课程背景:
在日常工作中,您是否感觉到:
冲突是沟通中特别重要的一种形式,管理得好,能起到安全阀的作用:促进关系,推动事情;处理得不好,会变成炸弹:破坏关系,耽误事情。
如何推倒部门墙、克服部门间的沟通障碍甚至冲突问题?本课程针对企业在跨部门沟通协作中的问题与困惑而设计,通过互动体验和情景演练,以心理学关于人性的理论为基础,系统分享跨部门沟通协作与冲突管理的思维与实操技术,帮助职场人士尤其是管理者去调动组织内的各岗位、各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作;很大程度免除工作中的扯皮和重复,减少摩擦、冲突和内耗;可以调动广大员工积极性,从而更高效实现组织目标。
课程收益:
1.理解身为现代职场中人,应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。
2.认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面,并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器:深度倾听。
3. 掌握跨部门沟通协作的三大应对策略,理解跨部门沟通协作协作的心法,掌握跨部门沟通协作协作的技法。
4. 掌握描述问题、了解动机、营造积极情绪、简化问题、解决事情等冲突处理思路与方法,促使与他人的高效协作。
4.学会各种跨部门沟通协作与冲突场景(其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等)的具体话术。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:各级员工
授课方式:课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等
课程大纲
导入
1. 跨部门沟通协作在职场沟通中最容易产生显性化的冲突
案例:曾国藩为官的上下半场。
2. 职场不是麻将牌局
第一讲:绪论——跨部门沟通协作的道与法
一、跨部门沟通协作之道
1. 达成共识
2. 改善行为
3. 提升绩效
二、跨部门沟通协作之法
1. 以自己为中心?
2. 以对方为中心
视频案例:《大腕》片段
第二讲:跨部门沟通协作心法
一、跨部门沟通协作的三大障碍(自学材料,课堂不讲)
案例分析:十分钟的悲剧(德国发展银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟)
1. 责任真空——你不管,我也不管
2. 责任转移——该你管,不该我管
3. 本位主义——就算该我管,我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标
案例分析:国名党五人小组调查贪腐案
二、跨部门沟通协作三大障碍的应对策略(自学材料,课堂不讲)
1. 责任真空:站在共担的立场上去划分责任
2. 责任转移:站在不分的立场上去协调配合
3. 本位主义:站在对方的立场上去解决问题
三、走出囚徒困境
1.个体理性叠加导致集体非理性从而损害个体利益
2.共赢是己赢的法宝、利他是利己的捷径
3.多助者得道
四、跨部门沟通协作原则
1.求同存异
2.克服傲慢
3.内部服务
4.尊重分工
五、跨部门沟通协作态度
1. 主动
2. 体谅
3. 谦让
第三讲:跨部门沟通协作技法
一、沟通风格类型
1. 批判型
2. 建议型
3. 探索型
4. 体恤型
问卷测试:沟通响应风格类型
二、提倡:体恤优先
1. 先解决心情,再解决事情
2. 风险最低,成本最省
三、体恤三招
1. 重复言词
2. 匹配姿态神情音调音量
3. “还有呢”
四、肢体语言
1. 适时点头
2. 面带微笑
3. 身体前倾
4. 目光接触
5. 记录摘要
6. 肢体同步
案例:萨科齐与默克尔的谈判
五、跟进方法:正向求证
1. 事实
2. 情感
3. 需求
六、正向反馈
1. 人性最高层的需求就是渴望别人欣赏
2. 套路:BIA
1)夸具体的行为而非结果,夸努力而非特质
2)表明行为的积极影响
3)表示欣赏和感谢
3. 聚焦亮点
4. 请教对方
七、寻求跨部门支持话术
1. 引导式发布
游戏:猜扑克——>上下同欲者胜
故事:老大娘和三个水果小贩
案例:帕尔哈提选导师——>抓住对方核心需求
2. 欲擒故纵式说服
1)你为什么要VS你应该
2)避免“中二”陷阱
3. 跨部门沟通协作营销四要素:情、理、害、利
视频案例:《集结号》片段
现场演练:重编剧本(技术人员指责客户经理)
第四讲:面临冲突时的自我管理
一、 牢记初心
1.关于自己: 我希望为自己实现什么目标?
2.关于对方:我希望为对方实现什么目标?
3.关于双方关系:我希望为我们之间的关系实现什么目标?
二、如何在冲突之前保持理智:正向思考
1. 情绪来源于对事物的看法而非事物本身
2. 罗森塔尔效应
1)被动:刺激——>回应
2)主动:刺激——>自由空间——>回应
案例:松下幸之助、罗斯福被盗
3. 积极的行为语言反过来影响心理
第五讲:安全应对冲突(管理冲突对方)
一、问题描述
1.安全开场:描述行为/事实差异
1)事实是最不会引起争议的内容
2)事实是最具说服力的内容
3)事实是最不会令人反感的内容
2.影响:站在对方的立场描述看法
3. 征询对方观点
4. 做出试探表述
5. 鼓励做出尝试
二、了解动机帮助对方付诸行动
1. 寻找潜在动机
1)询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
2)确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
3)重新描述。当对方说出自己的看法时,你应当重述他们的表达,表明自己不但理解其观点,而且鼓励他们分享内心的想法。
4)主动引导。如果对方还是退缩迟疑,你应当“先发制人”,对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
2. 回应观点
1)赞同
2)补充
3)比较
4)句型:yes and 而非yes,but
三、简化问题:如何更轻松地让对方信守承诺
1. 对方遇到能力障碍,尝试简化问题
方法:切分法
2. 共同寻找根本原因,鼓励对方参与
3. 无法确定问题原因时,共同寻找潜在影响因素
4. 对方具备能力后,还需激发对方动机
四:灵活关注(如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗/)
1. 新问题出现时,既要保持足够灵活度处理问题,又要保持足够专注,以免转移视线
2. 跳出老问题,营造安全氛围
1)重申共同目标
2)让对方感受到受尊重(呼应第一天内容,略过)
3)道歉(己方有错(一定能找到))
4)对比说明:我不希望;我想要
3. 营造积极情绪
1)表情大于表达,语气大于语言
2)和人讲话,不光要听他说了什么,还要看他没说什么!
3)一个人的眼睛和手比嘴巴更能讲真话!
4)各种体态背后的意义
5)解读微表情
4. 三问唤回理性&不发怒
1)关于自己: 你希望为自己实现什么目标?
2)关于对方: 你希望为对方实现什么目标?
3)关于双方关系:你希望为我们之间的关系实现什么目标?
第六讲:跨部门沟通协作与冲突场景演练及话术点评
一、场景一:如何主动与跨部门(平行岗位)协商,建立更有效协作模式
1. 双赢姿态主动协商
2. 说明困难探索原因
3. 征询建议提出想法
4. 双赢角度有效协作
二、场景二:当跨部门(平行岗位)犯错时,如何使之即时改正并研拟防范之道?
1. 事件反馈询问看法
2. 听取解释征询意见
3. 若不承认数据印证
4. 达成共识防范未来
三、场景三:如何处理跨部门(平行岗位)的踢皮球现象?
1. 主动承担解决问题
2. 探索原因了解动机
3. 灵活回应责任回归
四、场景四:当双方在时效上看法有所差异时,如何协调:
1. 真心请教探询原因
2. 引导困难分解为易
3. 共研方法预估资源
4. 总结行动缩短时间
结束语