刘志翔：得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……

透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。

课程收益：

● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“育、用、留、开”时能与人力资源部门进行高效合作。

● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧。

● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法。

● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者

授课方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动

课程大纲

引言：

讨论：吕布是合格的管理者吗？

1. 非人力资源管理者理念与行动

2. 非人力资源经理的人力资源角色

3. 如何与人力资源部门配合

第一讲：育——授人以渔

一、员工培训概述

1. 管理者的天职：辅导下属成长

2. 成人学习理论（自学）和SRF模式

二、传统技能类培训（管理者对员工具备优势）

看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？

1. 技能类培训常见步骤（全版）

1）准备（Tea）

a创造轻松气氛

b说明辅导的目的

c确认下属现状

2）传授（Teach）

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3）练习（Try）

a下属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯练习

4）验证（Test）

a指定答疑师傅

b一周递减反馈（趁热打铁）

c21天期末确认

2. 技能类培训常见步骤（简版）

1）说给他听（讲解陈诉）

2）做给他看（展示示范）

3）让他做做看（练习演练）

4）点评反馈

演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）

3. 传统技能类培训心法

1）艾宾浩斯遗忘曲线

2）“学而时习之，不亦说乎”

3）技能是“练”会的而非“学”会的

三、教练式技能类培训（管理者不具备优势）

1. 领导能干也先问

示例：元芳，你怎么看？

1）提问框架1:6W2H

2）提问框架2：硬币的正反两面：促进和利用；预防和应急

3）提问框架3：实施路径、任务结构、匹配资源

2. GROW教练模型

1）Goal： 聚焦目标

2）Reality：评估现状

3）Options：探索行动方案

4）Will 强化意愿

3. 教练式技能类培训心法

1）智慧是生发出来的

2）“懒”主管出能干下属

四、其他员工培训相关内容（自学）

案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？

1. 回顾总结前面学习内容

2. 培育下属三途径及721比例

1）OFF-JT（工作外集中训练）

2）SDP（自我启发）

3）OJT（工作现场之训练）

3. OJT常用方法及指导六阶段

4. 四种以用代教手段

1）经验萃取

2）职务代理

3）扩大工作内容

4）梯队建设

第二讲：用——使众人行

一、员工施用概述

1. 员工类型：人皆可用

1）有能力，有意愿并自信

2）有能力，没意愿

3）没能力，有意愿或自信

4）没能力，没意愿并不安

2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用

1）低指导低支持

2）低指导高支持

3）高指导高支持

4）高指导低支持

二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）

故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡

案例研讨：新挑战授权下属去完成

1. 授权六步骤

1）表达信任

2）说明目标

3）给予权限

4）征询构想

5）提供协助

6）监督查核

2. 授权一定要做到的三大要点

1）征询意见，准予尝试

2）过程监控，及时纠偏

3）事后总结，承担责任

三、类型二员工施用：低指导高支持（激励）

1. 榜样激励

1）行胜于言，言行一致

2）以身作则，榜样激励

游戏：请严格按老师说的做

1. 目标激励

1）引导式发布目标

游戏：猜扑克

2）激发意愿，上下同欲——BAF（那又怎样？）

视频案例：帕尔哈提选导师

2. 欣赏激励

1）人性最深层的需求就是渴望别人赞赏

2）主管就应该是下属天然的啦啦队

3）欣赏话术：BIA（关注过程和努力）

四、类型三员工施用：高指导低支持（培训，见第一讲内容）

五、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理）

1. 绩效评估方法概述

1）最重要的绩效管理工具之一：BSC

2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司

3）绩效管理中非HR经理角色分工

4）绩效管理模型和四个步骤

a绩效目标和计划

b绩效实施与管理

c绩效考核

d绩效反馈面谈

2. 绩效目标设置

互动游戏：猜猜面积有多大？

1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点

案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东

案例：纺织女工的定额

2）Smart原则

案例：部门目标如何下达给下属？

3）共同参与制定、沟通确认

3. 绩效实施过程督导

游戏：抓“三儿”

案例：儿玉泰介的秘诀

1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标

2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则

4. 绩效考核

1）谨防近因效应——>功夫在平时

2）谨防晕轮效应——>全面周到

5. 绩效面谈反馈

1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）

a营造宽松的氛围

b赞扬和鼓励

c询问和倾听

d坦诚相见、共谋未来

2）面谈员工存在问题尚不自觉

a直面问题、及时指出

b引导员工“自我评估”

c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”

d 使用积极而非消极的词汇

3）面谈员工绩效差，归因于外

a设立讨论框架，不要卷入无关话题

b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断

c达成改进协议，确定需要采取的行动

d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈

4）绩效面谈注意要点

结束寄语