验内化萃取 工具:萃取模型 互动:个人经验萃取练习 二、结构化呈现与表达技巧 1、结构化表达的基础与技巧 ● 结构化思维 ● 金字塔原理与MECE原则 ● 文件结构化拆解 案例:好的报告拆解 模型: MECE模型 互动:案例讨论 2、高效表达策略 ● TOPS原则：瞄准听众、周延完整、掷地有声、数据硬核 ● 日常沟通中的表达策略 ● 演讲中的高效表达策略 案例:沟通表达案例。 模型: TOPS 互动:案例讨论 3、结构化表达练习 ● 基于案例场景的结构化表达策略制定 ● 场景表达练习 案例:结构化表达策略 互动:练习 三、综合应用与练习 1、经验萃取和结构化表达在实际工作中的应用 ● 分组讨论 ● 经验分享与案例寻找 ● 工作场景需求确定 互动:小组讨论 2、工作需求问题解决演练 ● 解决方案分析 ● 一对一练习 互动:小组练习 3、内容回顾 ● 技巧回顾 ● 操作掌握自我评估

【课程背景】 经济持续低迷，很多企业面临着市场竞争激烈、人力成本控制压力大、人才流失风险高等挑战。人力资源管理者需要在保证员工满意度和绩效的同时，优化人力成本结构，提升公司整体运营效率，但在实际运行中存在以下三大问题： 战略落地困境：企业战略常停留于顶层设计，HR体系管理者缺乏系统化的拆解工具与经营思维，导致目标传递断层、执行追踪低效，难以将真正实现人才驱动战略的价值贡献。 管理效能瓶颈：传统管理模式依赖经验驱动，HR管理者对财务、人效等核心指标的分析能力不足，资源分配与过程管控缺乏科学依据，影响整体运营效率。 技术应用滞后：AI技术已渗透各行业，但很多HR管理者对AI工具的认知仍停留在概念阶段，数据分析、事务工作处理等日常办公场景依赖人工耗时处理，未能释放数字化工具的提效潜力。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源管理中的价值贡献与提效问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 构建AI提效底层逻辑：掌握“单点提效→流程嵌入→全链路优化”进阶模型，精准识别招聘、培训等六大模块的高价值场景； ● AI操作实战：复用其他企业方法论（如智能简历匹配系统等）；现场运用AI工具，生成岗位画像模板等即用型工具； ● 带走数字化转型资源包：包含《HR六大模块场景对照表》、《标准指令库》； ● 绘制人力资源管理价值点：运用杜邦分析法，从企业经营的视角建设人力资源管理价值呈现指标体系； ● 掌握人力成本分析方法：运用三类成本分析法，分析识别成本结构问题并辅助决策。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩 【课程对象】 HR体系成员 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 模块1 AI赋能HR提效（上午） 一、AI提效逻辑与应用（基础版）1.5H 1、AI工具特性与应用场景 ● HR的工作痛点 ● AI工具的特点（七大工具特点与比对） ● HR应用方向（场景识别） 工具:deepseek、豆包、元宝、通义、kimi、讯飞、文心一言、HR场景对照表 互动:头脑风暴、小组讨论 2、AI工具的提效逻辑 ● Deepseek智能体案例 ● AI提效的三重逻辑 ● 成功要素：4大要素 案例：某500强企业智能体部署案例 工具:成熟度自诊表 互动:状态评估 3、AI指令操作及基础应用练习 ● 指令四维模型 ● 指令实操练习（招聘JD、一键PPT） ● 延伸应用/操作练习（AI做图、数字人视频） 工具:指令组合 互动:操作练习 二、AI在HR中的提效应用（进阶版）(1.5H) 1、工作流程节点与AI提效点判断 ● 工作流程绘制与触点寻找 ● AI提效点寻找 ● 输出：本企业HR流程AI提效清单 案例：某企业招聘流程触点优化 互动:小组讨论 2、实践应用案例 ● 招聘流程嵌入案例：简历比对应用 ● 人才盘点应用：精准人才需求及能力盘点 ● 绩效管理应用：绩效指标设定 ● 薪酬管理应用：薪酬对标及分析 ● 员工关系应用：合同审核及人员离职预测 ● 人力资源规划：数据敏感度分析及决策建议 案例：各类应用案例 实操练习：选择任务指令进行练习 3、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑 模块2 战略落地中的经营思维与成本分析决策 一、战略落地认知与价值指标体系(1H) 1、企业的战略落地逻辑(三级管理工具) ● 经营计划设定模型 ● 战略落地模型 ● 目标管理循环 案例:柔宇的陨落、业务增长案例 工具: W模型、战略落地模型、目标管理八步法 互动:问答 2、人力资源管理如何体现价值？ ● 一个难题：HR的价值如何体现？ ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 人力资源价值的量化呈现：人力资源仪表盘 案例：HRD的困境 工具: 人力资源价值链 互动:头脑风暴 3、如何识别人力资源管理中的价值指标 ● 识别企业经营效率-杜邦分析法 ● 用杜邦分析法拆解业务指标 ● 实战：绘制提高企业运营效率的人力指标体系 案例：一个生意选择（资产周转率） 工具: 杜邦分析法 互动:团队共创 二、人力资源成本分析及经营决策建议（deep seek应用技巧） 1、人力成本结构 ● 人力成本的显性与隐形结构（薪酬/福利/招聘费） vs（低效会议/流程冗余） ● 本行业特有成本分类项 ● 绘制人力资源利润表 案例：某企业人力成本结构案例 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 2、人力成本分析方法 ● 人力成本分析的困境（仅做表层分析） ● 人力成本分析三类方法（对照法、有效性分析、敏感度分析） ● 人力成本分析的三层应用（价值呈现、决策分析、协同语境） 案例：被老板骂的分析报表 工具: 分析方法清单 互动:练习（deepseek应用） 3、人力成本数据与结构分析实践应用（deepseek应用） ● 决策链1：人才结构分析与招聘渠道选择 ● 决策链2：从人才盘点到培训项目设计 ● 决策链3：从人均产值到用工结构调整 ● 决策链4：从离职成本损失到管理调整 案例：巧用量化分析降本28% 互动:分析练习 4、课程回顾与转化计划 ● 内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 企业共享中心作为独立核算主体，在日常工作中存在以下痛点问题： 1. 流程冗余导致效率低下，跨部门协作困难 2. 编制设定缺乏科学依据，人效难以量化 3. 业务拆分标准模糊，拆分后管理复杂度上升 如何通过流程与编制优化提升运营效率？ 课程主要介绍流程优化、编制核定的相关应用工具，并带领学员一同探讨如何进行业务的最有拆分方法。 【课程收益】 学员将实现“认知升级-工具武装-提效应用”三维突破认知AI对人力资源管理工作的影响； ● 掌握流程优化方法论，提升跨流程协同效率； ● 学会基于业务需求动态调整编制的工具； ● 建立业务拆分评估框架，降低拆分风险 【课程特色】逻辑清晰；实战聚焦，方法输出 【课程对象】人力资源体系员工 【课程时间】3小时 一、业务流程与职责优化（1H） 1、流程诊断工具 ● 组织关系图识别组织职能缺失点 ● 泳道图分析法：聚焦跨部门流程堵点 ● 流程优化工具 案例：J公司组织关系分析、某企业产品交付流程问题点识别 工具:组织关系图、流程优化工具清淡 互动:头脑风暴 2、职责优化工具 ● 职能分解工具ARCPI ● 职责管理矩阵（RACI）模型 ● 工作分析 案例：工作分析案例 工具:RACI 互动:制IT系统升级项目的RACI矩阵 3、敏捷协作管理 ● SLA（服务水平协议）量化交付 ● HR、IT、财务SLA交付标准 ● 研讨：标准设定 案例：某HR共享中心通过SLA效能提高 互动:小组讨论 二、编制设定方法论（1.5H） 1、全面预算管理的基本逻辑与总量控制 ● 从战略到业务落地的W循环 ● 预算总额编制方法（业绩目标反推法、业务增长比例法、总额限定法） ● 总额结构分解（成本结构、单位结构） 案例:阿里巴巴的预算管理逻辑 工具: 预算编制方法 互动:问答 2、编制测算工具（9法） ● 劳动效率法 ● 数据对标法 ● 业务核定法 ● 预算控制 ● 职责分解 ● 专家研讨法 ● 行业比例法 ● 设备定编法 ● 流程分析法 案例：定编方法 工具:定编工具表 互动:方法练习、小组讨论：本企业目前适用的定编方法 二、业务拆分策略（0.5H） 1、拆分评估维度 ● 战略聚焦度、运营独立性、成本可计量性 ● 拆分风险识别与预防 ● 拆分后供应策略 案例:某集团将IT基础设施与开发团队拆分，成本透明度提升 工具: 拆分评估标 互动:小组研讨 2、内容回顾 ● 工具回顾 ● 答疑

【课程背景】 每一个企业都希望能够做到“基业长青”。 企业的发展是分阶段的，每从一个阶段跃升到新阶段的时候，企业都要进行业务升级与创新，组织与人才的调整，同时还需要进行企业文化的适配。缺乏适配的企业会出现发展乏力的情况，甚至会出现发展的停滞和倒退。 如何破解企业中的“推不动”文化？ 如何在组织内部形成良性的文化氛围？ 如何才能建立与组织发展适配的文化？ 如何让文化推动建设优秀团队？ 如何让文化在组织内部落地生根？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，汇集团队10年的企业文化咨询、研究成果，吸收了来自华为、中国移动、海尔、英特尔、松下、宝洁、广州地铁、联想、IBM等优秀企业的企业文化突破经验，高密度、超实用、简单可执行，真实的案例共享，让您体验到对企业文化突破的深刻感悟和运筹帷幄。培训后的《企业文化手册》范例、《企业文化考核表》、《企业行为规范》范本等一流资料，让学员通过系统学习、感悟企业文化，并对本企业的文化进行系统梳理。不仅提供方法，更提供现场的演练，让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认识企业文化的本质内容, 帮助团队寻找影响团队效率的因素； ● 学习国内外优秀企业的成功经验,帮助团队寻找本企业激励人心的文化故事; ● 掌握团队的激励技巧,寻找适合本团队的文化激励措施; ● 掌握组织文化诊断工具,寻找适合组织当前阶段的文化模式; ● 学习团队建立共识的工具,进行团队文化共创计划制定; ● 了解文化落地案例和工具,制定本企业文化落地路径 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业各层级管理者 【课程时间】 1-2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、破解推不动文化:企业文化的本质 1、文化的本质是什么 ● 工作中的” 推不动”场景 ● 企业文化的本质与三要件 ● 企业文化的发展阶段 案例: 医院医患关系案例分析;阿里巴巴价值观的变迁 工具:文化模型 互动:问答 2、发掘企业文化问题的深层原因 ● 文化的三个层次 ● 好制度为何无法落地 ● PDPR分析法寻找内部不协调 案例: 矿长下井制的由来 工具:PDPR分析模型 互动:小组研讨 3、修炼1:寻找价值观与经营行为的不协调 ● 认知习惯性防卫 ● 典型不协调现象 ● 团队研讨 案例:医药公司老板的红线 工具:团队研讨流程、世界咖啡 互动:头脑风暴 二、破解“神话”企业：基业长青的四个秘诀 1、组织存在的2个根本问题 ● 企业存在目的与源动力 ● 优秀企业的启示及企业与个人维度的应用 ● 易经与基业长青的4个结合 案例:寓言故事、创业13年老板的反思 互动:研讨 2、基业长青企业的成功法则 ● 建立顺应天道的价值理念 ● 哈佛大学的4+2成功法则 ● 破解企业发展的动力源 案例:欧洲商业银行、华为基本法 工具:4+2模型 互动:问答 3、修炼2: 寻找企业文化的精彩故事 ● 企业文化故事提炼SCQA法 ● 文化故事示例 ● 小组研讨 案例:欧洲商业银行、华为基本法 工具:4+2模型 互动:头脑风暴 三、破解时代难题：走出经营困局的杠杆解 1、解题的三个思路 ● 症状解、系统解、杠杆解 ● 激发员工撬动人力资本 ● 新世代员工管理的三个维度 案例:全员奔驰的团队; 工具:需求探寻四法 互动:需求探寻练习 2、激发员工的意愿度 ● 激励理论 ● 有效的激励措施 ● 管理者的3大激发技巧 案例:销冠离职的案例;被退学6次的孩子; 工具:信任公式; 互动:问答 3、修炼3: 寻找有创意的激励措施 ● 建设企业的荣誉体系 ● 建设团队创意激励措施 ● 小组讨论: 案例：年底奖金,阿里的奖励,军队荣誉体系; 工具:团队研讨模版 互动:团队研讨 四、破解战略密码:从文化到战略落地的逻辑 1、企业落地的系统逻辑 ● 企业经营全景图 ● 战略落地的三大机制 ● 企业管理三板斧 案例:战略达成案例; 工具:战略达成逻辑图 互动:问答 2、团队与战略的适配 ● 中高层的胜任要求 ● 组织发展与能力适配模型 ● 人才盘点九宫格 案例:新业务板块的组织构建; 工具:人才盘点模型 互动:问答 3、修炼4:寻找与战略的文化 ● 战略与文化的适配模型 ● 文化诊断工具 ● 小组讨论 修炼案例:文化发展案例; 工具:文化诊断模型 互动:团队引导 五、破解行为密码:如何从理念转化为行为 1、文化是如何运行的 ● 文化的形成与运行机制 ● 文化与制度的关系 ● 文化的外显性表现 案例:淘宝企业文化的发展; 工具:文化落地机制 互动:问答 2、文化落地的具体步骤 ● 文化落地模型 ● 文化类型与业务高度相关 ● 集团公司能否存在多种文化? 案例:小米与阿里铁军、集团公司新文化建设; 工具:文化落地模型 互动:问答 3、修炼5:企业文化建设路径 ● 铁军是如何建成的 ● 团队研讨规则 ● 团队研讨 工具:团队引导工具 互动:愿景共创 六、破解落地密码:价值观考核的实践应用 1、价值观的考核操作 ● 价值观考核的细则设置 ● 价值观考核的制度挂钩与评估 ● 如何闻一个团队的味道 案例:阿里巴巴的价值观考核,GT的文化变革; 工具:价值观考核模版 互动:问答 2、修炼六:价值观的考核研讨 ● 价值观考核能否在本单位落地? ● 文化如何激发员工? ● 小组研讨 案例:标杆的作用; 工具:漫游挂图 互动:团队引导 3、课程总结 ● 心法部分课程内容回顾 ● 实践部分课程内容回顾 ● 学员行动计划

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。 1.如何选择恰当的人力资源管理模式？ 2.如何从战略角度出发提供人才支持? 3.如何进行进行人才供应链建设？ 4.如何进行人才梯队建设？ 5.如何进行人员有效激励？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才体系系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 掌握项目制人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习任职资格体系的搭建技巧与系统使用逻辑; ● 掌握激励管理论及激励技巧； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例:一个家族企业的发展 工具:管理发展模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 模型构建逻辑 ● 企业需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 三、精准匹配需求的供应链建设逻辑 1、人才供应链的构成 ● 人才类别与用工设置 ● 不同模式匹配 ● 风险防控 案例:企业用工设计案例 工具:风险清单 互动:问答 2、人才供应链的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:海尔的人才供应体系 工具:人才供给模型 互动:问答 3、人才招聘的选拔操作 ● 三类招聘形式(社招、校招与内聘) ● 规范化招聘流程与测评工具 ● 面试技术 案例:*国企内部竞聘项目 工具:标准化招聘流程 互动:问答 四、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 五、如何进行人才激励设计 1、 企业激励模式 ● 需求与激励理论 ● 激励的目的 ● 激励的几种形式 案例:激励故事 工具:激励理论模型 互动:问答 2、 物质激励设计 ● 薪酬设计的多种形式 ● 薪酬激励的核心:保障公平 ● 岗位工资标准与工资结构设计 案例:人工成本核算 工具:岗位价值评估的操作 互动:问答 3、 非物质激励设计 ● 激励的特性与失效状态 ● 创意激励措施 ● 团队激励资源盘点 案例:荣誉体系建设 工具:激励资源库 互动:问答 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 贵公司在人员效能管理方面是否存在以下问题： 1. 人效评估体系不完善：缺乏科学的评估指标和工具，难以量化劳务人员的工作效率。 2. 数据分析能力不足：未能充分利用数据分析工具优化管理决策。 3. 管理方法单一：在目标设定、培训管理、编制管理等方面缺乏系统性和针对性，导致劳务人员工作效率难以持续提升。 方案课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源管理中的成本分析问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上持续提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立有效的人效评估体系：掌握科学的人效评估方法，量化劳务人员的工作表现； ● 运用恰当的数据分析工具：学会使用数据分析工具，优化管理决策提升人效； ● 选择合适的管理方法：掌握目标设定、培训管理、编制管理等核心方法，提升劳务人员的工作效率； ● 输出可落地的成果：制定符合公司实际的人效提升方案，并能够持续优化。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、HRBP 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人效指标体系建设（1小时） 1、人效的定义与核心指标 ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 什么是人效？人效的核心价值是什么？ ● 人效的常见指标：人均产值、工时利用率、任务完成率等 案例：某大厂人效评估体系的实际应用 工具: 人效指标体系 互动:头脑风暴 2、设计基于人效经营价值链的指标体系 ● 如何根据公司业务特点设计人效评估指标？ ● 指标体系的层级：财务、结构、项目 ● 实战：绘制本企业人效指标体系 案例：从战略设定到人效落地的案例 工具:人效经营价值链 互动:团队共创 3、人效评估的实施与优化 ● 如何收集和分析人效数据？ ● 本行业特有成本分类项 ● 绘制人力资源利润表 案例：某公司人效评估体系优化 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 二、人效分析方法与降本增效路径（3小时） 1、人效与人力成本分析方法 ● 人效分析的困境（仅做表层分析） ● 人效分析三类方法（对照法、有效性分析、敏感度分析） ● 人效分析的三层应用（价值呈现、决策分析、协同语境） 案例：被老板骂的分析报表 工具: 分析方法清单 互动:练习（deepseek应用） 2、人力成本数据与提效分析实践应用 ● 决策链1：人才结构分析与招聘渠道选择 ● 决策链2：从人才盘点到培训项目设计 ● 决策链3：从人均产值到用工结构调整 案例：巧用量化分析降本28% 互动:编制设定练习（如何根据项目需求合理配置劳务人员？） 3、人效降本策略 ● 人效降本：识别浪费点的评审方法（德鲁克成本四维） ● 人效提升：九宫格提效模型 ● 团队共创：找出本企业可行的降本策略 案例：低价值点寻找、增效案例（项目制用工的SOW（工作说明书）优化技巧） 互动:团队共创 三、人员的降本增效管理技巧（2小时） 1、目标与计划管理 ● 目标设定管理逻辑 ● 目标落地的四步法 ● 达成结果应用 案例:阿里目标管理 互动:分享 2、培训管理与技能提升 ● 如何设计针对性的培训计划？ ● 培训效果的评估与优化 ● 工作流程培训与管理 案例:阿里目标管理 工具：培训需求分析表、流程化管理表单 互动:情景模拟 3、激励机制的设计与应用 ● 如何设计多元化的激励机制？ ● 物质激励与精神激励的结合 ● 团队共创：设计创意非物质激励 案例:创意激励案例 工具: 激励原理 互动:漫游挂图 4、回顾 ● 内容回顾 ● 落地计划 ● 优化研讨 互动: 制定《90天降本增效实施路线图》

【课程背景】 随着人工智能、元宇宙、web3.0等新技术的飞速发展，科技正在不断改变生活。政府工作报告中提到加快发展新质生产力被列为2024年十大工作任务之一。随着第四次工业革命的到来,企业面临新的机遇与挑战,众多企业纷纷加速数字化转型的步伐，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的商业环境。 企业的发展推动了组织与人才的发展,人力资源作为企业经营的要素,其运行模式也在不断变化,部分企业组织形态已经进化出数字化“智能组织”,人才发展又应当如何进行匹配呢?人力资源管理如何为企业发展贡献价值?如何拥抱新技术? 本课程站在企业数字化转型的背景下,从人力资源价值贡献的本质出发,不仅揭示企业的根本需求,同时也诠释了组织人才发展的创新实践与数字化应用方向,旨在助力企业在数智化时代把握先机，赢得持续竞争优势。 【课程收益】 ● 认知战略人力资源管理逻辑； ● 明确人力资源管理在人效提升中的价值与要求; ● 了解人才梯队体系构建要素与数字化应用技术; ● 熟悉人才培养中的创新应用模式； ● 掌握AI技术在人力资源管理领域的应用趋势 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩; 【课程对象】 企业人力资源管理从业人员 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人力资源管理 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 企业战略落地模型 案例: 一个家族企业的发展 工具: 管理发展模型 互动: 模式选择练习 2、人效提升指标与价值点 ● 人效指标体系---人力资源经营价值链 ● 人效的三条参照线 ● 人力资源维度可采用的提效措施 案例: 经营增长案例 工具: 人效九宫格 互动: 团队引导 3、人力资源工作者的角色要求 ● 企业梦想系统 ● 组织与员工的四种形态 ● 人力资源从业者的定位与角色 案例: 人力资源工作策略 工具: 系统逻辑模型 互动: 小组讨论 二、人才发展的实践案例 1、人才发展机制应用 ● 人才晋升率:任职资格管理与职位晋升的关联 ● 人才密度: 任职资格管理与绩效评价的关联 ● 人才储备率: 任职资格管理与轮岗制度的关联 案例: 系统人力资源管理应用案例: 工具: 三维一体管理模型 互动: 小组演练 2、人才选拔培养实践案例 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 关键岗位的选拔标准与机制 ● 人才培养项目化管理 案例: J企业后备干部选拔, H企业销售团队培养项目 工具: 分类培养模型 互动: 任务演练 3、岗位轮岗实践案例 ● 名企案例1:全体系的人才轮岗机制 ● 名企案例2:高管轮值机制 ● 创新实践:某企业产融结合的降本案例 案例: 华为用腾讯人才轮岗案例,L企业校企培养中的产融结合 互动: 研讨 三、AI技术在人力资源管理领域的应用 1、组织发展与进化 ● 企业组织形态变迁 ● 智能化组织的特征 ● 智能化组织的价值点 案例: 百度智能化组织 互动: 问答 2、人员管理中的数字化应用 ● 员工关系管理中的数字化应用 ● 绩效管理中的数字化应用 ● 薪酬管理中的数字化应用 案例: AI数字人应用 互动: 问答 3、梯队建设中的数字化应用 ● 人才选拔中的AI应用 ● 人才盘点中的测评技术 ● 人才培养中的数字化技术 案例: 人才选拔案例 互动: 小组讨论 4、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 经济下行期，各行业都面临市场竞争加剧、技术升级、成本精细化管控等挑战，传统组织架构与岗位设计难以适应业务需求。如何通过科学的组织设计，提升组织效能、优化人岗匹配、控制人工成本，成为人力资源管理的核心命题。本课程以“战略解码”为出发点，结合行业特性，提供可落地的组织设计与编制管理工具。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 方法论掌握：理解组织设计的底层逻辑与行业适配要点； ● 工具应用：掌握战略解码、流程分析、岗位评估等6+实用工具； ● 变革推动：学会化解组织调整中的阻力，推动HR与业务部门协同落地 ● 实战案例：对标头部企业的组织优化经验; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、战略解码与组织诊断（2H） 1、战略对齐——从战略到组织设计 ● 战略对组织设计的影响路径（业务布局→能力需求→结构适配） ● 企业典型战略场景（智慧化转型、区域并购、降本增效） ● 战略解码工具：平衡计分卡（BSC）与战略地图绘制 案例: 通过战略地图拆解决定岗位能力的需求 工具: 战略地图 互动:问答 2、组织诊断——识别效能瓶颈 ● 组织健康度诊断模型（六个盒子、7S模型） ● 企业常见问题（流程冗余、权责不清、跨部门协同弱） ● 数据收集方法（访谈提纲设计、问卷调研、流程交叉） 案例: J企业组织健康度检查 工具: 《企业组织健康度诊断表》 互动:问答 3、关键流程识别——聚焦核心价值链 ● 核心业务流程识别 ● 流程优化方法（ESIA） ● 流程与岗位的映射关系（关键活动→岗位职责） 案例: 流程重组实现编制减少 工具: 流程优化工具 互动:流程梳理练习 二、结构设计与岗位优化（2H） 1、适配业务场景的组织结构设计 ● 组织结构类型（职能型、区域型、矩阵型） ● 结构设计四要素（战略导向、管控模式、规模、技术复杂度） ● 敏捷组织设计（项目制团队、共享服务中心） 案例: 对比A公司（传统职能制）与B公司（区域矩阵制）的运维效率差异 工具: 组织结构类型 互动:问答 2、岗位设计——从职责到能力 ● 岗位设计的四要素（职责、权限、协作关系、任职资格） ● 岗位说明书撰写技巧（动词化描述、量化输出） ● 岗位动态调整机制（技术替代、业务外包、人效分析） 工具: 《岗位说明书模板》 互动:练习 3、岗位设计——从职责到能力 ● 集权与分权平衡（总部与区域公司的权责划分） ● RACI矩阵在跨部门协作中的应用 ● 企业典型权责冲突场景 案例：某水务公司通过RACI缩短决策连 工具: 《RACI矩阵》 互动:练习 三、编制设置与动态管理（2H） 1、编制评估——科学定岗定编 ● 编制测算方法（工作量分析法、标杆对照法、预算控制法） ● 人效数据应用（人均供水量、万元产值人工成本） ● 编制沟通技巧（业务部门博弈、数据可视化呈现） 案例: 某企业编制核定案例 工具: 《企业编制测算表》 互动:问答 2、编制动态管理 ● 编制弹性设计（季节性用工、共享用工池） ● 编制监控机制（月度人效分析、编制红绿灯预警） ● 行业特殊场景（汛期应急、智慧化减编过渡方案） 案例: 高峰需求人员供应管理 工具: 《弹性预算表》 互动:小组讨论 3、编制管理阻力 ● 阻力来源（员工安全感、既得利益者、文化惯性） ● 沟通四步法（共启愿景、试点先行、反馈迭代、固化机制） ● 企业变革成功要素（高管支持、工会协商、员工安置） 案例: 马斯克的效率部 工具: 《组织变革风险评估表》 互动:小组讨论 4、复盘与回顾 ● 内容回顾 ● 答疑

【课程背景】 1. 组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2. 如何构建人力资源系统管理体系? 3. 人力资源从业者的价值在何处? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的支撑业务发展,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程。衡量人力资源工作价值高低有三个维度,满足基础运行要求,满足业务发展要求,满足企业战略需求。 课程从支撑企业战略落地的系统角度展开,围绕企业人才引育用留的全链条管理模块，结合企业自身的工作进行理论与实践案例介绍。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人力资源系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知战略维度的人力资源管理模型,明确当前阶段的工作重点； ● 学习人才全生命周期管理的理念与方法,盘点工作难题; ● 掌握人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习绩效管理体系的设置技巧与制度系统联动逻辑; ● 掌握激励管理论及激励技巧； ● 学习人才管理周期种的劳动风险管理技巧 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例:一个家族企业的发展 工具:管理发展模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 模型构建逻辑 ● 企业需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、从战略发展视角定义人力资源需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:战略地图 练习:战略地图绘制 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、人才供应链生命周期管理模式 ● 人才供应链的主要流程 ● 人才类别与用工模式匹配 ● 风险防控 案例:企业用工设计案例 工具:风险清单 互动:问答 三、精准匹配需求的人才供应渠道 1、人才的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:海尔的人才供应体系 工具:人才供给模型 互动:问答 2、人才招聘的选拔操作 ● 三类招聘形式(社招、校招与内聘) ● 规范化招聘流程与测评工具 ● 面试评估技术 案例:*企业内部竞聘项目 工具:标准化招聘流程 互动:问答 3、人才招聘的实践难题探索 ● 用工成本与需求的矛盾 ● 用工质量与需求的矛盾 ● 难题研讨:寻找多个解决方案 案例:G公司的产线管理模式 工具:策略寻找组合 互动:小组研讨 四、企业绩效管理体系落地 1、企业绩效运行评估 ● 绩效评估标准自检 ● 常见问题分析 ● 企业的五种绩效管理模式与三种效率 案例:某企业绩效执行案例; 工具:企业三种效率 互动:为什么人力资源的工作无效? 2、战略绩效管理体系建设逻辑 ● 战略绩效管理的主要步骤 ● 绩效管理过程中的三大难点 ● 华为与阿里的绩效管理模式 案例:HQ公司的绩效管理体系建设; 工具:PBC 互动:工作难点问题互动 3、人力资源管理在绩效管理中的作用 ● 对绩效的运行管理职责 ● 绩效过程管理与评估 ● 探讨:衡量人力资源管理的指标 案例:不讨好的HR; 工具:绩效台账 互动:指标设置 五、如何进行全过程风险防控 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 3、多元用工模式的风险规避 ● 劳务关系如何规避风险 ● 劳务派遣与外包关系的风险规避 ● 从试用到调岗管理 ● 用工风险研讨 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 六、如何进行人才激励设计 1、 企业激励模式 ● 需求与激励理论 ● 激励的目的 ● 激励的几种形式 案例:激励故事 工具:激励理论模型 互动:问答 2、 物质激励设计 ● 薪酬设计的多种形式 ● 薪酬激励的核心:保障公平 ● 岗位工资标准与工资结构设计 案例:人工成本核算 工具:岗位价值评估的操作 互动:问答 3、 非物质激励设计 ● 激励的特性与失效状态 ● 创意激励措施 ● 团队激励资源盘点 案例:荣誉体系建设 工具:激励资源库 互动:问答 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 1.组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2.如何构建人力资源系统管理体系? 3.组织扩张期如何进行四定设计? 4.组织收缩期如何进行人员管理? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的满足企业诉求,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程,岗位设计与分析是人力资源体系建设的基石。 本课程围绕企业实际的业务场景从整体人力资源规划的视角如何开展工作,制定企业的四定方案与人次盘点流程。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 认知组织变化时人力资源管理的对应支持策略; ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习四定操作路径; ● 学习岗位职责梳理的基本技巧; ● 练习岗位价值评估工具; ● 学习人才盘点的基本流程与技巧; 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】人力资源体系员工 【课程时间】1-2天(6小时/天) 一、人力资源管理如何支撑组织 1、人力资源管理的系统逻辑 ● 组织发展阶段与个人职业成长期 ● 人才全生命周期模型 ● 企业需求推演 案例: J企业新业务板块建设 工具: 系统化体系构建流程 互动:问答 2、人力资源规划管理实践 ● 人力资源从业者的价值体现 ● 组织扩张期的策略 ● 组织调整期的策略 ● 组织收缩期的策略 案例:不同组织阶段人力资源管理实践 互动:案例分析 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、四定方案如何设计? 1、 以终为始的设计流程 ● 自上而下的组织设计(组织、部门职能设置) ● 如何定岗:基于职能(流程)分解 ● 如何定员:基于工作内容核定 ● 练习:案例实践 案例:组织设计、产线岗位确定 工具:价值链模型 互动:练习 2、 核心工具1:岗位说明书编制及应用 ● 如何定责:岗位职责的梳理方法 ● 岗位说明书的应用范围 ● 应用1:绩效指标提取 ● 应用2:任职资格体系建设 ● 应用3:劳动风险防控 案例:岗位说明书的应用, 华为任职资格体系 工具:JD模版 互动:职责梳理练习与指标提取练习 3、 核心工具2:岗位价值评估 ● 岗位评估方法 ● 岗位价值评估实操 ● 评估结果应用:价值对照职位、薪酬体系 ● 如何定薪:制度体系联动管理 案例:梁山的价值评估应用 工具:岗位价值评估法 互动:练习实操 三、人才盘点如何操作? 1、人才盘点的基本流程 ● 人才盘点6步法 ● 确定人才盘点目标 ● 制定合理计划 练习:判断以下场景人才盘点的目标 案例:某大厂的人才盘点 工具:人才盘点6步法 互动:练习 2、人才盘点常用工具 ● 核心工具3:人才九宫格 ● 专业测评 ● 素质能力测评 ● 练习:业务场景下的测评设计 案例:J公司人才盘点设计 工具:测评工具 互动:测评应用、场景练习 3、人才盘点结果应用 ● 与人才选拔相关的应用 ● 与人才培养相关的应用 ● 与组织调整相关的应用 案例: H企业销售队伍培养、X企业裁员 工具:人才选拔漏斗模型 互动:小组练习 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 人效是衡量组织管理水平的一个重要指标，人效1.0版本，更注重科学管理提高每个人的产出，人效2.0版本中，更注重提高整体的管理效率。 企业有两大关注点： 第一，企业的经营效率到底是什么程度？ 社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量中后台部门的价值贡献？ 第二，该如何提高组织整体效率？ 为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立用人效提升的系统逻辑； ● 学习搭建企业内部效能指标体系； ● 学习效能评估技巧并制定改善方案； ● 掌握组织维度的提效技巧； ● 掌握员工管理维度的提效技巧。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层 【课程时间】1-2 天 一、人效提升的系统逻辑 1、人效1.0的诊断 ● 人效的1.0版本 ● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量 ● 隐性支出---算算你的人效 ● 小组讨论:人效的影响 案例:如何发奖金? 工具: 人效计算公式 互动:小组讨论 2、人效2.0的贡献度评估 ● 人效的2.0概念 ● 组织的三个效率 ● 人效提升的逻辑和系统 案例:家族企业 工具: 系统提效模型 互动:问答 二、建立部门效能评估指标体系 1、两级分解:锁定团队关键价值 ● 客户价值链解码:绘制客户价值交付关系图 ● 公司级战略解码:输出公司关键指标 ● 业务部门级战略解码:输出部门关键指标 ● 中后台战略解码:识别部门关键价值 ● 公司与部门计划一张表:OGSM 案例：某公司经营指标案例 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、客户价值链样图 互动: 部门关键事项 2、设计公司经营效能指标落地体系 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) 案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具:绩效指标库 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 3、指标值确定与目标转化 ● 确定指标值的三个方法(历史对比、基准分析、战略要求) ● 目标转化的利他表达 ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：拍出来的销售指标、POS模型应用案例; 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、指标值确定方法 互动: 问答:如何让员工认同目标? 三、进行指标评估与效能提升 1、实时监测效能的可视化报表体系 ● 经营效能报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 ● 指标评估与问题锁定 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、解决问题的策略思维 ● 问题解决共创 ● 逆向分析思维 ● 策略评估与决策 案例:淘宝宣传案例 工具: 鱼骨图、问题树、策略评估表 互动:练习 3、将难题化为行动 ● 资源盘点 ● 制定目标达成计划 ● 采用项目制管理 案例:冒顿杀父 工具: 5W1H、SOP标准化管理 互动: 实战难题分解 四、从组织维度提升效能 1、组织提效的理论依据 ● 公司管理的五种模型 ● 公司发展的三对矛盾 ● 组织能力的RPV模型 案例:某企业发展问题案例 工具:RPV模型 互动:问答 2、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 3、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与人岗匹配 ● 胜任力模型与测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、人才九宫格盘点 互动:性格测评 4、打造组织内部的利他文化 ● 组织与个体的关系 ● 建立工作流程评价机制 案例：动态博弈案例、某公司内部评优案例 工具: 内部评价关系表 互动:问答 五、从员工维度的提升效能 1、员工动能的统筹与提升 ● Z世代员工特点 ● 帮助员工进行资源配置 ● 员工能力提升计划设置 ● 用授权培养员工 案例：全员奔驰的团队、刺头变身优秀员工、从20万到500万的销售; 互动:下属能力提升计划制定 2、做好团队沟通 ● 沟通的本质是达成共识 ● 沟通的4个技巧 ● 团队沟通难题时间 案例:接班二代的失败; 销冠离职的案例;息壤之盟; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小组讨论; 3、用激励激发员工内在动力 ● 期望管理:员工动力公式 ● 做有效激励管理 ● 发掘创造性的激励措施 案例:被退学6次的孩子; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小纸条:激励你的三个要素; 4、建设积极正向的团队氛围 ● 打造团队文化的五个步骤 ● 文化价值观考核 ● 有效的团队建设 案例：发展失败的团队文化 工具:文化建设五步骤、价值观考核 互动:学员分享

【课程背景】 1. 组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2. 如何构建人力资源系统管理体系? 3. 组织扩张期如何进行四定设计? 4. 组织收缩期如何进行人员管理? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的满足企业诉求,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程,岗位设计与分析是人力资源体系建设的基石。 本课程围绕企业实际的业务场景从整体人力资源规划的视角如何开展工作,制定企业的四定方案与人次盘点流程。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 认知组织变化时人力资源管理的对应支持策略; ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习四定操作路径; ● 学习岗位职责梳理的基本技巧; ● 练习岗位价值评估工具; ● 学习人才盘点的基本流程与技巧; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人力资源管理如何支撑组织 1、人力资源管理的系统逻辑 ● 组织发展阶段与个人职业成长期 ● 人才全生命周期模型 ● 企业需求推演 案例: J企业新业务板块建设 工具: 系统化体系构建流程 互动:问答 2、人力资源规划管理实践 ● 人力资源从业者的价值体现 ● 组织扩张期的策略 ● 组织调整期的策略 ● 组织收缩期的策略 案例:不同组织阶段人力资源管理实践 互动:案例分析 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、四定方案如何设计? 1、 以终为始的设计流程 ● 自上而下的组织设计(组织、部门职能设置) ● 如何定岗:基于职能(流程)分解 ● 如何定员:基于工作内容核定 ● 练习:案例实践 案例:组织设计、产线岗位确定 工具:价值链模型 互动:练习 2、 核心工具1:岗位说明书编制及应用 ● 如何定责:岗位职责的梳理方法 ● 岗位说明书的应用范围 ● 应用1:绩效指标提取 ● 应用2:任职资格体系建设 ● 应用3:劳动风险防控 案例:岗位说明书的应用, 华为任职资格体系 工具:JD模版 互动:职责梳理练习与指标提取练习 3、 核心工具2:岗位价值评估 ● 岗位评估方法 ● 岗位价值评估实操 ● 评估结果应用:价值对照职位、薪酬体系 ● 如何定薪:制度体系联动管理 案例:梁山的价值评估应用 工具:岗位价值评估法 互动:练习实操 三、人才盘点如何操作? 1、人才盘点的基本流程 ● 人才盘点6步法 ● 确定人才盘点目标 ● 制定合理计划 练习:判断以下场景人才盘点的目标 案例:某大厂的人才盘点 工具:人才盘点6步法 互动:练习 2、人才盘点常用工具 ● 核心工具3:人才九宫格 ● 专业测评 ● 素质能力测评 ● 练习:业务场景下的测评设计 案例:J公司人才盘点设计 工具:测评工具 互动:测评应用、场景练习 3、人才盘点结果应用 ● 与人才选拔相关的应用 ● 与人才培养相关的应用 ● 与组织调整相关的应用 案例: H企业销售队伍培养、X企业裁员 工具:人才选拔漏斗模型 互动:小组练习 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 水务行业是指由原水、供水、节水、排水、污水处理及水资源回收利用等构成的产业链,是城市基本服务行业之一，行业的整体发展用一个字形容是“稳”,影响行业企业营收的关键点“水价”属于较难改变的因素,所以营收增长工作更多围绕增加项目和供水量来开展。在此业务链中,项目投资、工程建设、技术管理、项目运营为业务的主导部分,可以说水务行业的关键驱动因素是资金、资源、技术。在这种结构下,人力资源从业者较难通过影响员工个体行为间接推动整体业绩增长。 水务行业的人力资源从业者如何找准自己的定位? 又如何充分发挥专业价值? 课程采用工作坊的形式,结合工具、理论与案例输入、问题研讨与评估等形式,从支撑企业战略落地的系统角度展开,围绕企业人力资源经营价值链模块展开，结合企业自身的实际情况寻找问题解题思路。 【课程收益】 ● 认知厘清:学习战略维度的人力资源管理模型,明确当前阶段的工作重点； ● 价值点寻找:基于本企业战略与经营重点寻找业务需求点与人力资源发力点; ● 定位重塑:基于可影响工作范围重塑定位,厘清各类职能中人力资源从业者的权责 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、基于战略角度的人力资源工作方向 1、人力资源实践中的难点 ● 现状调查:定位与问题点寻找 ● 工作评估:不同视角下的工作评价 ● 差距分析: 现实与期望的主要差距 案例: 绩效指标与角色变化案例、Y企业人力资源业务分拆 互动: 角色互换游戏 输出:现实与期望的差异点、工作主要问题类别 2、解码企业战略中的人力资源要点 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略地图实际应用案例 ● 研讨:本企业的战略地图与重点方向 案例: 某上市企业新业务战略地图; 工具:战略地图 互动:小组研讨 输出1:本企业战略地图 输出2:本企业人力资源重点支持方向 3、认知人力资源经营价值链 ● 人力资源与业务的“峰期”管理 ● 人力资源低价值的原因分析 ● 人力资源对经营的影响因素;讨:本企业的战略地图与重点方向 案例: 某电力行业新项目配置; 工具: 人力资源指标体系 互动:问答 二、基于战略重点的价值寻找 1、人效指标体系 ● 人效的三类指标 ● 不同行业的人效数据 ● 研讨:适合本企业的人效指标有哪些 案例:你猜不到的高人效 工具:人效指标体系 互动:小组讨论 2、确定企业人效合理区间 ● 人效的的三条参照线 ● 团队共创:测算行业内3-5家企业的人效数据 ● 研讨:合理的人效数字 案例:三大厂的人效对比 工具:人效指标体系、行业上市年报信息 互动:团队练习+小组讨论 3、人效提升维度 ● 案例分析:ABC企业的提效经验 ● 人效提升模型 ● 练习:本企业人效提升的维度选择 案例:ABC企业人效提升 工具: 人效模型 互动:应用练习 三、基于价值贡献的人力资源定位重塑 1、如何正确认知职责并行动 ● 2个基本概念:管理、贡献 ● 识别工作方向:职责自检 ● 三个场景下的角色定位 案例:一次紧急工作安排 工具: 关键任务识别表 互动:提问、信息调研 2、厘清不同阶段的具体定位 ● 描述岗位目标 ● 工作达成策略寻找 ● 工作执行的关键要事 案例:JD案例 工具:策略屋 练习:策略输出 3、定位在流程中的实际应用 ● 极简战略框架:厘清你的价值传递流程 ● 定位在职能执行方面的具体应用 ● 定位在审批流程方面的对应 案例:招聘流程如何确定审批权限 工具:极简框架 练习:可影响范围梳理 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 人力资源管理者的工作价值如何量化？知名企业存在三个量化维度：财务视角的人力资本投资回报率、战略视角的人才储备率、文化视角的企业价值观管理。 这需要HR既要能够解读战略对业务的要求，又要将战略解读转化为具体的人力资源管理动作，并在资本管理维度将行为过程与结果进行记录、量化与评估，并寻求支撑企业战略发展的最优策略，提升公司整体运营效率。 本次课程旨在帮助人力资源管理者掌握科学的人力资源成本分析与规划方法，站在解读战略的维度进行工作规划，并通过实操练习和案例分析，解决实际工作中的问题，最终输出可执行的人力规划方案。 方案课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源规划管理中的问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上持续提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 绘制人力资源管理价值点：运用杜邦分析法，从企业战略与经营的视角建设人力资源管理价值呈现指标体系； ● 掌握人力成本分析方法：运用三类成本分析法，分析识别成本结构问题并辅助决策； ● 编制HR经营三张表：编制经营报表，链接人力资源管理指标体系与经营报表数据； ● 输出实际成果：通过实操练习和案例分析，输出公司内部人力资源价值管控指标体系及人力资源战略拆解工作规划； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、HRBP 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人力资源价值指标体系建设 1、人力资源管理如何体现价值？ ● 一个难题：HR的价值如何体现？ ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 人力资源价值的量化呈现：人力资源仪表盘 案例：HRD的困境 工具: 人力资源仪表盘 互动:头脑风暴 2、如何识别人力资源管理中的价值指标 ● 识别企业经营效率-杜邦分析法 ● 用杜邦分析法拆解业务指标 ● 实战：绘制提高企业运营效率的人力指标体系 案例：一个生意选择（资产周转率） 工具: 杜邦分析法 互动:团队共创 3、人力成本分析与AI赋能 ● 人力成本的显性与隐形结构（薪酬/福利/招聘费） vs（低效会议/流程冗余） ● 本行业特有成本分类项 ● 如何用Deppseek进行成本分析？ 案例：某企业人力成本结构案例 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 二、基于战略支持的人力资源预算编制 1、全面预算管理的基本逻辑 ● 从战略到业务落地的W循环 ● 预算总额编制方法（业绩目标反推法、业务增长比例法、总额限定法） ● 总额结构分解（成本结构、单位结构） 案例:阿里巴巴的预算管理逻辑 工具: 预算编制方法 互动:数据练习 2、基于人效价值链的人力资源动作分解 ● 人效价值链分解逻辑 ● 编制分解逻辑 ● 事项分解逻辑 ● 指标提取逻辑 案例:某企业的人效落地分解案例 工具: 人效价值分解表 互动:分解练习 3、实战：本单位的预算编制与降本评审 ● 人力资源预算模版 ● 团队共创：本单位预算编制（基于战略目标分解） ● 预算降本：识别浪费点的评审方法 案例:某企业的人效落地分解案例 工具: 预算模版、成本思维模型 互动:预算编制模型、预算评审 三、人力资源规划的落地策略管理 1、如何寻找人力资源增效点 ● 基于成本分析管理的增效策略 ● 人效九宫格的实践应用 ● 团队共创：寻找本团队的人力增效点 案例:某企业增效管理 工具: 人效九宫格 互动:漫游挂图 2、降本增效策略实施如何落地？ ● 难题解决：PCA冲突分析 ● 创新策略：九屏幕法 ● 实战研讨：人力规划落地策略汇总 案例:资源盘点应用 互动:团队共创《**企业降本增效计划》 3、回顾 ● 内容回顾 ● 落地计划 ● 优化研讨 互动: 制定《90天降本增效实施路线图》、专家点评与跨组优化建议

【课程背景】 企业有两大关注点： 第一，企业的经营效率到底是什么？ 社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量未来潜力？ 第二，该如何提高企业整体效率？ 为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立用战略落地的系统逻辑； ● 认知管理者的经营意识与指标体系； ● 学习目标落地的过程管理方法； ● 运用组织维度的提效技巧进行流程梳理； ● 掌握员工管理维度的提效技巧 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 业务体系各级管理者 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、战略概念认知与问题聚焦(2H) 1、企业的战略落地逻辑(三级管理工具) ● 经营计划设定模型 ● 战略落地模型 ● 目标管理循环 案例:柔宇的陨落、业务增长案例 工具: W模型、战略落地模型、目标管理八步法 互动:问答 2、管理者的认知与定位 ● 管理者的三项贡献 ● 管理者的权责 ● 管理者的能力分解 案例:萧让修城 工具: 能力模型 互动:小组讨论、交替评价 3、经营意识与指标体系 ● 投资人的评估标准 ● 三种效率概念 ● 财务指标体系 ● 人效经营价值链 案例:产品投资收益比分析模型、某公司战略拆解练习 工具: 指标体系模型 互动:业绩分解练习 4、当前难题聚焦 ● 问题汇总 ● 问题聚焦排序 工具:团队引导 输出:三类层级关注的重点问题 二、目标落地与追踪(1H) 1、目标管理要素 ● 结果管理与过程管理 ● 目标落地四要素 ● 目标管理流程与要点 案例:冒顿杀父 工具:目标管理八步法 互动:问题分享 2、解决问题的策略思维 ● 策略认知:三个解题思路 ● 逆向分析思维 ● 策略设定与评估 案例:单品销售达成、淘宝宣传案例、基金池案例 工具: 计划推进表、策略评估表 互动:练习 3、目标执行与追踪 ● 目标传递与权责承接 ● 目标追踪与分析 ● 改善计划设定 案例:目标传递案例、销售团队月绩效分析案例 工具:目标描述法、行为工程模型、1120绩效评估模型 互动:压力目标传递练习 三、组织流程提效(2H) 1、客户价值交付 ● 客户价值链 ● 流程效率盘点 ● 流程清单整理 案例:公共事业类企业价值交付流程、 工具:价值链模型 互动:价值链绘制练习、流程盘点 2、流程设计与优化 ● 标准化流程设计 ● ECRS流程优化模型 ● 流程优化设计 案例:公共事业类企业价值交付流程、流程优化案例 工具:SOP表单设计、流程优化模型 输出:SOP设计、流程环节优化设置 3、流程落地策略 ● 流程指标设计 ● 流程落地策略研讨 案例:流程指标案例 输出:网格人员销售流程应用策略 四、团队管理提效(1.5H) 1、团队效能提升的标准 ● 内部氛围状态 ● 团队结构比例 ● 人效数据指标 案例:”闻味道”管理法 互动:本团队效能指标设置 2、团队文化建设 ● 沟通关系层次 ● 员工激励三招 ● 利他文化与文化建设步骤 案例:沟通案例、需求询问案例、博弈论试验 工具:需求探寻四法、文化建设模型 互动:有效激励措施讨论 3、团队能力提升 ● 网格员人才画像 ● 能力提升策略 案例:穆桂英大战天门阵、总助选拔案例 工具:洋葱模型 输出:网格员人才画像 4、复盘 ● 内容复盘 ● 问题答疑

【课程背景】 人力资源是组织发展的重要资源,也是组织发展中最大的变量,让人力资源成为人力资本而非人力成本,是企业面向未来发展的重要工作。人才管理如果能够与业务高度融合,持续推动业务发展,将大大提高组织的竞争力。但在企业人才规划落地过程中，往往存在以下问题： 1. 人才规划与企业战略"两张皮"：人才规划一直做，业务变革时还是缺人！ 2.人才价值无法量化：总在增编与减员之间摇摆，不知如何衡量人才管理工作的价值？ 3.关键岗位继任者断层风险：后备干部一直在培养，核心岗位选人时还是没有满意人选！ 课程从支撑企业战略落地的系统角度展开,从企业战略拆解人才需求、人才价值量化、人才评估选拔三个维度展开,结合实际业务场景进行理论与实践案例介绍。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过学习建立战略人才管理的清晰思路。 【课程收益】 ● 掌握"战略-业务-人才"的拆解技巧，运用需求拆解工具； ● 构建人才价值量化评估模型； ● 模拟场景化人才评估工具。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出 【课程对象】 企业人力资源管理体系成员 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何把战略目标转化为人才目标？ 1、战略人才落地逻辑 ● 企业战略的"三层解码法"（战略/业务/能力） ● 战略里程碑对应的人才需求曲线 ● 人才经营价值链的匹配 案例:某企业年度战略人才拆解计划 工具:人才经营价值链 互动:练习 2、人才需求规划 ● 业务流程分析 ● 三维缺口分析：数量/质量/结构 ● 需求成本预算（总额预算与编制核定） 案例:某互联网公司算法工程师储备模型 工具:需求规划模版 互动:练习 3、动态人才规划管理 ● 人才储备水位预警指标设计 ● 动态人才需求预测与供给规划 ● 人才供给渠道的"双轨制"配置 案例:某医药集团研发人才内培外引矩阵、某车企的智驾团队裁员 互动:小组讨论 二、如何量化人才价值，做到高效管理？ 1、人力资源管理工作价值量化 ● 人力资源工作的痛点：无法用财务数据衡量 ● 人力资源价值实现逻辑 ● 人效承接矛盾：人力资源职责内的管理抓手 案例: HRD的三年汇报; 互动:问答 2、人力资源成本分析管理 ● 人才成本结构 ● 人才的ROI测算 ● 聚焦价值：成本管理四步法 案例:某企业人才分阶段价值衡量; 工具:成本管理四步法 互动:数据测算 3、人才效能仪表盘 ● 人才价值指标体系 ● 人才效能仪表盘设计 ● 案例：某零售企业店长人效对标模型 工具:指标体系 互动:小组讨论 三、如何进行关键岗位的评估与选拔？ 1、人才梯队体系建设逻辑与制度关联 ● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养 ● 人才梯队核心:任职资格体系建设 ● 人才发展的关联应用：晋升、绩效、薪酬 案例:企业人才发展管理体系建设 工具:三维一体管理模型 互动:问答 2、人才选拔培养实践案例 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 关键岗位的选拔标准与机制 ● 人才培养项目化管理 ● 继任者成熟度评估设计 案例: J企业后备干部选拔、高管轮值机制、某企业产融结合的降本案例 工具:高潜人才九宫格、分类培养模型 互动:研讨 3、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 答疑

【课程背景】 随着人工智能、元宇宙、web3.0等新技术的飞速发展，科技正在不断改变生活。政府工作报告中提到加快发展新质生产力被列为2024年十大工作任务之一。随着第四次工业革命的到来,企业面临新的机遇与挑战,众多企业纷纷加速数字化转型的步伐，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的商业环境。 企业的发展推动了组织与人才的发展,人力资源作为企业经营的要素,其运行模式也在不断变化,部分企业组织形态已经进化出数字化“智能组织”,人才发展又应当如何进行匹配呢?如何为企业发展贡献价值?如何拥抱新技术? 本课程站在企业数字化转型的背景下,从人力资源价值贡献的本质出发,不仅揭示企业的根本需求,同时也诠释了组织人才发展的创新实践与数字化应用方向,旨在助力企业在数智化时代把握先机，赢得持续竞争优势。 【课程收益】 ● 认知战略人力资源管理逻辑； ● 了解智能组织的特征与构建方法; ● 掌握组织人才发展在人效提升中的价值点; ● 了解人才梯队体系构建要素与数字化应用技术; ● 熟悉人才培养中的创新应用模式； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出 【课程对象】 组织人才发展经理、专员 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人才需求 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例: 一个家族企业的发展 工具: 管理发展模型 互动: 模式选择练习 2、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例: 产业发展案例;企业战略落地 工具: 能力识别模型 互动: 小组讨论 3、组织发展与进化 ● 企业组织形态变迁 ● 智能化组织的特征 ● 智能化组织的价值点 案例: 百度智能化组织 互动: 问答 二、从人效管理角度定义工作目标 1、人效的基本概念 ● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量 ● 隐性支出---算算你的人效 ● 人效指标体系---人力资源经营价值链 案例: 如何发奖金? 工具: 人效指标体系 互动: 问答 2、人效指标应用 ● 不同行业的人效数据 ● 人效的的三条参照线 ● 研讨:适合本业务的人效指标有哪些 案例: 你猜不到的高人效 工具: 人效目标设定模型 互动: 小组讨论 3、人效提升维度 ● 案例分析:ABC企业的提效经验 ● 人效提升模型 ● 人力资源维度可采用的提效措施 ● 小组讨论:本企业人力资源在人效上的价值 案例: 经营增长案例 工具: 人效九宫格 互动: 团队引导 三、从体系建设维度看人才梯队管理 1、人才梯队体系建设 ● 人才梯队建设的规划重点:目标与战略匹配 ● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养 ● 人才梯队建设的对象 案例: 企业用工设计 工具: 需求分析方法 互动: 问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例: 人才盘点应用案例: 工具: 盘点模型 互动: 小组演练 3、梯队建设中的数字化应用 ● 人才选拔中的AI应用 ● 人才盘点中的测评技术 ● 人才培养中的数字化技术 案例: 人才选拔案例 互动: 小组讨论 四、基于人效提升的人才培养项目 1、人才培养项目管理 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 人才分类培养设置 ● 人才培养项目化管理 案例: F企业后备人才培养项目, 工具: 分类培养模型 互动: 任务演练 2、关键岗位的选拔培养 ● 设计选拔标准与机制 ● 关键岗位的培养计划 ● 数字化与人才培养效果验证 案例: J企业后备干部选拔, H企业销售团队培养项目 工具: 人才培养模型 互动: 小组讨论 3、人力降本与人才培养创新 ● 人力降本与人才培养决策 ● 创新实践:某企业产融结合的降本案例 ● 小组讨论:人才培养与降本结合策略 案例: L企业校企培养中的产融结合 互动: 研讨 4、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑

【课程背景】 企业组织管理往往存在诸多问题—— 战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展； 组织层级过多，组织运行效率低下； 部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调； 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，管理漏洞很多，资源流失； 如果您的企业存在以上问题，请思考：组织模式是否已经影响了企业发展的进度？ 如果您存在以下困惑： 1.企业组织结构如何支撑战略？ 2.组织结构的权责设置与业务如何高效匹配？ 3.集团公司与子业务、子公司如何设置权责清单？ 4.组织管理如何与目标管理、人才管理系统挂钩？ 【课程收益】 ● 学习组织管理的诊断方法，帮助学员寻找组织管理的问题； ● 学习组织设计的方法，帮助学员掌握组织设计技巧； ● 掌握组织管控模式，帮助学员厘清集团公司与下属业务的关系； ● 学习组织管理的系统逻辑，通过场景帮助学员掌握从战略确定到责权明确的方法； 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层 【课程时间】1-2 天 【课程大纲】 一、组织管理的基本认知 1、组织的三组基本概念 ● 组织目标 ● 组织要素 ● 组织关系 ● 小组讨论:组织如何才能持续发展? 案例:**药业组织发展案例 工具: RPV模型 互动:小组讨论 2、组织系统管理的系统逻辑 ● 战略地图:组织与战略 ● 组织地图:组织与结构 ● 心智地图:组织与关系 案例:企业组织变革案例 工具: 组织系统模型 互动:问答 3、组织体系打造四大系统 ● 权责与决策系统 ● 流程与制度体系 ● 目标与激励体系 ● 战略与人才体系 案例:企业组织变革案例 工具: 系统模型 互动:问答 二、如何进行组织结构设计 1、组织诊断 ● 选择合适时机进行组织体检 ● 从业务维度进行诊断 ● 从管理维度进行诊断 ● 从时间维度进行诊断 案例：某公司组织结构问题分析 工具: 组织诊断问题模版 互动: 公司组织问题寻找 2、组织结构设计 ● 组织结构设计目标与考量因素 ● 组织设计流程 ● 组织结构选择 ● 部门与岗位设置 ● 组织层级设计 ● 管理幅度设计 ● 汇报关系设计 案例：新业务拓展结构案例 工具: 某企业汇报关系图 互动:练习 三、组织权责与管控体系建设 1、组织管控模式确定 ● 三种管控模式选择 ● 集团公司的管控模式选择 ● 事业部制的管控模式选择 ● 分子公司的管控模式选择 案例：企业分权管理案例 工具:工控模式对照表 互动: 问答 2、组织权责清单设计 ● 授权清单的主要类别 ● 分层分类的事项权限设置 ● 授权的原则与风险控制 案例:集团授权清单 工具:授权清单模版 互动:练习 3、组织制度体系的一致性 ● 制度体系总体原则 ● 管控体系与制度体系的联结 ● 管控体系与流程体系的联结 案例:内部打架的制度设计 互动: 练习 四、组织管理情境实战 1、场景实战 ● 集团公司管控模式选择 ● 公司制度协同问题改善 ● 并购业务组织管理计划 ● 企业内部组织变革方案 ● 事业部制的管控模式选择 案例：问题案例 互动: 小组讨论 2、小组研讨 ● 分享与点评