朱立：集团公司组织管控设计及操作实务

朱立注册讲师 32查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 经营管理

课程编号 : 37519

联系老师

适用对象

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财

课程介绍

【课程背景】

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，对于集团化公司，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如何对下属各级公司进行管控设计？

本课程通过具体案例分享、组织管控设计的实操，聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案，真正帮助企业管理者解决集团化公司管控设计中的问题，以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。

【课程收益】

² 学习组织管控的系统性方法，了解行业上集团化公司的组织管控方式；

² 掌握进行组织管控设计的方法，能够诊断组织的现状，定制出适用于本集团的管控方式；

² 掌握组织管控落地的具体实施步骤，明确集团、子集团、下属公司的权限及边界，确保组织管控真正有效且落地。

【课程特色】

² 实用性强，以组织中要解决的实际问题为开始，深度结合工作情境、聚焦实战应用；

² 工具落地，每个管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法，强调应用、不空谈理论。

【课程对象】

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理等。

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、集团组织管控模式概要

1. 集团公司各类型管控方式及关键点

² 战略管控的特点及关键点

² 财务管控的特点及关键点

² 运营管控的特点及关键点

【案例分享：华为管控模式及变迁史】

【案例分享：龙湖集团组织管控及架构演变】

2. 集团化管控的趋势

² 关于总部定位

² 关于业务架构

² 关于决策机制

² 关于共享服务

【案例分享：某国企对下属公司的授权放权清单】

二、明确下属公司在集团的定位

1. 集团下属公司定位的案例分享

² 案例1：海尔集团42工贸区域管控模式

² 案例2：某国企三级组织（集团/各类型子集团/子公司）管控模式

² 案例3：某省属能源集团的下属公司设定及管控

2. 明确下属公司的战略定位

² 业务战略定位

² 流程管理定位

² 人员权限定位

【研讨共创：所期待的管理模式需要集团提供什么支撑？】

² 关键人员及必要的政治、社会关系等分析

【研讨共创：关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】

三、集团公司如何实现组织管控

² 组织管控原则：始于战略、终于管理流程

1. 组织管控实现步骤——Step1：确定业务增长层次

² 战略性业务vs策略性业务

² 战略性业务的三个层面

【案例分享：中图集团的战略业务与一般业务设计】

2. 组织管控实现步骤——Step2：选定业务管控模式

² 可供总部选择的三种管控模式

【应用建议：对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】

² 业务具体采用何种管控模式需参考的因素

【注意事项：任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】

3. 组织管控实现步骤——Step3：设计组织架构

² 在运营管理的管控模式下的组织结构选择

【应用建议：管控模式下的组织架构选择】

4. 组织管控实现步骤——Step4：甄选管控手段

² 核心职能的常见的具体管控手段

【应用建议：常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】

5. 组织管控实现步骤——Step5：确定管理流程

² 原则：每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施

² 集团战略规划流程及示例

ü 战略制定/战略执行/年度经营计划等

² 集团财务管控流程及示例

ü 预算执行/监控流程/内审等

【案例分享：资金集中管理有的两种典型方式】

² 集团人力资源管控

ü 对高管人员的选拔/外派/考核激励

【案例分享：集团管控实现后最终实现一个立体的管理运行体系】

四、集团管控实现注意事项及总结答疑

1. 注意事项

² 底线要求：流程与风控合规

² 关于治理结构、股权等管理

² 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项

2. 课程总结及答疑

朱立老师的其他课程

• 朱立：基于战略承接的绩效管理: 【课程背景】绩效管理在企业经营中助力战略目标实现，在管理中提升规范化与科学性，在员工驱动中提升能动效应。它能够使好的人更加快速的成长，也会对平庸者给予公正评价与反思改进的机会，掌握建立绩效管理体系的程序和实操方法，善加利用各种绩效工具进行从公司到团队到个人的目标分解、指标识别，并在绩效评估与反馈中形成新的业绩成长循环，必将提升企业以价值贡献为导向的管理思想，促成企业与员工执行力与竞争力的双赢。【课程收益】 ² 系统学习目标管理与绩效管理相结合的管理方法； ² 掌握符合企业发展需求的绩效考核设计、指标设定等思路和方法； ² 帮助掌握有效的绩效实施与面谈技能，让业绩评价体系落地、有效，实现企业战略目标。【课程特色】 ² 互动性好，聚焦绩效管理中的实际应用场景，采用案例分享、小组研讨等多种学习方式激发学员参与，课堂学习氛围轻松、效果好。 ² 实用性强、工具落地，通过课堂演练及讲师指导，掌握进行绩效管理、绩效辅导的工具和方法，拿来就用、易于操作。【课程对象】企业中高层管理者、业务主管、部门经理、人力资源从业者等。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】【导入研讨：绩效认知——绩效就是来扣钱的！】一、绩效管理的本质 1. 绩效管理的定义和两个关键核心点 2. 绩效管理循环与实践分享【小组研讨：为什么“加强过程辅导”这个转变很困难】 ² 绩效管理应该怎么做 3. 绩效管理的关键成功因素 ² 5个关键因素 ² 2个核心因素【案例分享：某公司绩效管理全景图】 4. 绩效管理的未来趋势 ² 下一代绩效管理二、绩效目标的设定规则 1. 如何设定挑战性目标 2. 目标设定的工具和方法 ² 目标设置的4321方法 ü 4个标尺：数量类/质量类/成本类/时间类 ü 3个化：量化/细化/流程化 ü 2个思考 ü 1个原则：SMART原则 ² 定性目标值设置的关键【案例分享：某公司目标设置示例】三、战略承接与绩效目标制定 1. 各层级战略解码会预期结果 ² 高层：战略解码会的预期成果 ² 中层：战略解码会的关键步骤和导向 ² 全员：战略解码成果的宣传贯彻 2. 战略解码三个关键点 ² 形成年度关键项目清单 ² 从关键项目中分解出年度行动计划 ² 将行动计划落实到个人绩效对赌 3. 战略解码与目标分解的关键步骤 ² 关键操作1：战略目标形成关键指标与项目 ü 年度关键项目清单及分解矩阵【案例分享：某公司平衡计分卡及责任分解矩阵】 ü 关键指标与项目的确认原则【案例分享：某公司年度战略目标及战略指标】 ² 关键操作2：从关键项目中分解出年度行动计划【案例分享：某公司关键项目及年度行动计划】【学员练习：战略目标分解及行动计划制定】 ² 关键操作3：进行个人绩效对赌（需根据客户绩效考核指标进行） ü 绩效对赌包含内容【案例分享：某公司个人绩效对赌格式和内容指标定义及说明】 ü 各指标的定义及说明【案例分享：某公司指标定义及说明】 ü 个人绩效签约的步骤【学员练习：个人绩效承接战略目标及考核目标拟定】四、绩效反馈与辅导 1. 为什么要进行绩效反馈和辅导 ² 反馈的特点【案例分享：反馈要具体】 2. 如何进行绩效反馈 ² 营造开放/接纳型的工作环境 ² 在反馈工作前先“做好自己的作业” ² 绩效反馈的原则 3. 如何进行绩效辅导 ² 何时进行辅导 ² GROW模型辅导方法 ü 设定目标 ü 评估现状 ü 解决方案 ü 具体计划【小组演练：进行员工绩效面谈辅导】 ² 绩效辅导的原则【案例分享：如何有效地提问】五、如何进行绩效评估 1. SOLID绩效评估面谈准备 ² 经理的准备 ² 员工的准备 2. SOLID绩效评估面谈的五个要点 3. 准备绩效评估面谈的4个步骤 4. 实施绩效评估面谈的6个步骤【小组练习：准备并实施绩效评估面谈】六、绩效激励及应用 1. 绩效激励的常见应用 ² 绩效评估结果应用于培训和发展 ² 绩效评估结果应用于个人发展计划【案例分享：个人发展计划（IDP）】

• 朱立：基于业务战略的组织发展与诊断: 【课程背景】如何在组织内“系统性解决组织的问题”是每个组织都面临的挑战之一，对于组织能力提升、管理或业务变革、重塑企业文化、提升组织效能等这类系统性问题，经常是“按下葫芦浮起瓢”，解决一个问题引发一系列问题，或者是面临“老虎吃天、无处下口”的困境。 ² 如何进行组织问题的系统性诊断？ ² 对诊断出来的问题先解决哪个、后解决哪个？ ² 怎么评估解决方案/措施的有效性？ ² 怎样判断进行组织变革的时机、准备度？ ² 如何洞悉新方案推行的阻力并消除阻力？本课程通过具体案例分享、实战演练，进行组织诊断与发展流程工具的实操，聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案，真正帮助企业管理者解决组织转型变革中的问题，以更好地应对外部环境变化、提升组织效能。【课程收益】 ² 学习组织发展的系统性方法，定制出适用于本企业的组织诊断模型及维度； ² 掌握进行组织诊断的方法，学会像雷达一样诊断组织的现状； ² 掌握对组织进行干预的方式方法，制定出有效的解决方案； ² 评估出进行组织变革的最佳时机，确保“事半功倍”而非“事倍功半”； ² 掌握组织诊断落地的六个步骤，甄别变革阻力、确保变革真正落地且有效。【课程特色】 ² 实用性强，以组织中要解决的实际问题为开始，深度结合工作情境、聚焦实战应用； ² 逻辑性强，从界定范围→分析诊断→设计方案→阻力分析→建立认同→实施评估，每个步骤环环相扣，按照一条线从始至终制定影响策略； ² 工具落地，每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法，强调场景应用、不空谈理论。【课程对象】企业决策层、中高层管理者、部门负责人、人力总监/经理、OD人员。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、什么是组织发展与诊断？ 1. 组织发展的常见理解【案例分享】阿里/华为等OD工作内容及要求【案例分享】某公司战略转型的组织诊断分析 2. OD是什么、不是什么 ² OD与HR的区别【案例分享】OD包含内容及学科设置 3. 组织发展关键方法论 ² 系统理论/组织文化/发展理论/场域论/干预方法论【案例分享】场域论应用案例 4. 组织发展起源及定义 ² 组织发展起源 ² 组织发展定义二、如何快速进行现状诊断？ 1. 组织诊断流程图 ² 组织发展过程模型 2. 常见组织诊断模型及工具 ² 六盒模型 ² Burke-Litwin模型 ² 麦肯锡7S ² 五行模型 ² 多因素模型【学员练习】定制/确认本企业的组织诊断模型及维度三、组织诊断常见的问题及原因分析建议 1. 战略维度 ² 战略管理失效分析 ² 战略与文化的一致性 2. 组织文化维度 ² 变革失败-文化吃战略 ² 文化与流程的匹配性 3. 组织架构维度 ² 常见的组织架构及问题分析 ² 组织架构不能承接组织战略或要求 4. 流程制度维度 ² 组织流程的完整性与有效性 5. 激励机制维度 ² 激励机制的有效性 6. 人员能力维度 ² 领导干部的带团队能力 ² 关键人员的能力有效性四、六步法在组织内实施组织诊断与发展 1. 组织诊断的常见挑战 2. 第一步——界定范围 ² 如何界定诊断问题的范围【学员练习】界定组织改进的问题/机会点，锁定范围 ² 怎样达成协议【管理工具】达成协议会议的具体执行步骤 3. 第二步——分析诊断 ² 组织诊断维度及分析方法【案例分享】某集团化公司的组织诊断分析 ² 组织诊断结果汇总及引导【管理工具】在有限的资源条件下先解决什么、再解决什么？ 4. 第三步——设计方案 ² 组织诊断的问题与干预方法【管理工具】组织问题与组织干预的类型、干预的工具 ² 组织干预的工具及应用案例【学员练习】对诊断问题选取干预工具、设计解决方案 5. 第四步——阻力分析 ² 新方案中员工抗拒的原因 ² 新方案中管理人员抗拒的原因【案例分享】某公司人才继任项目的阻力分析及影响策略【学员练习】识别变革中的阻力（关键利益方分析）、拟定影响策略 6. 第五步——建立认同 ² 解决方案执行的准备度测评【管理工具】变革准备度评估方法 ² 解决方案实施中的反应曲线【管理工具】对于组织内改进方案的反应曲线 7. 第六步——实施评估 ² 实施评估的标准及建议 ² 对于改进项目的反馈及PDCA 【管理工具】Gaps分析方法五、学习内容答疑及总结回顾

• 朱立：基于业务战略的人才盘点与培养发展: 【课程背景】对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的战略人才盘点与培养发展，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的人才培养体系，让培养发展体系真正的与企业人才战略共舞。【课程收益】 ² 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路； ² 打造基于业务的培养发展体系，提升人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果； ² 系统掌握战略人才识别、人才盘点、人才培养、激活人才的核心技能。【课程特色】 ² 实用性强，聚焦工作中的应用场景，通过案例分享、实境演练模拟等激发学员参与； ² 工具落地，掌握进行战略人才识别的流程和方法，通过课堂演练及讲师指导、拿来就用，易于操作； ² 互动性好，采用案例分享、小组研讨等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。【课程对象】企业中高层管理者、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、组织人才战略的顶层思考【案例导入-人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人】 1. 管理者的两项基本工作 ² 商业管理：设计业务战略 ² 组织管理：打造组织能力 2. 业务和人才的关键价值链：市场趋势→业务战略→人才战略 ² 企业业务战略选择与人才战略的抉择 ü 业务战略的三个层次 ü 市场环境三要素【课题研讨：分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？】二、战略人才的识别与规划 1. 人才战略的关键影响要素 ² 商业环境 ² 人才需求 ² 成长引擎 ² 商业结果 2. 人才盘点识别企业战略人才 ² 界定战略岗位 ² 梳理供给渠道 ² 识别岗位胜任 ü 人才盘点九宫格 ü 人才识别与绩效评估表【工具演练：战略人才识别与盘点】 3. 人才战略规划的六个步骤 ² 业务战略和情境模拟 ² 人才需求分析 ² 供给能力分析 ² 岗位空缺分析 ² 人才环境分析 ² 人才策略勾画三、战略人才的培养与发展 1. 人才培养类型 ² 在职培训 ² 干中学 ² 人才梯队与继任者计划 2. 人才培养体系 ² 流程政策体系建设 ² 课程体系建设 ² 师资体系建设【案例分享：腾讯人才培养体系】 3. 加速员工发展的九大实用工具四、战略人才的梯队建设——建立人才供应链 1. 人才梯队建设的概念与目的 2. 基于战略落地与组织发展的人才梯队建设 ² 基本步骤——选拔、培育、使用、激励最佳实践：联想的人才盘点 3. 人才梯队建设工具 ² 人才盘点九宫格 ² 人才识别与绩效评估表 ² 绩效评估工具表五、课程总结 1. 课程答疑 2. 课程收获&总结

朱立：集团公司组织管控设计及操作实务

课程概要

适用对象

课程介绍

朱立老师的其他课程

相关课程

添加企业微信