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朱立:集团公司组织管控设计及操作实务

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 37519

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适用对象

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理,及其他高层经理;独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财

课程介绍

【课程背景】

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,对于集团化公司,必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?如何对下属各级公司进行管控设计?

本课程通过具体案例分享、组织管控设计的实操,聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案,真正帮助企业管理者解决集团化公司管控设计中的问题,以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。

【课程收益】

² 学习组织管控的系统性方法,了解行业上集团化公司的组织管控方式;

² 掌握进行组织管控设计的方法,能够诊断组织的现状,定制出适用于本集团的管控方式;

² 掌握组织管控落地的具体实施步骤,明确集团、子集团、下属公司的权限及边界,确保组织管控真正有效且落地。

【课程特色】

² 实用性强,以组织中要解决的实际问题为开始,深度结合工作情境、聚焦实战应用;

² 工具落地,每个管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调应用、不空谈理论。

【课程对象】

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理,及其他高层经理;独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管;办公室主任、中层管理者、部门经理等。

【课程时间】

1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

一、集团组织管控模式概要

1. 集团公司各类型管控方式及关键点

² 战略管控的特点及关键点

² 财务管控的特点及关键点

² 运营管控的特点及关键点

【案例分享:华为管控模式及变迁史】

【案例分享:龙湖集团组织管控及架构演变】

2. 集团化管控的趋势

² 关于总部定位

² 关于业务架构

² 关于决策机制

² 关于共享服务

【案例分享:某国企对下属公司的授权放权清单】

二、明确下属公司在集团的定位

1. 集团下属公司定位的案例分享

² 案例1:海尔集团42工贸区域管控模式

² 案例2:某国企三级组织(集团/各类型子集团/子公司)管控模式

² 案例3:某省属能源集团的下属公司设定及管控

2. 明确下属公司的战略定位

² 业务战略定位

² 流程管理定位

² 人员权限定位

【研讨共创:所期待的管理模式需要集团提供什么支撑?】

² 关键人员及必要的政治、社会关系等分析

【研讨共创:关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】

三、集团公司如何实现组织管控

² 组织管控原则:始于战略、终于管理流程

1. 组织管控实现步骤——Step1:确定业务增长层次

² 战略性业务vs策略性业务

² 战略性业务的三个层面

【案例分享:中图集团的战略业务与一般业务设计】

2. 组织管控实现步骤——Step2:选定业务管控模式

² 可供总部选择的三种管控模式

【应用建议:对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】

² 业务具体采用何种管控模式需参考的因素

【注意事项:任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】

3. 组织管控实现步骤——Step3:设计组织架构

² 在运营管理的管控模式下的组织结构选择

【应用建议:管控模式下的组织架构选择】

4. 组织管控实现步骤——Step4:甄选管控手段

² 核心职能的常见的具体管控手段

【应用建议:常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】

5. 组织管控实现步骤——Step5:确定管理流程

² 原则:每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施

² 集团战略规划流程及示例

ü 战略制定/战略执行/年度经营计划等

² 集团财务管控流程及示例

ü 预算执行/监控流程/内审等

【案例分享:资金集中管理有的两种典型方式】

² 集团人力资源管控

ü 对高管人员的选拔/外派/考核激励

【案例分享:集团管控实现后最终实现一个立体的管理运行体系】

四、集团管控实现注意事项及总结答疑

1. 注意事项

² 底线要求:流程与风控合规

² 关于治理结构、股权等管理

² 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项

2. 课程总结及答疑

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• 朱立:基于业务战略的人才盘点与培养发展
【课程背景】 对于企业而言,业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从战略的高度出发,进行科学、高效的人才培养工作,并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手,提出密联业务的战略人才盘点与培养发展,帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系,解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维,打造密联业务的人才培养体系,让培养发展体系真正的与企业人才战略共舞。 【课程收益】 ² 从人才战略的顶层设计到工具落地,打造企业人才战略的实操之路; ² 打造基于业务的培养发展体系,提升人才培养的推动力,助力战略落地及业务成果; ² 系统掌握战略人才识别、人才盘点、人才培养、激活人才的核心技能。 【课程特色】 ² 实用性强,聚焦工作中的应用场景,通过案例分享、实境演练模拟等激发学员参与; ² 工具落地,掌握进行战略人才识别的流程和方法,通过课堂演练及讲师指导、拿来就用,易于操作; ² 互动性好,采用案例分享、小组研讨等多种学习方式,课堂学习氛围轻松、效果好。 【课程对象】企业中高层管理者、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。 【课程时间】1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、组织人才战略的顶层思考 【案例导入-人才战争:高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人】 1. 管理者的两项基本工作 ² 商业管理:设计业务战略 ² 组织管理:打造组织能力 2. 业务和人才的关键价值链:市场趋势→业务战略→人才战略 ² 企业业务战略选择与人才战略的抉择 ü 业务战略的三个层次 ü 市场环境三要素 【课题研讨:分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才?】 二、战略人才的识别与规划 1. 人才战略的关键影响要素 ² 商业环境 ² 人才需求 ² 成长引擎 ² 商业结果 2. 人才盘点识别企业战略人才 ² 界定战略岗位 ² 梳理供给渠道 ² 识别岗位胜任 ü 人才盘点九宫格 ü 人才识别与绩效评估表 【工具演练:战略人才识别与盘点】 3. 人才战略规划的六个步骤 ² 业务战略和情境模拟 ² 人才需求分析 ² 供给能力分析 ² 岗位空缺分析 ² 人才环境分析 ² 人才策略勾画 三、战略人才的培养与发展 1. 人才培养类型 ² 在职培训 ² 干中学 ² 人才梯队与继任者计划 2. 人才培养体系 ² 流程政策体系建设 ² 课程体系建设 ² 师资体系建设 【案例分享:腾讯人才培养体系】 3. 加速员工发展的九大实用工具 四、战略人才的梯队建设——建立人才供应链 1. 人才梯队建设的概念与目的 2. 基于战略落地与组织发展的人才梯队建设 ² 基本步骤——选拔、培育、使用、激励 最佳实践:联想的人才盘点 3. 人才梯队建设工具 ² 人才盘点九宫格 ² 人才识别与绩效评估表 ² 绩效评估工具表 五、课程总结 1. 课程答疑 2. 课程收获&总结

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