企业内训

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快掌握必备员工离职的劳动法律常识，有效预防员工离职过程中的法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握企业员工离职的相关法律规定； ● 掌握试用期、病假、违纪员工离职的风险防控； ● 掌握不胜任员工离职的风险防控； ● 掌握在劳动争议中员工谈判的方法与技巧 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 导论：用人单位解除劳动合同败诉的原因分析 第一节 员工离职风险分析 一、 劳动关系管理中的角色定位 二、 管理者在劳动关系管理中的必备能力 三、 员工离职的类型与法律规定 1） 违法解除的后果分析 2） 违法解除的成本分析 3） 员工不同离职的风险识别与喜好选择 第二节 试用期、病假、违纪员工的离职合规管理　　 一、不符合录用条件的员工辞退 　　1、试用期 　　2、录用条件 　　3、离职管理 二、身体问题问题的员工辞退 　　1、病假依据的设定 　　2、虚假病假的排除 　　3、设定请假程序与要求 　　4、病假与医疗期 　　(1) 医疗期与病假的区别 　　(2) 医疗期的确定 　　(3) 医疗期的计算 　　(4) 医疗期的延长——特殊疾病的医疗期 　　5、离职管理 　　(1) 医疗期内能否解除劳动合同 　　(2) 医疗期满如何解除劳动合同 　　(3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作 三、违纪类问题的员工辞退 　　1、违纪行为的依据 　　2、违纪行为的设定 　　3、违纪行为的处理 4、离职管理 第三节 不胜任员工的离职合规管理　　 一、不能胜任工作员工的辞退 　　1、不能胜任工作的定义 　　2、违纪行为能否规定为不胜任工作 　　3、低于期望是否属于不胜任工作 　　4、公司解除是否合法 　　5、不胜任工作的判定 　　6、考核制度 　　7、操作建议 二、不胜任员工的考评 　　1、不胜任员工考评的内容 　　2、公司解除是否合法 　　3、员工拒绝在考核材料上签字，如何处理 　　4、考核结果 三、不胜任员工的改进 　　1、调岗 　　(1) 调岗的认定 　　(2) 调岗通知是否明确 　　(3) 调岗调薪建议 　　2、培训 　　(1) 能否认定为对不胜任员工的培训 　　(2) 培训的认定 　　(3) 培训建议 四、如何解除不胜任员工劳动合同 　　1、解除不胜任员工劳动合同步骤 　　2、各地不胜任员工案件的统计分析 　　3、公司解除是否合法 　　4、法院判决 　　5、调岗可能会出现的问题 　　6、上海高院民一庭调研与参考 　　7、解除员工劳动合同的方法 第四节 辞退员工的谈判方法与技巧 一、 离职谈判的终极目标 二、 谈判压力点的设置 三、 有效开展离职谈判的前提条件 四、辞退员工的谈判原则 1、 兼顾双方 1）劳动者在劳动争议中的主张分析 2）解除和终止劳动关系的补偿标准　 2、 证据充分 1） 证据的分类 2） 举证原则：谁主张谁举证 3） 举证负责倒置 3、 平和沟通 1） 开局谈判技术：避免对抗性谈判 2） 中局谈判技术：谈判价值递减 3） 终局谈判技术：减少让步幅度 课程总结与现场答疑

课程背景： 随着企业经营压力和用人成本的不断提高，灵活用工成为企业首选的降本增效的方法。但由于灵活用工人员的流动性大，与企业的匹配度不高，到岗率低，管理难度较等问题，很多企业对于灵活用工方式依然心生顾虑。 本课程详细介绍了各种灵活用工方式的定义、特点及薪酬发放、个税社保缴纳。帮助企业合法合规地聘用各种类型员工，从而降低用人成本，提升经营效益。 课程收益： ● 掌握各种灵活用工的特点、优劣势及适用范围 ● 掌握各种灵活用工采用过程中的劳动风险防控 ● 重点掌握劳务派遣与劳务外包用工的实操方法 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：各层级管理人员、人力资源经理/主管 课程方式：讲解+视频+工具+案例+互动+演练 课程大纲 导入：企业布局灵活用工的意义和方向 第一讲：常见的劳动纠纷及原因分析 一、劳动关系面临的四大问题 二、灵活用工的八大优势 三、企业如何构建多元化灵活用工关系 1、设计多元化用工体系的核心 2、多元化灵活用工对企业的利弊 3、各类用工形式的人力成本及优劣势分析 4、企业适合开展灵活用工的岗位和工作内容 1）根据员工类型拆解用工模式 2）根据岗位或工作内容拆解用工模式 案例：房产公司设计的多元化用工新形态 餐饮企业设计的多元化用工新形态 建筑施工行业的破茧重生 第二讲 企业用工关系类型详解 一、临时工 1、临时工与非全日制用工的区别与联系 2、临时工用工法律风险及操作办法 二、委托代理 1、劳动关系与委托代理关系的区别 2、委托代理关系用工的应用与管理实务 三、挂靠用工及挂靠经营 案例分析：员工与企业到底是什么关系，需要购社保吗？ 四、劳动关系下的灵活用工 1、部门员工共享 2、借调委派 3、外部共享员工的本质 4、居家办公 1）考勤管理 2）过程管控 3）结果管控 五、非劳动关系下的灵活用工 1、劳务关系-民事合作关系 1）劳动关系与劳务关系的区别 2）劳动关系的认定要素 2、大学生的灵活用工特点 1）劳动关系 2）实习关系 3）勤工俭学 4）实习生的薪酬发放与个税处理 5）实习管理中的违约金的实操 3、退休返聘的用工要点 1）退休人员的劳动关系终止 2）退休年龄的法律规定 4、非全日制用工的特点与适用 第三讲 第三方用人关系 一、劳务派遣用工模式选择、管控之比较 1、劳务派遣的六大特性 2、劳务派遣的特性解析 3、传统劳务派遣与新型灵活派遣 1）灵活派遣的三层三角关系 2）劳务派遣的用工形式 4、派遣用工与企业用工互转涉及的问题处理 5、企业使用派遣用工差异化及风险提示 1）劳务派遣的退回情形 2）《中华人民共和国劳动合同法》中的退回情形 3）《劳务派遣暂行规定》中的退回情形 4）违法用工的责任认定 5）派遣工的管理分界 6、派遣用工中的薪酬发放和涉税处理 7、与派遣用工有关的法律规定 8、签订派遣协议时应注意的事项 二、劳务外包用工模式选择、管控之比较 1、何谓“真派遣，假外包” 2、外包的种类 1）招聘外包 2）薪酬外包（代发工资） 3）社保代理（大小库） 3、劳务外包与人力资源外包的区别 4、签订外包协议时应注意的事项 5、外包用工的薪酬发放与涉税处理 6、与外包用工有关的法律规定 7、派遣与外包和代理的比较

课程背景： 很多劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响。 多发的劳动争议主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 企业规章制度、劳动合同等不合法、不规范侵犯劳动者权益； 本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握劳动关系管理全流程中的风险点与处理技巧； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 案例分析：劳资纠纷引发的血案 一、劳资纠纷产生的原因 二、劳动关系管理中的角色与定位 三、管理者在劳动关系管理必备的能力素养 四、劳动合同法概述 五、民法典实施后劳动争议注意事项 第二讲：员工入职前法律风险节点全揭示 一、劳动关系的界定 　　(1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系? 　　(2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系? 案例分析：在校大学生与公司是劳动关系吗？ 案例分析：年满六十的员工能与公司签定劳务合同吗？ 二、录用环节法律风险及防范        1、Offer发出后能反悔吗？ 　　2、学历造假的员工，公司能解除劳动合同吗？ 案例分析：研究生学历造假 第三讲：员工在职中法律风险节点全揭示 　 一、 规章制度的合规性 　　1、用人单位规章制度的定义 　　2、规章制度与劳动合同的关系与效力等级 　　3、规章制度的违法后果 　   4、规章制度制定的程序 案例分析：公司规定加班只能调休结果赔惨了。 　　1）劳动合同法规定 　　2）不同企业/地区的民主程序要求       3）如何履行民主程序 二、试用期法律内险防控     1、试用期约定的法律风险     2、不符合录用条件的范围包括哪些     3、如何证明新员工不符合录用条件 案例分析：新员工试用期怀孕，可以解除劳动关系吗？ 三、考勤假期方面    1、三大工时的适用问题    2、考勤记录的保留及证据搜集    3、调休和年休假的“过期作废”问题 四、劳动合同签定    1、劳动合同签订时间要求    2、劳动合同签订类型  1）固定期限劳动合同  2）无固定期限劳动合同  3）以完成一定工作任务为期限的劳动合同 案例：未按规定签定无固定期劳动合同，公司要承担什么后果？   3、调岗与降薪技巧 案例分析：已离职员工能否享受年终奖   4、竞业限制协议和保密协议 案例：竞业协议能限制竞争公司的关联公司吗？ 第四讲：员工离职后法律风险节点全揭示 一、不能胜任工作员工的辞退 1、不能胜任工作的定义 1)违纪行为能否规定为不胜任工作 2)低于期望是否属于不胜任工作 3)公司解除是否合法 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 二、不胜任员工的考评 1、不胜任员工考评的内容 2、考核结果是否需要告知员工 三、不胜任员工的改进 1、调岗 1) 调岗的认定 2) 调岗通知是否明确 3) 调岗调薪建议 案例：员工不按调整后的新岗位报道是否可以按旷工处理？ 2、培训 1) 能否认定为对不胜任员工的培训 2) 培训的认定 3) 培训建议 四、如何解除不胜任员工劳动合同 1、解除不胜任员工劳动合同步骤 2、各地不胜任员工案件的统计分析 五、问题员工的管理技巧          1、身体问题类 　　  1）虚假病假如何甄别 　　  2、病假与医疗期 　 　 1) 医疗期与病假的区别 　 　 2) 医疗期内能否解除劳动合同 　 　 3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 　 　3、违纪违规员工的处理        1）严重违纪的界定与操作技巧       2）旷工与自离的防控及应对       3）违纪违规条款表述不清的法律风险       4）证据的创制、收集与保留 案例分析：公司开除上班睡觉的员工为何败诉？

一、课程背景： 在银行业合规性和风险管理是业务运作的基础。然而某些银行过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求，同时随着银行员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，银行经常处于不利地位被 动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助银行管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在银行内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障银行业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：2天，6小时/天 四、课程对象：银行各级管理人员、人力资源条线专业人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：银行业劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：银行员工可否设置脱密期 案例：银行能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 四、劳动关系管理中的角色与定位 第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示 一、招聘中如何行使”知情权“ 1、银行入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某银行员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、银行入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同签定 1、案例：银行员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型 案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程 案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系 案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？ 三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求 案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？ 案例：某银行派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？ 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：银行员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某银行员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 第五讲 特殊情况下的沟通技巧 一、不辞而别员工的沟通技巧 二、拒绝离职交接员工的沟通重点 案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？ 三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点 四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握常用规章制度制定的方法与技巧； ● 掌握绩效管理制度制定的方法与技巧； 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 企业常用规章制度的制定 一、 规章制度 　　1、用人单位规章制度的定义 　　2、规章制度与劳动合同的关系 　　3、效力等级 　　4、违法后果 二、 规章制度的制定与适用 　　1、规章制度制定原则 　　2、常用规章制度 　　3、招聘制度 　　(1) 入职材料 　　(2) 联系方式 　　(3) 试用期 　　4、工时制度 　　(1) 加班制度 　　(2) 考勤制度 　　5、休假制度 　　(1) 年休假 　　(2) 病假 　　6、绩效制度 　　7、薪酬福利制度 　　8、奖惩制度 三、 规章制度制定的程序 　　1、劳动合同法规定 　　2、不同企业/地区的民主程序要求 　　3、如何履行民主程序 　　4、民主程序 　　5、公告方式 第二章 企业绩效考核制度的制定技巧 一、绩效考核制度 　　1、绩效管理 　　2、绩效管理制度 　　3、无绩效考核制度，应否发放绩效工资 　　4、未告知员工绩效考核制度，能否扣减绩效奖金 　　5、民主程序与告示程序 二、绩效设定与考核标准 　　1、单位在考核制度外，可以临时再设立新的考核方式吗 　　2、考核指标未按合同约定签字确认，能否作为考核标准 　　3、司法审查 　　4、考核指标的设定原则 　　5、考核指标 　　6、试用期员工 　　7、不胜任员工 三、绩效考核与绩效奖金及年终奖的发放 　　1、未约定发放标准和数额，是否需支付奖金 　　2、未约定发放条件，奖金该如何发放 　　3、年底前被离职，能否要求十三薪 　　4、公司是否需支付年度目标奖金 　　5、公司可否根据约定，不支付绩效奖金 　　6、举证责任如何分配 　　7、奖金建议 课程总结与现场答疑

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握劳动争议必备的庭审技巧； ● 掌握各种类型工资的劳动争议处理技巧； ● 掌握加班费劳动争议处理技巧 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 劳动争议必备的庭审技巧 　　1、HR必知的庭审知识 　　(1)举证责任 　　(2)常见的证据类型 　　(3)发表质证意见 　　(4)证据的证明力 　　(5)关于证据的其他注意事项 第二节 工资类的劳动争议处理技巧 　 一、劳动报酬的基础知识 　　1、工资 　　(1)什么是工资 　　(2)工资的特点 　　(3)工资的其他内容 　　2、劳动报酬 　　(1)劳动报酬的常见语境 　　(2)劳动报酬的其他事项 　　(3)劳动报酬和劳务报酬的区别 　　二、不同工资类型的特点与设计技巧 　　1、计时工资 　　(1)基本概念 　　(2)工作时间的确定 　　(3)计时工资的计算 　　(4)缺勤如何计算工资 　　2、最低工资 　　(1)最低工资标准的概念 　　(2)最低工资应剔除的项目 　　(3)和最低工资标准有关的项目 　　(4)违反最低工资标准的后果 　　(5)工资实务案例 　　3、试用期工资 　　4、工资举证 　　5、提成工资 　　(1)提成的法律性质 　　(2)不属于提成款的收入 　　(3)提成协议及提成制度 　　(4)员工离职后提成的结算 　　6、奖金 　　(1)年终奖的定义 　　(2)年终奖的性质 　　(3)年终奖发放形式 　　(4)各类计算基数中如何对待“年终奖” 　　(5)年终奖的争议焦点 　　(6)年终奖的庭审技巧 　　7、津贴补贴 　　(1)概念 　　(2)类型 　　三、劳动报酬诉讼的程序 　　1、终局裁决 　　2、小额诉讼 　　3、特殊情况下的工资支付 第三节 加班费劳动争议处理技巧 　一、加班费常见的争议类型 　　1、加班时间认定的认知误区 　　(1)加班的认定时间概述 　　(2)计时工资的加班时间 　　(3)计件工资的加班时间 　　(4)加班和值班时间的区别 　　(5)特殊情况加班的认定 　　2、加班费的计算标准 　　(1)计件工资加班费标准 　　(2)计时工资加班费标准 　　3、加班费的其他注意事项 　　2、加班费庭审应答要点 　　3、加班费庭审准备总结 　　三、日常管理对策 　　1、工时的选择和调整 　　2、建立加班审批制度 　　3、约定有效加班时间 　　4、加班费日常管理中的思考 课程总结与现场答疑

一、课程背景： 众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：1-2天，6小时/天 四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：员工可否设置脱密期 案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 四、劳动关系管理中的角色与定位 第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示 一、招聘中如何行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同签定 1、案例：员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型 案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程 案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系 案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？ 三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求 案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？ 案例：某派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？ 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 第五讲 特殊情况下的沟通技巧 一、不辞而别员工的沟通技巧 二、拒绝离职交接员工的沟通重点 案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？ 三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点 四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大

课程背景： 团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：新入职员工、基层管理人员 课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性 课程大纲 导入： 一、 什么样的人值得被企业重用 二、 发掘自己，管理职业 三、 必须掌握的高效工作方法 第一章 成就他人打造双赢职场关系 一、最优秀的团队与最优秀的个人 二、付出者与收获者 三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络 案例：美国NBA火箭队的故事 互动：飞船大逃亡 第二章 诚信，发展的基石 一、诚信是最高效的社会化活动方式 二、诚信创造更多的职业机会 三、诚信需要言行合一 四、增强意志力，促进诚信 案例：稻盛和夫的日航重新出发 案例：用诚信换来生意 第三章 创新，机会的源泉 一、勇于创新的人才更有价值 二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰 三、面对创新遭遇到的抗拒 四、创新的四个路径 案例：贸易战中的华为 第四章 沟通决定成败 一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识 二、消除沟通偏差 1、 主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响 三、沟通需要反馈 1、 多往感情帐户存钱 2、 容易被忽视的负能量沟通 四、 掌握正确的沟通步骤 五、 四个需要规避的错误沟通 六、 向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑 互动游戏：七巧板的故事 案例分享：谁的错误 第五章 有效的目标管理 一、目标管理的概念 二、目标管理的过程 三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力 四、目 标 管 理 的 循 环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合

课程背景： 如果你是一个普通职员，你一生中用来开会的时间，保守地估计也有3000小时；如果你是一个中层管理者，每周可能35%的时间用于参加和主持各种会议；如果你是一个高层管理者，则可能超过50%；从财务数字来讲，大多数组织直接花在开会上的费用占人事办公费用的7-15%....因此，会议是企业管理中的重要工作内容。会议的实质是什么？会议与领导有什么密切关系？如何有效运用会议管理让“会议管理”达到事半功倍的预期目的？如何掌握开会的艺术，成为会议高手？这些就是本课程分析与探讨的内容。 课程收益： 1. 明确会议目的、会议成本与会议价值 2. 学习罗伯特议事规则 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 员工或管理人员 授课方式： 培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一讲 高效会议准备 一、低效的会议 1、会而不议、边打边议、议而跑题、议而不决、决而不行、行而不果 2、会议的作用 3、会议的类型 二、高效会议的特征 三、会议的发起 1、什么时候适合开会 2、什么时候不需要会议 四、会前准备 第二讲 罗伯特议事规则 一、理解罗伯特议事规则的背景与重要性 1、起源和发展过程 2、基本原则与概念 1）强调平等和尊重的原则 2）罗伯特议事规则的十二原则 只有一个议题 公平原则 尊重原则 单一发言权原则  优先权原则 决策原则 多数原则 民主原则 简洁原则 记录原则 时间原则 透明原则 3、与会人的组成与角色 1）了解不同的会议参与者及其职责 2）强调每个角色在会议中的作用和责任 二、主持人技巧 1、如何掌控会议的进程和议题的流转 2、如何引导和促进参与者的讨论和决策 三、议事程序的运用 1、常用的议事程序 2、如何正确运用议事程序来达成决策 四、协商与妥协技巧 1、如何平衡不同观点和利益 2、掌握如何达成共识和取得妥协 第三讲 案例实操 根据定制化案例，按照议事12原则进行实操演练

课程背景： 每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。 本课程通过大学生进入职场中的蜕变，场景化再现新工员入职企业初期遇到的问题，并帮助新员工正确面对职场不适应状态，帮助他们主动接纳和处理的信念，以积极的状态投入职场，先成为一个合格的职业人。同时也帮助企业减少员工流失率，减少企业方人员培养成本的浪费。 课程收益： ● 认知职场发展规律，制定个人发展规划，提高职业素养 ● 帮助新员工进行从“学生”到“职业化”的角色认知，形成职业人思维 ● 通过职业心态调整、角色定位、获取职场正能量，畅享工作快乐的愉悦体验 ● 塑造良好的职业习惯-职业礼仪修习 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：全体员工 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现 课程大纲 导入：什么是职业素养？ 规划职业生涯+树立职业信念+塑造职业习惯 第一章：职业规划助力实现梦想 集体创作游戏：梦想成真 一、职业生涯规划是什么？ 二、职业对我们意味着什么？ 1.职业发展明线：职业回报 2.职业发展暗线：个人的成长 三、职业生涯发展的五阶段 定位-适应-发展-转型-平衡 四、职业生涯规划斜坡球理论 1、 光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、 职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争） 第二章：树立职业信念 一、如何打造职业化 1、痛苦的工作VS快东的工作 2、职业品牌才是终极保障 3、做雇佣军还是志愿军 4、为自己装一台摄像机 二、什么才是好工作 1．收益VS回报 2. 成长VS回报 三、如何塑造职业竞争力 四、职场失衡的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工 第三章 打造职业竞争力—提升职场战斗力 一、挖掘职业竞争力 1、人职匹配之能力提升：能力三核 能力三核之能力结构：看清未来努力方向 能力三核之可迁移性：知道工作的意义，踏实工作不挑活 能力三核之竞争顺序：认真仔细，不倦怠 能力三核之一专多能零缺陷：主动沟通，主动反馈，主动成长 现场练习：制定能力提升计划和主动沟通计划 2、自我认知之能力四象限分析 工具：能力四象限讲解 练习：现场进行能力盘点，制定能力提升计划 点评：分享能力提升策略 二、找到职业匹配的路径 1、人职匹配之职业回馈 看到职业的隐性收益：职业收益公式：职业收益=钱+发展空间+情感 2、人职匹配之职业价值观探索 3、人职匹配之企业要求提炼

课程背景： 团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：新入职员工、基层管理人员 课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性 课程大纲 导入： 一、 什么样的人值得被企业重用 二、 发掘自己，管理职业 三、 必须掌握的高效工作方法 第一章 成就他人打造双赢职场关系 一、最优秀的团队与最优秀的个人 二、付出者与收获者 三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络 案例：美国NBA火箭队的故事 互动：飞船大逃亡 第二章 诚信，发展的基石 一、诚信是最高效的社会化活动方式 二、诚信创造更多的职业机会 三、诚信需要言行合一 四、增强意志力，促进诚信 案例：稻盛和夫的日航重新出发 案例：用诚信换来生意 第三章 创新，机会的源泉 一、勇于创新的人才更有价值 二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰 三、面对创新遭遇到的抗拒 四、创新的四个路径 案例：贸易战中的华为 第四章 沟通决定成败 一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识 二、消除沟通偏差 1、 主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响 三、沟通需要反馈 1、 多往感情帐户存钱 2、 容易被忽视的负能量沟通 四、 掌握正确的沟通步骤 五、 四个需要规避的错误沟通 六、 向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑 互动游戏：七巧板的故事 案例分享：谁的错误 第五章 有效的目标管理 一、目标管理的概念 二、目标管理的过程 三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力 四、目 标 管 理 的 循 环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合

课程背景： 行政管理是企业的中枢神经系统。行政管理的广度，涉及到一个企业运作的全部过程；行政工作的深度，又关乎到企业各个板块的管理效率，企业的行政管理如此重要，却很少人能以统筹的思维来开展工作，或者是有想法，没办法。 面对大量繁琐的事务性工作，如何摆脱被动局面，主动掌握工作节奏，从容应对突发问题，有效协调各方资源，使行政工作真正成为经营管理的好帮手，为此，本课程特别为存在上述行政管理工作困扰的人士，量身定制了有针对性和实战性的学习内容，通过两天的集中训练，全方位提升行政管理人员的认知水平和实操能力。 课程收益： 1.帮助学员转变行政管理观念，从管家转型为枢纽，由被动转型为主动，由经验管理转型为科学管理； 2.提升行政管理人员素养 3.提高工作协调能力，掌握制度流程设计技巧 4.行政统筹进阶能力-“赚钱”、“花钱”、“省钱” 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：内容讲述+案例分析+游戏互动+讨论点评+情景演练 课程对象：企事业单位各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等。 课程大纲 第一章 关于行政统筹的基本认知 一、 行政统筹管理的含义 二、 行政统筹的绩效价值 三、 行政管理的框架结构 1、组织管理 2、信息管理 3、运营管理 4、事务管理 四、行政管理职能的特性 1、政策性强 2、工作内容的无形性 3、 被动性和突发性 4、 缺乏统一评价的标准 五、行政的组织架构设置 第二章 行政管理人员的必备素养 一、 九段秘书到底啥样？ 测试：行政人员职业化自测 二、 行政人员必备知识体系 三、 行政人员必备思维方式 案例：稻盛和夫“成功=思维方式X能力X热情” 五、行政人员的四条“潜规则” 六、行政人员应具备的管理能力 1、结构化思维-令工作不再打乱仗 1) 什么是结化思维 2) 结构化思维的四个原点 3) 如何运用好MECE 案例：这个会该如何安排时间？ 4）三种排序的思维结构 2、提升自我管理-做好骑象人 1) 自我管理的核心—树立目标 2) 第四代时间管理 3) 效能=效率*效能*勤恳 做对的事 把事做对 努力做事 第三章 科学的统筹管理 一、行政工作如何变革 1、树立管理目标－找到行政工作的灵魂 2、建立管理系统－摆脱琐事困扰 3、完善管理标准－保证规范的执行和监督 1. 树立服务方向 2. 什么是MOT 3. 如何由产品导向转为客户导向 案例：华为云的逆袭 4. 让行政工作亮点不再埋没 5. 如何设计峰终体验 案例：宜家、星巴克的峰终体验 小组演讨：绘制食堂用餐的体验流程图，并画出客户的峰终体验节点. 二、设计标准化管理 1. 建立管理系统不当救火队员 2. 如何做流程化管理制度 1) 如何做量化管理制度 2) 多快好省标准是关键 二、建设管理体系-将好的经验内化传承 1． 什么是传帮带 2． 怎样将经验提炼传播 案例：京东的6.18百问百答 肯德基一万家门店的秘诀 小组演讨：食堂工作如何进行改进 三、行政工作不止于服务 1. 行政工作如何省钱 2. 行政工作如何赚钱 3. 行政工作如何花钱 第四章 办公室工作统筹协调 一、内部沟通与协调 1. 内部协调工作的作用和原则 2. 协调工作的特点 二、协调工作的技巧 1. 协调工作的六字诀 2. 内部人际关系协调的技巧 3. 协调工作中的语言技巧 三、落实督办工作 1. 没有督办执行力为零 2. 督办的工作程序与技巧 四、如何做好向上沟通 课程总结分享

一、课程背景： 在当今时代，“人才高质量发展”已经成为各企业实现快速发展的基础。然而，许多企业在快速转型发展的过程中，人才培养滞后的现象与之形成了明显的矛盾。从战略的高度出发，如何科学、高效地进行人才培养工作，并通过系统规划建设完善的企业人才梯队，已成为中国绝大多数成长型企业普遍面临的挑战。 本课程根据国际知名人力资源咨询公司DDI的人才发展管理的理念，吸收国内外知名企业人才发展的经典案例，系统全面介绍人才发展的相关理念、方法和工具，帮助学员提升“人才管理”的实效性与实操性，帮助企业建立健全的人才发展体系，提升企业核心竞争力。 二、课程收益： 1、掌握制定人才战略方法，执行有方向 2、掌握定义人才标准方法，执行有目标 3、掌握规划人才路径方法，执行能量化 4、掌握盘点人才现状方法，执行有依托 5、掌握打造人才梯队方法，执行能落地 6、掌握激活人才动力方法，执行有保障 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 激活人才战略 一、破解人才战略的四大要素 1．企业战略 1) 关键成功因素和战略KPI 2) 明确人才差距和人才需求 2．产品策略 3．业务流程 4．组织能力 1) 明确支撑业务实现的组织能力 2) 分析各岗位在组织中的权责 3) 确定企业的关键岗位 【工具方法】关键岗位分析二要素 二、制定企业人才战略 1．关键岗位的人才环境分析 2．基于业务战略制定人才战略 3．企业人才管理的系统策略 【案例分析】某企业人才战略详解 三、实施企业人才战略 1．定义人才 2．规划人才 3．盘点人才 4．打造人才 5．激活人才 第二讲 定义人才标准 一、人才标准的构成要素 1．价值观和品德-核心能力 2．能力和经验-专业能力 3．个性特质-关键能力 【案例分析】某企业中层胜任力模型详解 二、构建胜任力模型 1．胜任力建模的四大原则 2．胜任力建模的分析对象 1) 向上看：公司文化分析 2) 向下看：岗位职责分析 3) 向外看：同行竞争分析 4) 向内看：绩优员工分析 3．胜任力模型的提炼方法 1) BEI行为访谈法 a. 行为提炼 b. 行为定义 c. 行为分级 2) 能力测评法 a．胜任力建模的两种方法 b．胜任力建模的流程 三、完善职业发展通道 1．划分岗位序列 2．划分任职资格等级 3．确定通道间的转换关系 【案例分析】某企业职业发展通道设计与转换 四、实施任职资格认证 1．确定岗位的任职资格标准 2．设置任职资格管理机构 3．建立任职资格认证流程 第三讲 制定人才规划 一、分析人才结构 1．收集人才结构信息 2．分析人才结构现状 3．确定人才结构优化目标 二、预测人才供需 1．预测人才需求 2．预测人才供给情况 3．分析人才供需差距 三、制定人才规划 1．进行人才配置规划 2．确定人才获取策略 3．制定具体行动方案 4．建立关键人才档案 第四讲 实施人才盘点 一、人才盘点的前期准备 1．确立人才盘点的时机 2．做好人才盘点的培训 3．召开人才盘点项目启动会议 二、确定盘点对象和内容 1．了解盘点对象 2．确定盘点的维度 3．分类、分层设计评价方案 三、盘点业绩和能力 1．业绩评价 2．360度能力评估 3．输出“业绩-能力”九宫格 四、实施潜力评估 1．确定潜力评估的内容 2．选择合适的方法和工具 3．输出“绩效-潜力”九宫格 五、召开人才盘点会议 1．人才盘点会议的前期准备 2．充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格 3．输出人才盘点的结果 第六讲 打造人才梯队 一、人才梯队建设之：人才入库 1．确定目标职位与后备职位 2．后备人才来源（管理线、专业线） 3．后备人才范围及比例建议 4．确定选拔标准 5．组织选拔考核（关注测评要素） 6．报后备干部考核委员会审批 、入库 二、人才梯队建设之：在库培养 1．学习地图 1) 学习地图绘制基础 2) 学习地图绘制方法 2．实施常态化的课程培训 1) 开发业务导向的培训课程 2) 区别分层、分类的课程资源 3) 重视培训的落地转化 3．让员工在实践中发展 1) 采用“训战结合”的方式培养人才 2) 通过在岗实践锻炼人才 3) 通过行动学习法促进员工反思 4．通过导师辅导加速成长 1) 做好导师的选拔和任用 2) 多角度推动导师制落实 3) 用优秀的人培养更优秀的人 5．后备人才成长的“五个看” 6．在库学习方式的总体策略（八大方式） 三、人才梯队建设之：出库任用 1．任用：三位一体操盘 2．基于业务的“三堂会审”模式 3．对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2） 【工具方法】人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒） 【问题痛点】如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？ 第七讲 激活人才流动 一、内部人才流动机制 1．为何鼓励内部人才流动 2．将人才流动融入企业文化 3．实施人才流动的原则 二、科学的轮岗制度 1．制订岗位轮换计划 2．规范岗位轮换的流程 3．标杆企业的轮岗实践 三、“能上能下”的干部管理 1．明确干部的使命和责任 2．建立有效的干部管理机制 3．落实“能上能下”的干部管理 四、淘汰不能胜任的员工 1．基于具体标准实施淘汰 2．先培训再评估，逐步辞退 3．加强对淘汰过程的风险管控

一、课程背景： 国有企业改革不仅是中国同时也是世界经济体制改革的一个主题。增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性，是推动国有企业发展的重要环节。国务院办公厅发布的《中央企业公司制改制工作实施方案》中明确要求完善市场化经营机制，改制企业要不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善市场化用工制度，合理拉开收入分配差距，真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化选人用人机制。 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、岗位价值不清晰：薪酬评估论资排辈，忽视岗位价值带来的贡献度 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 4）掌握劳动定额制定3方法 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 三、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四节 劳动定额制定方法 一、劳动定额方法选择 1）作业推定法 2）作业测定法 二、统计分析法 1、简单平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 2、加权平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 3、概率推定法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 四、预定工时计算法 1、如何根据工艺要求进行计时 2、模特排时法 五、直接测定法 1、测实法 1）连续测实法 2）循环测实法 2、测定实耗工时次数的计算方法 第三节 劳动定员制定方法 一、定员的内容 1、定员之前先定岗 2、岗位职责如何进行分配 3、定员的六种方法 二、劳动效率定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 三、设备定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 四、业务量定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 案例：某贸易企业定编全流程详解

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

一、课程背景： 众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握劳动合同签定的法律风险防控 5、掌握十种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：2天，6小时/天 四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：员工可否设置脱密期 案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 第二讲：企业用工劳动合同制定与签订风险管控 一、劳动合同签定前行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同制定的风险管理 1、劳动合同的期期限 1）类型：固定期限，无固定期限，以完成一定工作任务为期限 2）什么时候必须签定无固定期限劳动合同 2、劳动合同必备条款与约定条款 三、劳动合同签订的风险管理 1、签订前如何做好背景调查? 2、劳动合同的三种工时制 1）标准工时制 2)综合工时制 3）不定时工时制? 3、劳动合同与劳务合同的区别 1)劳务合同:劳务派遣和劳务外包 2)劳动合同与劳务合同的区别? 3)非全日制用工与全日制用工的区别? 四、劳动合同解除与终止风险管控 1.解除劳动合同程序要件 1)企业/劳动者随时解除 2)企业/劳动者提前解除 2.劳动合同终止 1)终止劳动合同 2)延时终止劳动合同 3.解除、终止、辞职区别 1)协商解除，辞职如何区分? 2)解除，终止如何区分? 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 四、竞业限制的法律风险防控 1、可以全员都签竞业限制协议吗？ 2、竞业限制协议如何解除 案例：未支付经济补偿金时，竞业限制还有效吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 十、离职面试 1.离职面谈的意义 1)了解员工离职的真实原因（留人要留心） 2)发现制度问题 3)改善企业管理 4)减轻员工离职给企业带来的负面影响 5)确保在职员工安心工作 6)调整招聘行为 7)员工流动方向 2.离职三步曲 1)离职前理由确认 2)离职步骤要合理 3)离职预期要有底

课程背景： 每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。 本课程通过系统的职业生涯规划的辅导，帮助员工建立职业规划的基本意识，促使员工建立起和企业同呼吸共命运的理性认识，使企业与员工利益有机结合，通过共同努力，实现共同的愿景与目标系。 课程收益： ● 应用科学的测评工具明确自我定位和角色职责，对自我做更为深刻的认知和分析 ● 设计出有个性化、针对性、有现实意义的职业生涯规划路径，推动个人和组织的同步发展，实现人力资源价值最优 ● 通过职业心态调整、角色定位、破除在实际工作中遇到的问题和障碍，消除相关风险和不足，获取职场正能量，实现畅享职场的愉悦体验。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：全体员工 课程方式：课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨、情景演练、团队游戏互动 课程大纲 做成功的职业生涯管理者 第一节 登上管理的舞台 导入：VUCA时代的来临 一、管理者角色认知 1、管理者的四个转变 2、管理的三叶草模型 3、管理者发挥影响力的金字塔 第二节：职业生涯管理的认知 引入：互动游戏职业梦想图 一、什么是职业生涯管理 二、舒伯生涯彩虹图 三、职业发展的三个阶段 四、职业生涯规划斜坡球理论 1、 光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、 职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争） 第三节：探索真实的自我 一、发现自己的兴趣 1、霍兰德职业兴趣解读 2、不同的特质，同样的成功 3、兴趣的三个层次 兴趣-乐趣-志趣 演练：霍兰德测试解读 二、发掘沉睡的才干 1、 才干和优势的核心理念 2、 优势从哪里来？ 3、 发现才干的重要线索 倾内心渴望/快速学习/表现卓越/关注满足感 活动二：榜样的力量 4、 找到才干的关键步骤 审视自我/勇敢尝试/回馈分析/屏蔽干扰 第四节 找到职业规划中的最佳匹配 一、职业生涯管理模型：人职匹配 有趣的职业生涯：人和职业的博弈 1. 人职匹配中的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工 2、企业要求匹配图，树立发展目标 3、工作态度由红转绿，应对VUCA变化 二、找到自己的能力 1、能力三核：知识、技能、才干 2、人职匹配中的能力提升核心（如何发掘员工的核心竞争力） 1) 能力管理模型之能力四象限：优势区 退路区 提升区 盲区 2) 能力管理四象限策略： 优势区分析：如何在工作中保持持久的成就感。 退路区分析：如何在工作中保持持久的安全感。 提升区分析：如何在工作中保持持久的成长感。 盲区分析：如何在工作中规避痛苦感。 演练：能力四象限测评 三、探索自己的价值 1、什么是价值观 2、如何用才干兑换价值 3、修炼价值观形成定见 第五节：如何转化职场不良情绪 1.生涯发展三要素：兴趣，能力，价值观 生涯发展三要素关系：性能佳循环 2.困扰我们的三种职业情绪 1) 职业情绪之倦怠：倦怠的心理机制及具体表现 2) 职业情绪之焦虑：焦虑的心理机制及具体表现 3) 职业情绪之失落：失落的心理机制及具体表现 3.了解职业情绪定位工具 1) 常见的职业情绪口头禅 2) 如何觉察自己的职业情绪 3) 如何帮助员工处理职业情绪 4.职业情绪处理方案 1) 从悦纳到改变：职业情绪处理三步走 案例：成功人士的必备心态 案例：稻盛和夫告诉我们如何做到“自燃“

课程背景： 企业的管理说到底是对人的管理。 人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。 总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。 课程收益： ● 角色认知——使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责 ● 系统思维——系统的掌握人力资源管理的知识体系； ● 实战技能——学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能； ● 行动落地——案例教学+实操工具 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等 授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等 相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解 课程大纲 第一讲：角色认知——思想指引行动 导入：在企业人才管理方面存在的一些错误认识 一、人力资源管理在企业管理中的定位 二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立 三、管理者如何看待人力资源管理 1. 人力资源管理的主要工作 【工具】一张图看懂人力资源管理 2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析 【练习】管理者解决问题的系统思考：选用育留 3. 目前人员管理存在的一些新变化 【模型】人力资源管理进化三阶段 互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者 总结：所有的管理者都是人力资源管理者 第二讲：选人部分——人才招聘与面试实施 授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评 互动：在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工 分析：新时代下的招聘工作变化与应对 一、招聘标准如何构建 1. 招聘标准构建的两个思路 2. 如何确定岗位的招聘标准或人才画像 二、招募渠道 思考：作为部门管理者在人才招募上可以做什么？ 招聘渠道数据分析 分享：提高人才招募效果的建议 三、人才甄选 导入：简历如何筛选？ 1. 人才甄选维度与识人方向 讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会） 四、面试组织与实施（重点） 1. 面试礼仪问题 2. 面试考官应做的准备工作 3. 结构化面试如何开展 ——结构化面试的关键点、两种形式 4. 如何追问 5. 行为面试怎么提问？ 方法：STAR面试 案例：老师分享追问的七个连环问题 6. 怎么给出面试评语 分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准 分享：其他面试方法 第三讲：育人部分——-人才培养与人才梯队建设 授课方式：案例分享、互动讨论、老师点评 一、新员工培养与试用期管理 1. 部门在新员工培训上可以做什么？ 2. 新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题 3. 新员工的工作指导形式——导师制或师带徒模式 4. 试用期管理该如何开展 5. 如何合理合规淘汰不合适新员工 二、工作指导与教练技术 1. 培养员工与开发员工潜能的方法 思考：管理者是教练还是警察 3. 教练的角色认知 【教练工具】GROW模型 3. 如何过程指导与辅导员工 案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式 4. 态度和技能各有差异的员工如何培养 三、部门培训工作如何开展 1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？ 2. 部门培训工作如何做的有声有色 分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素 3. 如何让团队重视学习、愿意学习 4. 如何发挥培训的真正效果 【工具】柯氏四维评估 5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率 四、部门员工发展与梯队建设问题 1. 人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享） 2. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档 3. 如何与员工进行职业发展的面谈 案例：如何规划下属在公司的发展 第四讲：用人部分——绩效管理与团队激励 授课方式：案例切入、互动讨论、老师分享 导入：正确的做事与做正确的事---谁先谁后 一、目标管理与绩效考核工作 1. 目标管理理论及其介绍 2. 企业绩效目标的来源 3. 绩效考核指标的分解思路 4. 态度和能力类指标如何设定考评标准？ 分享：态度和能力类的指标如何考评 5. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标（重点） 6. 如何确定部门的考核指标和标准 分享：确定标准的三种形式和四种方法 实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取 二、如何制定明确可操作的评价标准 前言：制定标准的原则---SMART原则 1. 员工不认可工作安排怎么办？ 2. 绩效标准和员工的理解不一致怎么办？ 三、如何做好员工激励 1. 激励的本质 2. 激励理论 3. 员工激励的具体方法和案例分享 四、问题员工的优化处理思路 1. 问题员工的处理流程 ——案例切入引入解决思路：问题员工优化处理的四步法 2. 问题员工如何进行绩效沟通 3. 辞退员工的技巧及相关法律风险点 ——避免踩坑，规避劳动法律风险 五、考评结果反馈与绩效面谈 案例：考评结果的反馈误区 1. 面谈前的准备 2. 面谈的五步骤 分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点 工具分享：绩效面谈表与改进表 第五讲：留人部分——企业留人策略分享 授课方式：老师分享、互动答疑 导入：核心人才的留任对企业的价值 一、企业要留什么样的人 1. 企业人才的分类 2. 企业人才的盘点技术 ——重点：核心人才和骨干人才的分类标准 二、员工为什么会离开企业 1. 外部环境因素 2. 企业内部因素 3. 员工个人因素 【工具】离职分析四象限 三、员工离职信号 分享：员工离职的信号 四、企业留人策略 分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点） 思考：离职面谈还是留职面谈？ 五、如何开展留职面谈 分享：留职面谈的五个原则 课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）

一、课程背景： 根据2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》（目前多省市属于密文，尚未流转）中，明确要求”建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配“。针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。在具体绩效管理落地的工作中，需要结合工资总额控制文件的要求，进行科学设计与贯彻实施。 本课件根据政策文件的要求，结合科学化的绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程。 二、课程收益： 1、 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求； 2、提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力； 三、学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 四、课程时间：1天，6小时/天 五、课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 六、课程大纲 第一讲 正名定分-绩效管理概念辨析 一、绩效管理的四大误区 1、绩效考核就能提升员工绩效吗？ 2、重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？ 3、给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？ 4、胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？ 二、绩效管理如何起到激励员工的作用 1、西方管理的心理学 1）“自我决定论”：过度外部刺激会降低内部动机 2）“自我效能论”：人性没有被考核的需求 3）“双因素理论”：奖金如何产生激励效果 2、东方管理哲学 1）外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行 2）刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动 政策要求：(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度 三、绩效指标设计方法与流程 绩效目标制定 绩效实施执行 绩效反馈改进 绩效应用落地 四、绩效管理的应用 第二讲：详分解-绩效目标分解 一、企业战略 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系 二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 2.战略路线图的因果关系 练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图 三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标 政策要求：管理、营销序列岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能序列岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。 四、部门绩效指标设计 1. 部门年度经营目标设定原则、方法 2.鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3.梳理业务价值链进行指标提取 五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求 练习：从岗位职责到考核指标 第三讲：造机制-绩效机制设计 政策要求：”可单独选择或综合运用关键绩效指标法(KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理“ 一、绩效考核方法设计 1. 德能勤绩如何组合 2. GS如何考核 3. 360度如何考评 4. OKR如何考评 二、绩效考核要素设计 1. 绩效周期设计 2. 绩效考核结果应用设计 3. 绩效考核强制分布 三、绩效考核奖金设计 1、封闭式分配 2、竞争性分配 四、绩效考核表格设计 1、八步设计绩效表格 政策要求：结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布。 2、如何设计KPI评分标准 3、如何收集绩效数据 4、如何设计KPI评价方法 五、绩效表格细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 政策要求：综合考虑行业特点、岗位特征以及可操作性等因素确定绩效考核周期。 考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期。 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书 六、绩效应用的范围 第四讲：督落实-绩效实施与评估 一、梦想链接梦想 1、绩效目标如何传递 2、绩效承诺如何开展 二、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划 三、绩效改进沟通流程 课程总结与答疑

课程背景： 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现场演练辅导帮助学员学得到，记得牢。 课程收益 l 掌握人力资源数据收集及分析方法 l 掌握人力成本数据分析方法 l 掌握人力资本数据分析方法 l 掌握人力资源运营数据分析方法（规划、招聘、培训、薪酬、培训数据） 【数据模型】 1. 人力资本分析-负债表 2. 人力资本分析-利润表 3. 人力资本分析-流量表 4. 年度人力资源规划表 5. 招聘管理数据分析表 6. 培训管理数据分析表 7. 外部薪酬数据分析表 8. 内部薪酬数据分析表 9. 内部薪酬调查表 10. 薪酬成本分析表 11. 绩效管理数据分析表 12. 离职管理数据分析表 13. 员工满意度调查表 14. 员工基本信息汇总表 【工具模型】 1. 人力资源业务价值链模型 2. 组织经营业务价值链模型 3. 数据清洗四步法模型 4. 数据分析四步法模型 5. 数据颗粒度三要素模型 6. 人力成本三角分析模型 7. 数据组合分析八方法 8. 人力资源供需平衡四要素分析模型 9. 人力资源需求分析工具：回归分析法、比率预测法、马尔科夫模型 10. 人才九宫格 11. 人才梯队结构图 12. 关键岗位补给图 13. 胜任力素质模型构建 14. BEI行为访谈法 15. 海氏三要素岗位价值分析法 16. 柯氏四级培训效果评估表 课程时间：2天 6小时 课程方法：讲师讲授+案例分析 课程对象：人力资源管理人员 课程大纲 第一节 建人力资源数据观 一、建立数据逻辑 1、人力资源业务价值链 2、组织经营业务价值链 【演练】绘制业务价值链图 二、数据呈现形式 1、基础数据 2、运营数据 3、结果数据（一能三效） 三、数据的运用 1、数据清洗四步法 【演练】将工资数据进行数据清洗 2、数据分析四步法 1）鱼骨图 【演练】按数据分析四步法进行离职率分析 3、数据颗粒度整理 1）时间维度 2）空间维度 3）属性维度 4、数据应用的四种场景 1）资源配置 2）效率结果 3）成本控制 4）预警预防 第二节 树立战略人力成本观 一、人力成本的认识误区 【工具】人力成本管理框架模型图 二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线 【演练】找出三张财务表格中的人力资源数据密码，并进行分析 三、人力成本的分析角度 1．从经营角度分析人力成本 2．从经济角度分析人力成本 3．从效率角度分析人力成本 四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力发展成本 4.人力遣散成本 五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的 六、人力成本数据 1、人力成本绝对值分析三维度 1）人力成本总额 2）人均成本 3）人力成本占比 【演练】根据人力本成数据，编制数据模型图 【工具】数据组合分析八方法：同比、环比、类比、横比、纵比、预算比、层级比、职序比 2、人力成本效益三维度 1）人事费用率 2）劳动生产率 3）人力成本利润贡献率 【演练】计算三大成本效率报表 七、人力资本数据分析 1、人力资本分析的要点 1）数量统计 2）结构统计 3）关联分析 【数据模型】员工基本信息表解晰 2、人力资本分析三张表 【数据模型】模型解晰 1）人力资本负债表 2）人力资本流量表 3）人力资本利润表 第三节 人力运营数据分析 一、人力资源规划分析 1、人力资源需求产生的四方面 1）业务变化 2）绩效管理 3）培训质量 4）人员流动 2、人力资源供需平衡四要素 1）时间 2）数量 3）质量 4）成本 3、人力资源需求分析工具 1）回归分析法 2）比率预测法 【演练】运用回归分析法预测未来三年业务量及人员需求 【演练】运用比率预测法，预测企业人员需求量 4、人力资源供给分析工具 1）马尔科夫模型 【演练】预测各管理层级的人员供给人数 2）管理层模型预测 【演练】预测管理级层人流异动数据流 5、人力资源质量分析 1）人才盘点 2）人才九宫格 3）人才梯队结构图 4）关键岗位补给图 6、胜任力素质模型构建 1）关键事件访谈法 【演练】销售人员胜任力素质模型构建 二、招聘与配置数据分析 1、招聘运营分析 1）简历有效性 2）邀约有效性 3）面试有效性 4）雇主品牌力 2、招聘渠道分析 1）招聘周期分析 2）招聘质量分析 3）招聘成本分析 人均成本 渠道成本 隐性成本 3、招聘效能分析 1）招聘到岗率 2）试用期离职率 【演练】根据已有数据分析单位招聘运营改进方法 【数据模型】招聘数据分析模型解晰 三、培训与发展数据分析 1、培训运营分析 1）培训人数分析 2）受训比率分析 3）培训计划完成率分析 2、培训成本分析 1）培训总成本分析 2）培训人均成本分析 3）培训预算完成率分析 3、培训效能分析 1）培训满意度得分 2）培训测试通过率 3）培训投入产出比 4）训后员工业绩提升比 【演练】根据已有数据分析企业培训运营改进方法 【数据模型】培训数据分析模型解晰 四、薪酬与绩效数据分析 1、外部薪酬调查分析 1）分位值对比与计算 2）回归法预测 【演练】如何根据部分外部薪酬数据模拟预测外部薪酬环境 【数据模型】外部薪酬数据分析模型解晰 2、内部薪酬公平性分析 1）部门薪酬占比 2）层级薪酬占比 3）薪酬结构占比 4）散点拟合分析与计算 【数据模型】内部薪酬数据分析模型解晰 3、岗位价值分析 1）海氏三要素分析法 2）岗位价值分段计算 【演练】运用海氏评估法对销售经理进行岗位价值评估 4、薪酬设计数据分析 1)中位值计算计算 2)级差计算 3）最大值计算 4）最小值计算 5）重叠率计算 6）带宽率计算 7）档差计算 【演练】模拟计算 五、绩效数据分析 1、绩效总成绩分析 2、绩效指标达成率分析 【数据模型】绩效管理数据模型解晰 六、劳动关系数据分析 1、员工离职原因分析 2、员工离职率数据分析 3、劳动争议焦点分析复点 4、员工满意度调查分析 【数据模型】员工满意度调查表解晰

课程背景 随着社会和经济的发展，企业的招工成本和用工成本都在增长，市场竞争异常激烈，企业的经营压力直线上升，如何进行人工成本的管控从而提升效率，是企业关注的核心管理课题。 本课程将详细分析人力成本组成，用“庖丁解牛”的方式，提炼出多种降低人力成本，提升员工劳动效率的方法。帮助学员从经济、管理、人力的三个角度去发现管控成本的多种方法。 课程收益 1、了解人力资源成本管理的战略意义； 2、明确企业人力成本的组成与分析方法； 3、掌握人力成本实施有效管控的方法 课程时间：1天 6小时 课程方法：讲师讲授+案例分析 课程对象：人力资源管理人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式 课程大纲 导论：当今企业用工管理的挑战 第一讲 树立全面的战略人力成本观 一、正确认知人力成本 1．成本管理的三大视角 1）会计视角 2）经济视角 3）管理视角 【工具】人力成本管理框架模型图 二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线 4．HR要懂的会计科目 第二节 科学分析人力成本 一、什么是人力成本 二、为什么要进行人力成本分析 三、人力成本的分析角度 1．从成本角度分析人力成本 2．从效益角度分析人力成本 3．从薪酬分析人力成本 4．从管理角度分析人力成本 【案例】某化工厂的人力成本分析解读 四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力激励成本 4.人力发展成本 5.人力遣散成本 五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的 六、人力成本的三大特点 1. 人力成本占比不均衡 2. 人力成本弹性高 3. 人力成本政策风险和投资风险高 七、人力成本的认识误区 1. 经营管理者的误区 2. 员工的误区 八、人力成本的决定性因素 1. 符合市场规律 2. 保障企业运作 3. 岗位精简匹配 4. 适应人性管理 第三节 有效管控人力成本 一、利用企业战略管控人力成本 1．实施战略转移 2．加速产业升级转型 3．实施战略扩张 二、薪酬战略与体系管控人力成本 1．薪酬战略是否有效的自测 【工具】自测表 2．选择匹配的薪酬策略 3．薪酬结构控制成本 【案例】罗德曼的奖金分配 4．薪酬总额控制成本 5．岗位评估定薪定级 【案例】某上市化工企业的岗位评估流程解晰 【演练】Hey岗位价值评估 6．量化考核控制成本 【案例】某公司行政人员如何进行绩效指标量化 7．调薪规定控制成本 三、企业管理优化管控人力成本八板斧 1．招聘环节优化 2．内部人才开发 【工具】人才九宫格 3．组织结构优化 【工具】三种组织结构图 4．三定管控冗员 【案例】某烟草公司定岗、定责、定编 5．灵活用工与工时管理 【案例】某国企到底应该选劳务派遣还是劳务外包 6．降低离职成本 7．合规守法用工 8、员工素质提升 【演练】胜任任素质提炼

课程背景 HRBP的概念是由戴维.由里奇在1997年首次提出,在不断的探索实践中，已经形成一套科学成熟的人力资源三支柱模型。传统的人事管理已经无法适应新时代的发展。人力资源管理应从最初的人事管理变革为以业务为导向，向人力资源要结果的模式。 在人力资源三支柱的实践中，针对不同规模，不同类型的企业，围绕HRBP的角色定位，工作职能，绩效落实仍然有许多困惑， 1. HRBP如何从琐碎的事务中脱离？ 2. 如何处理HRBP与业务工作中的冲突？ 3. HRBP形不像，神不似，融入不了业务。 为了解决这些困惑，本课程参考标杆企业的解决方案，结合自身世界500强外企的HRBP的实战经历，以提升HRBP的影响力、专业能力与业务诊断力三方面能力为目标，围绕以人才发展为核心的管理体系进行课程设计，帮助学员实现传统HR向HRBP的快速转型。 课程收益 1.掌握人力资源三支柱运作思想，认知有深度 2.掌握HRBP必备的核心能力项，努力有方向 3.掌握HRBP与业务合作的工具，沟通有成效 4.掌握HRBP六场景工作必备技巧，工作有方法 课程时长：2天，6小时/天 课程模型： 课程大纲 第一讲 认知篇：人力资源管理三支柱的发展与变革 一、由人力资源管理向人力资本管理的进化 案例：不同理念认知应用在培训工作中的差异 二、传统六大模块的弊端 1、两个管理学家的巅峰对话 2、变革-贯穿于“六模”的“四流”管理 三、VUCA时代人力资源管理发展的变革 1、专业化：如何提供专业化服务 2、业务化：如何能贴近业务要求 3、战略化：如何能承接战略目标 4、经营化：如何跳出专业看专业 案例1：名优企业的三支柱模型方案 案例2：HRBP的工作目标 四、从职能型转为业务型HRBP的工作目标 第二讲 转型篇：HRBP的职业素养要求 一、HRBP的三方面工作导向 1、专业导向—我们究竟要有哪些知识储备 2、业务导向一如何给挖掘业务需求并匹配 3、用户导向—如何向前一步呈现价值结果 案例：职能型HR与HRBP在完成招聘工作中的不同做法 二、华为业务型HRBP六大角色定位 1、战略伙伴：理解业务战略，将业务战略与HR战略连接。 2、HR解决方案集成者：定制HR解决方案，并实施落地。 3、HR流程运作者：合理规划HR重点工作，高效运作。 4、关系管理者：提升员工敬业度、营造和谐的用工环境。 5、变革推动者：做好利益相关人沟通，促使变革的成功实施。 6、核心价值观传承的驱动者：通过持续沟通等措施，强化和传承公司价值观 。 案例：华为业务型HRBP的工作要求 第三讲 实践篇-HRBP如何与业务跳好“双人舞” 一、熟知业务体系 1.业务理解能力 1）分析企业战略与外部环境 2）用绘制业务价值链 3）了解业务的具体方法 2.战略链接能力 1）企业战略地图绘制 案例：某物流企业战略地图绘制 二、获得业务信任 1. 人力资源政策理解 2. 人力资源管理技能 1）组织诊断工具：六盒模型应用 2）打造人才供应链 三、超越业务期待 1.业务导向 1）如何从关注过程到关注结果转变 2）人力资源关键结果指标 2.结果导向 1）解决业务问题工具：GAPS 案例：如何让会议更主效 四、施加业务影响 1.发挥个人影响力：影响力六要素 案例：HRBP如何说，业务领导才愿意听 2.企业文化传播三化 1）场景故事化 2）标准明细化 3）教育仪式化 第五讲 变革篇：四场景下HRBP的工作变革 一、组织诊断 思考：为什么团队成员越来越疲惫，向上乏力？ 工具：组织诊断六盒模型 演练：企业第二曲线发展诊断与识别 二、识别业务语言，招聘合适人才 思考：为什么我们以为招到虎，实际上岗却是猫 工具：人才画像绘制表格 演练：为程序员设计人才画像 三、关注业务结果，设计结果导向的培训项目 思考：为什么课堂氛围很好的培训，员工却没有学到东西？ 工具：柯氏四级培训评估 演练：为某培训课程设计四级培训评估表 四、拉通业务管理过程，打造目标设计闭环 思考：为什么在做绩效时，员工都是全力以赴的全力应付？ 工具：PDCA绩效管理体系 演练：如何设计绩效管理体系？ 五、突破薪酬困境，激励关键人才 思考：加工资就能带来员工努力工作吗？ 工具：3P1M的薪酬支付理念 演练：企业薪酬结构+薪酬固浮比设计 六、助力业务人才保留，释放员工潜能 思考：企业薪酬收入有限，还能留住骨干员工吗？ 工具：员工激励的八种方法 演练：企业员工非物质激励组合设计