马力:问题分析与解决(决策)
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课程概要
培训时长 : 0天
课程价格 : 扫码添加微信咨询
课程分类 : 银行金融
课程编号 : 37388
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适用对象
课程介绍
马力老师的其他课程
- • 马力:核心价值观与企业文化管理实践
- 【课程背景】
华为用了三十多年的时间,成为世界五百强企业,其企业文化在其发展过程中作为核心竞争力起了很重要的作用。本研讨除了诠释华为公司企业文化外,重点聚焦企业如何将核心价值观渗透到经营管理并形成企业文化。课程引用大量华为的案例及经验做讲解,同时展开讨论,使学员易于理解,并找到企业文化渗透管理实践的方法。
【课程收益】
1. 华为“榜样”的力量变得非常清晰,企业可以清晰地比照华为,结合自己企业的特点,找到文化管理方面存在的问题与方法,使本企业的文化实实在在地渗透到企业的管理实践中,成为企业的核心竞争力。
2. 学员将理解企业文化在企业发展过程中如何形成、落地、践行,传承;理解企业文化如何成为核心竞争力。
3. 课程价值点:核心价值观是企业发展的源动力;核心价值观逐层落地的重点实践。
4. 应掌握的基本知识与技能:企业愿景、使命、核心价值观的关系;核心价值观产生、落地而形成企业文化的方法;企业文化践行、传承的方法。
【学员对象】
各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。
【授课方式】
讲授+案例分享+研讨。
授课贯穿双向交流、引导与启发,由学员自己得出关键结论与判断。
【授课天数】1-2天(每天6小时)。
【课程大纲】
导引研讨:
结合您的企业,谈谈您对企业文化的理解。
一、 核心价值观
1. 企业文化、价值体系、核心价值观
2. 愿景、使命、企业文化、核心价值观的关系
3. 案例:华为的发展历程
4. 讨论:从华为发展的三个阶段,有什么启发?
5. 核心价值观的形成过程
6. 案例:华为的核心价值观
1) 以客户为中心
A. 谁是你的客户
B. 价值最大化
C. 情景研讨:是否应该继续为客户解决问题?
D. 讨论:您是否认同“以客户为中心”?对您的工作有何借鉴意义?
2) 以奋斗者为本
A. 劳动者与奋斗着
B. 为什么必须长期“艰苦”奋斗
C. 情景研讨:面临组织安排,是否服从?
D. 讨论:您是否认同“以奋斗者为本”?对您及您的企业有何借鉴意义?
3) 长期艰苦奋斗
4) 坚持自我批判
A. 自我批判的目的及重要意义
B. 自我批判的形式
C. 企业能走多远取决于企业能自我批判多久
二、 企业文化
1. 核心价值观不等同于企业文化
2. 企业文化的形成
3. 多元文化的差异与融合
4. 一致性的企业文化传播
5. 讨论:企业文化是否还有别的形成方法?您企业的文化建设有哪些挑战?
三、 企业文化管理实践
1. 讨论:如何理解“用企业文化管理企业“?
2. 企业文化管理企业的内涵
3. 企业文化是企业的核心竞争力
4. 用企业文化管理企业
1) 案例:新员工:了解、适应、融入公司的企业文化;
中基层干部:认同核心价值观是基本标准
高层干部:发酵管理哲学
2) 核心价值观的普遍认同
3) 企业文化的践行紧扣战略实现的要求
4) 规范的绩效管理中充分体现核心价值观的要求
5) 激励中饱含核心价值观的价值取向
6. 讨论:描述您的企业用文化管理企业的现状?通过以上研讨得到哪些启发?对您的企业有哪些建议?
四、 企业文化管理企业的基本原则
1. 恪守核心价值观
2. 开放、妥协,灰度
3. 自我批判
五、总结
资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
- • 马力:管理者角色认知
- 课程背景:
因管理者不能认清自己的角色,同时又缺乏自我管理能力,所导致的角色错位、缺位与模糊,情绪管理不良,工作效率低下,而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”,给企业造成了极大的“管理浪费”。
“要让一个管理者成功的履行管理职责,其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下,才能被成功的扮演。并且能够做到充分的自律,自我管理,才能从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标。
课程目标:
1. 理解角色对业务实现和价值创造的重要性;
2. 共创本岗位的角色模型,有意识的将角色与实际工作场景结合;
3. 共识支撑角色实现的能力要求,不断完善,胜任工作岗位
授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论(可做工作坊)
授课对象:各层管理者
授课时长:1天,6学时/天
课程大纲:
1 管理者角色认知
1.1 角色认知的误区
1.2 角色认知层次
1.3 理解角色认知的内涵
1.4 管理者的转身
1.5 管理者的核心职责及对应的行为
【体验活动】事件过山车
2 角色认知双轮
2.1 什么是角色
2.2 管理者应具备的角色
2.3 角色认知的价值
2.4 战略要求是角色认知的输入
2.5 角色认知同心圆模型
2.6 角色的澄清与实施
【体验活动】攀登者
【研讨】不同管理者的双轮角色
3 共识角色模型
3.1 角色澄清共识五步法
3.2 聚焦岗位职责
3.3 业务流视角下的干系人分析
3.4 澄清行为-聚焦关键业务活动
3.5 明确对管理者的期望与能力要求
【案例】HW公司管理者的角色模型
- • 马力:管理才能发展
- 课程背景:
管理的核心工作是打造简单高效的价值创造流程,管理者在其中应该是什么角色,发挥什么价值,如何发挥价值,怎样衡量价值等是各级管理者务必掌握的技能。本课程从管理理论与企业管理实践结合,从角色定位到问题解析以及理念,工具和方法阐释,为管理者提升效能提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者思维、技能,并促成结果的实现。
课程目标:
1.掌握角色认知双轮法,清晰定位岗位角色;
2.能够使用战略工具解析工作,打赢胜仗;
3.从个体到组织,打造高效组织和有效梯队;
4.将管理本质落地具体工作,实现效能提升可衡量。
授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏
授课对象:中层管理者
授课时长:2天,6小时/天
课程大纲:
模块一 管理角色认知
1 管理者角色认知
1.1 管理的本质
1.2 管理者的态度和职责
1.3 管理者的多重认知
【案例分析】管理者的烦恼
2 管理者角色
2.1 角色认知
2.2 角色认知的六维度
【工具】角色双轮法
【练习】管理者的双轮角色
模块二 管理者的战略思考
3 管理者的战略思维
3.1战略管理能力的决定性
3.2企业经营管理模型
3.3管理者的三大思考
【工具】战略思维模型
【案例分析】L公司的战略多元化
4 基于战略的组织设计
4.1组织结构设计的基本原则
4.2 组织架构的价值
4.3组织效能评估
4.4组织盘点:维度、标准、岗位
【案例分析】某航空公司的组织变革
4.5战略组织建设的规则
【工具】组织诊断清单
模块三 管理沟通与人际建设
5 沟通的闭环
5.1沟通四步闭环法
5.2克服沟通的障碍
【工具】3E沟通矩阵
6 开发人际判断力
6.1影响力的演进
6.2授权与控制
6.3改善人际的两个关键问题
【工具】工作汇报STAR法
模块五 人才培育与发展
7 员工的辅导
7.1克服员工辅导的障碍
7.2区分不同阶段的员工
7.3四种辅导方法
【活动】“T字”教导
【工具】GROW辅导清单
8 员工培养方式
8.1人才的标准
8.2员工培养有标准、有个性
8.3不同阶段的培养需求
8.4业绩导向与交出结果
【案例分析】林军的发展
模块六 从绩效管理到激励
9 绩效的本质
9.1 经营压力的分解与传递
9.2明确绩效主体和独特的价值主张
9.3 KPI&OKR?
9.4导向冲锋和结果实现
【工具】OKR管理表
【案例分析】通用绩效管理
【工具】绩效面谈法则
10 不变的人性和精准激励
10.1人性背后的动机
10.2影响行为的方法
10.3多种激励方式
10.4不同需求的应对
10.5物质激励or非物质激励?
10.6精准激励
【案例分析】谁是最需要激励的对象
模块七 领导的本质
1. 领导力是管理的纵深发展阶段
2. 领导行为的五项修炼
3. 领导力重点在于开发而不是套路
4. 心术合一的境界
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