让一部分企业先学到真知识!

马力:核心价值观与企业文化管理实践

马力老师马力 注册讲师 5查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 企业文化

课程编号 : 37387

面议联系老师

适用对象

各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。

课程介绍

【课程背景】

华为用了三十多年的时间,成为世界五百强企业,其企业文化在其发展过程中作为核心竞争力起了很重要的作用。本研讨除了诠释华为公司企业文化外,重点聚焦企业如何将核心价值观渗透到经营管理并形成企业文化。课程引用大量华为的案例及经验做讲解,同时展开讨论,使学员易于理解,并找到企业文化渗透管理实践的方法。

【课程收益】

1. 华为“榜样”的力量变得非常清晰,企业可以清晰地比照华为,结合自己企业的特点,找到文化管理方面存在的问题与方法,使本企业的文化实实在在地渗透到企业的管理实践中,成为企业的核心竞争力。

2. 学员将理解企业文化在企业发展过程中如何形成、落地、践行,传承;理解企业文化如何成为核心竞争力。

3. 课程价值点:核心价值观是企业发展的源动力;核心价值观逐层落地的重点实践。

4. 应掌握的基本知识与技能:企业愿景、使命、核心价值观的关系;核心价值观产生、落地而形成企业文化的方法;企业文化践行、传承的方法。

【学员对象】

各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。

【授课方式】

讲授+案例分享+研讨。

授课贯穿双向交流、引导与启发,由学员自己得出关键结论与判断。

【授课天数】1-2天(每天6小时)。

【课程大纲】

导引研讨:

结合您的企业,谈谈您对企业文化的理解。

一、 核心价值观

1. 企业文化、价值体系、核心价值观

2. 愿景、使命、企业文化、核心价值观的关系

3. 案例:华为的发展历程

4. 讨论:从华为发展的三个阶段,有什么启发?

5. 核心价值观的形成过程

6. 案例:华为的核心价值观

1) 以客户为中心

A. 谁是你的客户

B. 价值最大化

C. 情景研讨:是否应该继续为客户解决问题?

D. 讨论:您是否认同“以客户为中心”?对您的工作有何借鉴意义?

2) 以奋斗者为本

A. 劳动者与奋斗着

B. 为什么必须长期“艰苦”奋斗

C. 情景研讨:面临组织安排,是否服从?

D. 讨论:您是否认同“以奋斗者为本”?对您及您的企业有何借鉴意义?

3) 长期艰苦奋斗

4) 坚持自我批判

A. 自我批判的目的及重要意义

B. 自我批判的形式

C. 企业能走多远取决于企业能自我批判多久

二、 企业文化

1. 核心价值观不等同于企业文化

2. 企业文化的形成

3. 多元文化的差异与融合

4. 一致性的企业文化传播

5. 讨论:企业文化是否还有别的形成方法?您企业的文化建设有哪些挑战?

三、 企业文化管理实践

1. 讨论:如何理解“用企业文化管理企业“?

2. 企业文化管理企业的内涵

3. 企业文化是企业的核心竞争力

4. 用企业文化管理企业

1) 案例:新员工:了解、适应、融入公司的企业文化;

中基层干部:认同核心价值观是基本标准

高层干部:发酵管理哲学

2) 核心价值观的普遍认同

3) 企业文化的践行紧扣战略实现的要求

4) 规范的绩效管理中充分体现核心价值观的要求

5) 激励中饱含核心价值观的价值取向

6. 讨论:描述您的企业用文化管理企业的现状?通过以上研讨得到哪些启发?对您的企业有哪些建议?

四、 企业文化管理企业的基本原则

1. 恪守核心价值观

2. 开放、妥协,灰度

3. 自我批判

五、总结

资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。

马力老师的其他课程

• 马力:管理者角色认知
课程背景: 因管理者不能认清自己的角色,同时又缺乏自我管理能力,所导致的角色错位、缺位与模糊,情绪管理不良,工作效率低下,而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”,给企业造成了极大的“管理浪费”。 “要让一个管理者成功的履行管理职责,其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下,才能被成功的扮演。并且能够做到充分的自律,自我管理,才能从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标。 课程目标: 1. 理解角色对业务实现和价值创造的重要性; 2. 共创本岗位的角色模型,有意识的将角色与实际工作场景结合; 3. 共识支撑角色实现的能力要求,不断完善,胜任工作岗位 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论(可做工作坊) 授课对象:各层管理者 授课时长:1天,6学时/天 课程大纲: 1 管理者角色认知 1.1 角色认知的误区 1.2 角色认知层次 1.3 理解角色认知的内涵 1.4 管理者的转身 1.5 管理者的核心职责及对应的行为 【体验活动】事件过山车 2 角色认知双轮 2.1 什么是角色 2.2 管理者应具备的角色 2.3 角色认知的价值 2.4 战略要求是角色认知的输入 2.5 角色认知同心圆模型 2.6 角色的澄清与实施 【体验活动】攀登者 【研讨】不同管理者的双轮角色 3 共识角色模型 3.1 角色澄清共识五步法 3.2 聚焦岗位职责 3.3 业务流视角下的干系人分析 3.4 澄清行为-聚焦关键业务活动 3.5 明确对管理者的期望与能力要求 【案例】HW公司管理者的角色模型
• 马力:管理才能发展
课程背景: 管理的核心工作是打造简单高效的价值创造流程,管理者在其中应该是什么角色,发挥什么价值,如何发挥价值,怎样衡量价值等是各级管理者务必掌握的技能。本课程从管理理论与企业管理实践结合,从角色定位到问题解析以及理念,工具和方法阐释,为管理者提升效能提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者思维、技能,并促成结果的实现。 课程目标: 1.掌握角色认知双轮法,清晰定位岗位角色; 2.能够使用战略工具解析工作,打赢胜仗; 3.从个体到组织,打造高效组织和有效梯队; 4.将管理本质落地具体工作,实现效能提升可衡量。 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 授课对象:中层管理者 授课时长:2天,6小时/天 课程大纲: 模块一 管理角色认知 1 管理者角色认知 1.1 管理的本质 1.2 管理者的态度和职责 1.3 管理者的多重认知 【案例分析】管理者的烦恼 2 管理者角色 2.1 角色认知 2.2 角色认知的六维度 【工具】角色双轮法 【练习】管理者的双轮角色 模块二 管理者的战略思考 3 管理者的战略思维 3.1战略管理能力的决定性 3.2企业经营管理模型 3.3管理者的三大思考 【工具】战略思维模型 【案例分析】L公司的战略多元化 4 基于战略的组织设计 4.1组织结构设计的基本原则 4.2 组织架构的价值 4.3组织效能评估 4.4组织盘点:维度、标准、岗位 【案例分析】某航空公司的组织变革 4.5战略组织建设的规则 【工具】组织诊断清单 模块三 管理沟通与人际建设 5 沟通的闭环 5.1沟通四步闭环法 5.2克服沟通的障碍 【工具】3E沟通矩阵 6 开发人际判断力 6.1影响力的演进 6.2授权与控制 6.3改善人际的两个关键问题 【工具】工作汇报STAR法 模块五 人才培育与发展 7 员工的辅导 7.1克服员工辅导的障碍 7.2区分不同阶段的员工 7.3四种辅导方法 【活动】“T字”教导 【工具】GROW辅导清单 8 员工培养方式 8.1人才的标准 8.2员工培养有标准、有个性 8.3不同阶段的培养需求 8.4业绩导向与交出结果 【案例分析】林军的发展 模块六 从绩效管理到激励 9 绩效的本质 9.1 经营压力的分解与传递 9.2明确绩效主体和独特的价值主张 9.3 KPI&OKR? 9.4导向冲锋和结果实现 【工具】OKR管理表 【案例分析】通用绩效管理 【工具】绩效面谈法则 10 不变的人性和精准激励 10.1人性背后的动机 10.2影响行为的方法 10.3多种激励方式 10.4不同需求的应对 10.5物质激励or非物质激励? 10.6精准激励 【案例分析】谁是最需要激励的对象 模块七 领导的本质 1. 领导力是管理的纵深发展阶段 2. 领导行为的五项修炼 3. 领导力重点在于开发而不是套路 4. 心术合一的境界
• 马力:高绩效团队建设
【课程背景】 任何宏伟的战略目标最终都需要完美执行才能为企业带来效益;任何个人都无法取代一个高效的团队组织所产生的巨大能量。高效团队建设不仅是一个概念,更应该渗透到每位管理者的血液当中、融入到管理者的日常管理工作当中、体现在完美的团队工作业绩当中。 【课程目标】 了解高绩效团队的特征;掌握团队建设的原则、程序和方法;掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧;掌握有效提升团队领导能力的技巧;学习团队激励的技巧。 【授课方式】启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 【授课对象】企业各级管理者 【授课时长】1-2天,6学时/天 【课程大纲】 第一部分:认识高绩效团队 1 认识高绩效团队 【破冰游戏】事件过山车 1.1 什么是团队 1.2 团队的五个阶段 1.3 不同阶段的团队特征 1.4 什么是高绩效团队 1.5 团队成功的关键要素 1.6 高绩效团队模型 【研讨】什么样的团队算得上是高绩效团队 第二部分:建设高绩效团队 2 建设共同目标 2.1 达成共识,需要做到四个共同 2.2 建立共识目标,并将目标分解成可执行的任务 2.3 共识目标:信念让丢了魂的部队坚持到革命胜利 2.4 制定团队目标的原则 —— KCC 2.5 传递愿景和目标,上下同欲,战必胜 2.6 团队目标设定:挑战性的目标是高绩效团队的基本点 【研讨】团队目标大通晒 3 做好角色分工 3.1 管理者的角色认知 3.2 责任矩阵 3.3 明确团队的协作界面 3.4 使用责任矩阵进行分解,保证团队目标的落地 3.5 分派任务:合适的人做合适的事 3.6 做好任务分析:从目标开始 3.7 做好人员分析:准备度分析 3.8 控任务分配和执行过程中的员工心理 3.9 合理授权 【研讨】面向客户的高绩效团队建设 4 制定团队规则 4.1 什么是团队规则和程序 4.2 用规则解决团队运作问题 4.3 简单、快速、高效,实现从客户到客户“端到端”的流程贯通 4.4 群体决策下的高效团队运作 【研讨】共识团队共同行为准则 5 激活团队氛围 5.1 冲突与绩效的关系 5.2 冲突管理的五种风格 5.3 处理团队冲突的技巧 5.4 良好的团队氛围能让点和点之间都高效连接 5.5 团队氛围表现 5.6 信任的四要素及相互关系 5.7 建设高绩效团队氛围 【研讨】设计本组织的氛围地图 第三部分:团队能力持续提升 6 高绩效团队能力持续提升 6.1 领导-高绩效团队的核心 6.2 团队有效性的影响因素 6.3 高绩效团队的衡量标准 6.4 团队成功发展的促进因素 6.3 用团队绩效塑造组织能力 【研讨】团队发展的未来趋势

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务