马力：问题分析与解决（决策）
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课程概要
培训时长 : 0天
课程价格 : 扫码添加微信咨询
课程分类 : 银行金融
课程编号 : 37388
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适用对象
课程介绍
马力老师的其他课程
- • 马力：核心价值观与企业文化管理实践
- 【课程背景】
华为用了三十多年的时间，成为世界五百强企业，其企业文化在其发展过程中作为核心竞争力起了很重要的作用。本研讨除了诠释华为公司企业文化外，重点聚焦企业如何将核心价值观渗透到经营管理并形成企业文化。课程引用大量华为的案例及经验做讲解，同时展开讨论，使学员易于理解，并找到企业文化渗透管理实践的方法。
【课程收益】
1. 华为“榜样”的力量变得非常清晰，企业可以清晰地比照华为，结合自己企业的特点，找到文化管理方面存在的问题与方法，使本企业的文化实实在在地渗透到企业的管理实践中，成为企业的核心竞争力。
2. 学员将理解企业文化在企业发展过程中如何形成、落地、践行，传承；理解企业文化如何成为核心竞争力。
3. 课程价值点：核心价值观是企业发展的源动力；核心价值观逐层落地的重点实践。
4. 应掌握的基本知识与技能：企业愿景、使命、核心价值观的关系；核心价值观产生、落地而形成企业文化的方法；企业文化践行、传承的方法。
【学员对象】
各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。
【授课方式】
讲授+案例分享+研讨。
授课贯穿双向交流、引导与启发，由学员自己得出关键结论与判断。
【授课天数】1-2天（每天6小时）。
【课程大纲】
导引研讨：
结合您的企业，谈谈您对企业文化的理解。
一、 核心价值观
1. 企业文化、价值体系、核心价值观
2. 愿景、使命、企业文化、核心价值观的关系
3. 案例：华为的发展历程
4. 讨论：从华为发展的三个阶段，有什么启发？
5. 核心价值观的形成过程
6. 案例：华为的核心价值观
1) 以客户为中心
A. 谁是你的客户
B. 价值最大化
C. 情景研讨：是否应该继续为客户解决问题？
D. 讨论：您是否认同“以客户为中心”？对您的工作有何借鉴意义？
2) 以奋斗者为本
A. 劳动者与奋斗着
B. 为什么必须长期“艰苦”奋斗
C. 情景研讨：面临组织安排，是否服从？
D. 讨论：您是否认同“以奋斗者为本”？对您及您的企业有何借鉴意义？
3) 长期艰苦奋斗
4) 坚持自我批判
A. 自我批判的目的及重要意义
B. 自我批判的形式
C. 企业能走多远取决于企业能自我批判多久
二、 企业文化
1. 核心价值观不等同于企业文化
2. 企业文化的形成
3. 多元文化的差异与融合
4. 一致性的企业文化传播
5. 讨论：企业文化是否还有别的形成方法？您企业的文化建设有哪些挑战？
三、 企业文化管理实践
1. 讨论：如何理解“用企业文化管理企业“？
2. 企业文化管理企业的内涵
3. 企业文化是企业的核心竞争力
4. 用企业文化管理企业
1) 案例：新员工：了解、适应、融入公司的企业文化；
中基层干部：认同核心价值观是基本标准
高层干部：发酵管理哲学
2) 核心价值观的普遍认同
3) 企业文化的践行紧扣战略实现的要求
4) 规范的绩效管理中充分体现核心价值观的要求
5) 激励中饱含核心价值观的价值取向
6. 讨论：描述您的企业用文化管理企业的现状？通过以上研讨得到哪些启发？对您的企业有哪些建议？
四、 企业文化管理企业的基本原则
1. 恪守核心价值观
2. 开放、妥协，灰度
3. 自我批判
五、总结
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
- • 马力：管理者角色认知
- 课程背景：
因管理者不能认清自己的角色，同时又缺乏自我管理能力，所导致的角色错位、缺位与模糊，情绪管理不良，工作效率低下，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。
“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。并且能够做到充分的自律，自我管理，才能从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标。
课程目标：
1. 理解角色对业务实现和价值创造的重要性；
2. 共创本岗位的角色模型，有意识的将角色与实际工作场景结合；
3. 共识支撑角色实现的能力要求，不断完善，胜任工作岗位
授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论（可做工作坊）
授课对象：各层管理者
授课时长：1天，6学时/天
课程大纲：
1 管理者角色认知
1.1 角色认知的误区
1.2 角色认知层次
1.3 理解角色认知的内涵
1.4 管理者的转身
1.5 管理者的核心职责及对应的行为
【体验活动】事件过山车
2 角色认知双轮
2.1 什么是角色
2.2 管理者应具备的角色
2.3 角色认知的价值
2.4 战略要求是角色认知的输入
2.5 角色认知同心圆模型
2.6 角色的澄清与实施
【体验活动】攀登者
【研讨】不同管理者的双轮角色
3 共识角色模型
3.1 角色澄清共识五步法
3.2 聚焦岗位职责
3.3 业务流视角下的干系人分析
3.4 澄清行为-聚焦关键业务活动
3.5 明确对管理者的期望与能力要求
【案例】HW公司管理者的角色模型
- • 马力：管理才能发展
- 课程背景：
管理的核心工作是打造简单高效的价值创造流程，管理者在其中应该是什么角色，发挥什么价值，如何发挥价值，怎样衡量价值等是各级管理者务必掌握的技能。本课程从管理理论与企业管理实践结合，从角色定位到问题解析以及理念，工具和方法阐释，为管理者提升效能提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者思维、技能，并促成结果的实现。
课程目标：
1.掌握角色认知双轮法，清晰定位岗位角色；
2.能够使用战略工具解析工作，打赢胜仗；
3.从个体到组织，打造高效组织和有效梯队；
4.将管理本质落地具体工作，实现效能提升可衡量。
授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏
授课对象：中层管理者
授课时长：2天，6小时/天
课程大纲：
模块一 管理角色认知
1 管理者角色认知
1.1 管理的本质
1.2 管理者的态度和职责
1.3 管理者的多重认知
【案例分析】管理者的烦恼
2 管理者角色
2.1 角色认知
2.2 角色认知的六维度
【工具】角色双轮法
【练习】管理者的双轮角色
模块二 管理者的战略思考
3 管理者的战略思维
3.1战略管理能力的决定性
3.2企业经营管理模型
3.3管理者的三大思考
【工具】战略思维模型
【案例分析】L公司的战略多元化
4 基于战略的组织设计
4.1组织结构设计的基本原则
4.2 组织架构的价值
4.3组织效能评估
4.4组织盘点：维度、标准、岗位
【案例分析】某航空公司的组织变革
4.5战略组织建设的规则
【工具】组织诊断清单
模块三 管理沟通与人际建设
5 沟通的闭环
5.1沟通四步闭环法
5.2克服沟通的障碍
【工具】3E沟通矩阵
6 开发人际判断力
6.1影响力的演进
6.2授权与控制
6.3改善人际的两个关键问题
【工具】工作汇报STAR法
模块五 人才培育与发展
7 员工的辅导
7.1克服员工辅导的障碍
7.2区分不同阶段的员工
7.3四种辅导方法
【活动】“T字”教导
【工具】GROW辅导清单
8 员工培养方式
8.1人才的标准
8.2员工培养有标准、有个性
8.3不同阶段的培养需求
8.4业绩导向与交出结果
【案例分析】林军的发展
模块六 从绩效管理到激励
9 绩效的本质
9.1 经营压力的分解与传递
9.2明确绩效主体和独特的价值主张
9.3 KPI&OKR？
9.4导向冲锋和结果实现
【工具】OKR管理表
【案例分析】通用绩效管理
【工具】绩效面谈法则
10 不变的人性和精准激励
10.1人性背后的动机
10.2影响行为的方法
10.3多种激励方式
10.4不同需求的应对
10.5物质激励or非物质激励？
10.6精准激励
【案例分析】谁是最需要激励的对象
模块七 领导的本质
1. 领导力是管理的纵深发展阶段
2. 领导行为的五项修炼
3. 领导力重点在于开发而不是套路
4. 心术合一的境界
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