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马力:问题分析与解决(决策)

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课程概要

培训时长 : 0天

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课程分类 : 银行金融

课程编号 : 37388

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课程介绍

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• 马力:核心价值观与企业文化管理实践
【课程背景】 华为用了三十多年的时间,成为世界五百强企业,其企业文化在其发展过程中作为核心竞争力起了很重要的作用。本研讨除了诠释华为公司企业文化外,重点聚焦企业如何将核心价值观渗透到经营管理并形成企业文化。课程引用大量华为的案例及经验做讲解,同时展开讨论,使学员易于理解,并找到企业文化渗透管理实践的方法。 【课程收益】 1. 华为“榜样”的力量变得非常清晰,企业可以清晰地比照华为,结合自己企业的特点,找到文化管理方面存在的问题与方法,使本企业的文化实实在在地渗透到企业的管理实践中,成为企业的核心竞争力。 2. 学员将理解企业文化在企业发展过程中如何形成、落地、践行,传承;理解企业文化如何成为核心竞争力。 3. 课程价值点:核心价值观是企业发展的源动力;核心价值观逐层落地的重点实践。 4. 应掌握的基本知识与技能:企业愿景、使命、核心价值观的关系;核心价值观产生、落地而形成企业文化的方法;企业文化践行、传承的方法。 【学员对象】 各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。 【授课方式】 讲授+案例分享+研讨。 授课贯穿双向交流、引导与启发,由学员自己得出关键结论与判断。 【授课天数】1-2天(每天6小时)。 【课程大纲】 导引研讨: 结合您的企业,谈谈您对企业文化的理解。 一、 核心价值观 1. 企业文化、价值体系、核心价值观 2. 愿景、使命、企业文化、核心价值观的关系 3. 案例:华为的发展历程 4. 讨论:从华为发展的三个阶段,有什么启发? 5. 核心价值观的形成过程 6. 案例:华为的核心价值观 1) 以客户为中心 A. 谁是你的客户 B. 价值最大化 C. 情景研讨:是否应该继续为客户解决问题? D. 讨论:您是否认同“以客户为中心”?对您的工作有何借鉴意义? 2) 以奋斗者为本 A. 劳动者与奋斗着 B. 为什么必须长期“艰苦”奋斗 C. 情景研讨:面临组织安排,是否服从? D. 讨论:您是否认同“以奋斗者为本”?对您及您的企业有何借鉴意义? 3) 长期艰苦奋斗 4) 坚持自我批判 A. 自我批判的目的及重要意义 B. 自我批判的形式 C. 企业能走多远取决于企业能自我批判多久 二、 企业文化 1. 核心价值观不等同于企业文化 2. 企业文化的形成 3. 多元文化的差异与融合 4. 一致性的企业文化传播 5. 讨论:企业文化是否还有别的形成方法?您企业的文化建设有哪些挑战? 三、 企业文化管理实践 1. 讨论:如何理解“用企业文化管理企业“? 2. 企业文化管理企业的内涵 3. 企业文化是企业的核心竞争力 4. 用企业文化管理企业 1) 案例:新员工:了解、适应、融入公司的企业文化; 中基层干部:认同核心价值观是基本标准 高层干部:发酵管理哲学 2) 核心价值观的普遍认同 3) 企业文化的践行紧扣战略实现的要求 4) 规范的绩效管理中充分体现核心价值观的要求 5) 激励中饱含核心价值观的价值取向 6. 讨论:描述您的企业用文化管理企业的现状?通过以上研讨得到哪些启发?对您的企业有哪些建议? 四、 企业文化管理企业的基本原则 1. 恪守核心价值观 2. 开放、妥协,灰度 3. 自我批判 五、总结 资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
• 马力:管理者角色认知
课程背景: 因管理者不能认清自己的角色,同时又缺乏自我管理能力,所导致的角色错位、缺位与模糊,情绪管理不良,工作效率低下,而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”,给企业造成了极大的“管理浪费”。 “要让一个管理者成功的履行管理职责,其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下,才能被成功的扮演。并且能够做到充分的自律,自我管理,才能从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标。 课程目标: 1. 理解角色对业务实现和价值创造的重要性; 2. 共创本岗位的角色模型,有意识的将角色与实际工作场景结合; 3. 共识支撑角色实现的能力要求,不断完善,胜任工作岗位 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论(可做工作坊) 授课对象:各层管理者 授课时长:1天,6学时/天 课程大纲: 1 管理者角色认知 1.1 角色认知的误区 1.2 角色认知层次 1.3 理解角色认知的内涵 1.4 管理者的转身 1.5 管理者的核心职责及对应的行为 【体验活动】事件过山车 2 角色认知双轮 2.1 什么是角色 2.2 管理者应具备的角色 2.3 角色认知的价值 2.4 战略要求是角色认知的输入 2.5 角色认知同心圆模型 2.6 角色的澄清与实施 【体验活动】攀登者 【研讨】不同管理者的双轮角色 3 共识角色模型 3.1 角色澄清共识五步法 3.2 聚焦岗位职责 3.3 业务流视角下的干系人分析 3.4 澄清行为-聚焦关键业务活动 3.5 明确对管理者的期望与能力要求 【案例】HW公司管理者的角色模型
• 马力:管理才能发展
课程背景: 管理的核心工作是打造简单高效的价值创造流程,管理者在其中应该是什么角色,发挥什么价值,如何发挥价值,怎样衡量价值等是各级管理者务必掌握的技能。本课程从管理理论与企业管理实践结合,从角色定位到问题解析以及理念,工具和方法阐释,为管理者提升效能提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者思维、技能,并促成结果的实现。 课程目标: 1.掌握角色认知双轮法,清晰定位岗位角色; 2.能够使用战略工具解析工作,打赢胜仗; 3.从个体到组织,打造高效组织和有效梯队; 4.将管理本质落地具体工作,实现效能提升可衡量。 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 授课对象:中层管理者 授课时长:2天,6小时/天 课程大纲: 模块一 管理角色认知 1 管理者角色认知 1.1 管理的本质 1.2 管理者的态度和职责 1.3 管理者的多重认知 【案例分析】管理者的烦恼 2 管理者角色 2.1 角色认知 2.2 角色认知的六维度 【工具】角色双轮法 【练习】管理者的双轮角色 模块二 管理者的战略思考 3 管理者的战略思维 3.1战略管理能力的决定性 3.2企业经营管理模型 3.3管理者的三大思考 【工具】战略思维模型 【案例分析】L公司的战略多元化 4 基于战略的组织设计 4.1组织结构设计的基本原则 4.2 组织架构的价值 4.3组织效能评估 4.4组织盘点:维度、标准、岗位 【案例分析】某航空公司的组织变革 4.5战略组织建设的规则 【工具】组织诊断清单 模块三 管理沟通与人际建设 5 沟通的闭环 5.1沟通四步闭环法 5.2克服沟通的障碍 【工具】3E沟通矩阵 6 开发人际判断力 6.1影响力的演进 6.2授权与控制 6.3改善人际的两个关键问题 【工具】工作汇报STAR法 模块五 人才培育与发展 7 员工的辅导 7.1克服员工辅导的障碍 7.2区分不同阶段的员工 7.3四种辅导方法 【活动】“T字”教导 【工具】GROW辅导清单 8 员工培养方式 8.1人才的标准 8.2员工培养有标准、有个性 8.3不同阶段的培养需求 8.4业绩导向与交出结果 【案例分析】林军的发展 模块六 从绩效管理到激励 9 绩效的本质 9.1 经营压力的分解与传递 9.2明确绩效主体和独特的价值主张 9.3 KPI&OKR? 9.4导向冲锋和结果实现 【工具】OKR管理表 【案例分析】通用绩效管理 【工具】绩效面谈法则 10 不变的人性和精准激励 10.1人性背后的动机 10.2影响行为的方法 10.3多种激励方式 10.4不同需求的应对 10.5物质激励or非物质激励? 10.6精准激励 【案例分析】谁是最需要激励的对象 模块七 领导的本质 1. 领导力是管理的纵深发展阶段 2. 领导行为的五项修炼 3. 领导力重点在于开发而不是套路 4. 心术合一的境界

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