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朱立:基于战略承接的绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 37520

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适用对象

企业中高层管理者、业务主管、部门经理、人力资源从业者等。

课程介绍

【课程背景】

绩效管理在企业经营中助力战略目标实现,在管理中提升规范化与科学性,在员工驱动中提升能动效应。它能够使好的人更加快速的成长,也会对平庸者给予公正评价与反思改进的机会。

掌握建立绩效管理体系的程序和实操方法,善加利用各种绩效工具进行从公司到团队到个人的目标分解、指标识别,并在绩效评估与反馈中形成新的业绩成长循环,必将提升企业以价值贡献为导向的管理思想,促成企业与员工执行力与竞争力的双赢。

【课程收益】

² 系统学习目标管理与绩效管理相结合的管理方法;

² 掌握符合企业发展需求的绩效考核设计、指标设定等思路和方法;

² 帮助掌握有效的绩效实施与面谈技能,让业绩评价体系落地、有效,实现企业战略目标。

【课程特色】

² 互动性好,聚焦绩效管理中的实际应用场景,采用案例分享、小组研讨等多种学习方式激发学员参与,课堂学习氛围轻松、效果好。

² 实用性强、工具落地,通过课堂演练及讲师指导,掌握进行绩效管理、绩效辅导的工具和方法,拿来就用、易于操作。

【课程对象】

企业中高层管理者、业务主管、部门经理、人力资源从业者等。

【课程时间】

1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

【导入研讨:绩效认知——绩效就是来扣钱的!】

一、绩效管理的本质

1. 绩效管理的定义和两个关键核心点

2. 绩效管理循环与实践分享

【小组研讨:为什么“加强过程辅导”这个转变很困难】

² 绩效管理应该怎么做

3. 绩效管理的关键成功因素

² 5个关键因素

² 2个核心因素

【案例分享:某公司绩效管理全景图】

4. 绩效管理的未来趋势

² 下一代绩效管理

二、绩效目标的设定规则

1. 如何设定挑战性目标

2. 目标设定的工具和方法

² 目标设置的4321方法

ü 4个标尺:数量类/质量类/成本类/时间类

ü 3个化:量化/细化/流程化

ü 2个思考

ü 1个原则:SMART原则

² 定性目标值设置的关键

案例分享:某公司目标设置示例】

三、战略承接与绩效目标制定

1. 各层级战略解码会预期结果

² 高层:战略解码会的预期成果

² 中层:战略解码会的关键步骤和导向

² 全员:战略解码成果的宣传贯彻

2. 战略解码三个关键点

² 形成年度关键项目清单

² 从关键项目中分解出年度行动计划

² 将行动计划落实到个人绩效对赌

3. 战略解码与目标分解的关键步骤

² 关键操作1:战略目标形成关键指标与项目

ü 年度关键项目清单及分解矩阵

【案例分享:某公司平衡计分卡及责任分解矩阵】

ü 关键指标与项目的确认原则

【案例分享:某公司年度战略目标及战略指标】

² 关键操作2:从关键项目中分解出年度行动计划

【案例分享:某公司关键项目及年度行动计划】

【学员练习:战略目标分解及行动计划制定】

² 关键操作3:进行个人绩效对赌(需根据客户绩效考核指标进行)

ü 绩效对赌包含内容

【案例分享:某公司个人绩效对赌格式和内容指标定义及说明】

ü 各指标的定义及说明

【案例分享:某公司指标定义及说明】

ü 个人绩效签约的步骤

【学员练习:个人绩效承接战略目标及考核目标拟定】

四、绩效反馈与辅导

1. 为什么要进行绩效反馈和辅导

² 反馈的特点

【案例分享:反馈要具体】

2. 如何进行绩效反馈

² 营造开放/接纳型的工作环境

² 在反馈工作前先“做好自己的作业”

² 绩效反馈的原则

3. 如何进行绩效辅导

² 何时进行辅导

² GROW模型辅导方法

ü 设定目标

ü 评估现状

ü 解决方案

ü 具体计划

【小组演练:进行员工绩效面谈辅导】

² 绩效辅导的原则

【案例分享:如何有效地提问】

五、如何进行绩效评估

1. SOLID绩效评估面谈准备

² 经理的准备

² 员工的准备

2. SOLID绩效评估面谈的五个要点

3. 准备绩效评估面谈的4个步骤

4. 实施绩效评估面谈的6个步骤

【小组练习:准备并实施绩效评估面谈】

六、绩效激励及应用

1. 绩效激励的常见应用

² 绩效评估结果应用于培训和发展

² 绩效评估结果应用于个人发展计划

【案例分享:个人发展计划(IDP)】

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【课程背景】 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,对于集团化公司,必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?如何对下属各级公司进行管控设计? 本课程通过具体案例分享、组织管控设计的实操,聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案,真正帮助企业管理者解决集团化公司管控设计中的问题,以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。 【课程收益】 ² 学习组织管控的系统性方法,了解行业上集团化公司的组织管控方式; ² 掌握进行组织管控设计的方法,能够诊断组织的现状,定制出适用于本集团的管控方式; ² 掌握组织管控落地的具体实施步骤,明确集团、子集团、下属公司的权限及边界,确保组织管控真正有效且落地。 【课程特色】 ² 实用性强,以组织中要解决的实际问题为开始,深度结合工作情境、聚焦实战应用; ² 工具落地,每个管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调应用、不空谈理论。 【课程对象】 集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理,及其他高层经理;独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管;办公室主任、中层管理者、部门经理等。 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、集团组织管控模式概要 1. 集团公司各类型管控方式及关键点 ² 战略管控的特点及关键点 ² 财务管控的特点及关键点 ² 运营管控的特点及关键点 【案例分享:华为管控模式及变迁史】 【案例分享:龙湖集团组织管控及架构演变】 2. 集团化管控的趋势 ² 关于总部定位 ² 关于业务架构 ² 关于决策机制 ² 关于共享服务 【案例分享:某国企对下属公司的授权放权清单】 二、明确下属公司在集团的定位 1. 集团下属公司定位的案例分享 ² 案例1:海尔集团42工贸区域管控模式 ² 案例2:某国企三级组织(集团/各类型子集团/子公司)管控模式 ² 案例3:某省属能源集团的下属公司设定及管控 2. 明确下属公司的战略定位 ² 业务战略定位 ² 流程管理定位 ² 人员权限定位 【研讨共创:所期待的管理模式需要集团提供什么支撑?】 ² 关键人员及必要的政治、社会关系等分析 【研讨共创:关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】 三、集团公司如何实现组织管控 ² 组织管控原则:始于战略、终于管理流程 1. 组织管控实现步骤——Step1:确定业务增长层次 ² 战略性业务vs策略性业务 ² 战略性业务的三个层面 【案例分享:中图集团的战略业务与一般业务设计】 2. 组织管控实现步骤——Step2:选定业务管控模式 ² 可供总部选择的三种管控模式 【应用建议:对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】 ² 业务具体采用何种管控模式需参考的因素 【注意事项:任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】 3. 组织管控实现步骤——Step3:设计组织架构 ² 在运营管理的管控模式下的组织结构选择 【应用建议:管控模式下的组织架构选择】 4. 组织管控实现步骤——Step4:甄选管控手段 ² 核心职能的常见的具体管控手段 【应用建议:常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】 5. 组织管控实现步骤——Step5:确定管理流程 ² 原则:每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施 ² 集团战略规划流程及示例 ü 战略制定/战略执行/年度经营计划等 ² 集团财务管控流程及示例 ü 预算执行/监控流程/内审等 【案例分享:资金集中管理有的两种典型方式】 ² 集团人力资源管控 ü 对高管人员的选拔/外派/考核激励 【案例分享:集团管控实现后最终实现一个立体的管理运行体系】 四、集团管控实现注意事项及总结答疑 1. 注意事项 ² 底线要求:流程与风控合规 ² 关于治理结构、股权等管理 ² 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项 2. 课程总结及答疑
• 朱立:基于战略承接的绩效管理
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• 朱立:基于业务战略的组织发展与诊断
【课程背景】 如何在组织内“系统性解决组织的问题”是每个组织都面临的挑战之一,对于组织能力提升、管理或业务变革、重塑企业文化、提升组织效能等这类系统性问题,经常是“按下葫芦浮起瓢”,解决一个问题引发一系列问题,或者是面临“老虎吃天、无处下口”的困境。 ² 如何进行组织问题的系统性诊断? ² 对诊断出来的问题先解决哪个、后解决哪个? ² 怎么评估解决方案/措施的有效性? ² 怎样判断进行组织变革的时机、准备度? ² 如何洞悉新方案推行的阻力并消除阻力? 本课程通过具体案例分享、实战演练,进行组织诊断与发展流程工具的实操,聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案,真正帮助企业管理者解决组织转型变革中的问题,以更好地应对外部环境变化、提升组织效能。 【课程收益】 ² 学习组织发展的系统性方法,定制出适用于本企业的组织诊断模型及维度; ² 掌握进行组织诊断的方法,学会像雷达一样诊断组织的现状; ² 掌握对组织进行干预的方式方法,制定出有效的解决方案; ² 评估出进行组织变革的最佳时机,确保“事半功倍”而非“事倍功半”; ² 掌握组织诊断落地的六个步骤,甄别变革阻力、确保变革真正落地且有效。 【课程特色】 ² 实用性强,以组织中要解决的实际问题为开始,深度结合工作情境、聚焦实战应用; ² 逻辑性强,从界定范围→分析诊断→设计方案→阻力分析→建立认同→实施评估,每个步骤环环相扣,按照一条线从始至终制定影响策略; ² 工具落地,每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调场景应用、不空谈理论。 【课程对象】 企业决策层、中高层管理者、部门负责人、人力总监/经理、OD人员。 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、什么是组织发展与诊断? 1. 组织发展的常见理解 【案例分享】阿里/华为等OD工作内容及要求 【案例分享】某公司战略转型的组织诊断分析 2. OD是什么、不是什么 ² OD与HR的区别 【案例分享】OD包含内容及学科设置 3. 组织发展关键方法论 ² 系统理论/组织文化/发展理论/场域论/干预方法论 【案例分享】场域论应用案例 4. 组织发展起源及定义 ² 组织发展起源 ² 组织发展定义 二、如何快速进行现状诊断? 1. 组织诊断流程图 ² 组织发展过程模型 2. 常见组织诊断模型及工具 ² 六盒模型 ² Burke-Litwin模型 ² 麦肯锡7S ² 五行模型 ² 多因素模型 【学员练习】定制/确认本企业的组织诊断模型及维度 三、组织诊断常见的问题及原因分析建议 1. 战略维度 ² 战略管理失效分析 ² 战略与文化的一致性 2. 组织文化维度 ² 变革失败-文化吃战略 ² 文化与流程的匹配性 3. 组织架构维度 ² 常见的组织架构及问题分析 ² 组织架构不能承接组织战略或要求 4. 流程制度维度 ² 组织流程的完整性与有效性 5. 激励机制维度 ² 激励机制的有效性 6. 人员能力维度 ² 领导干部的带团队能力 ² 关键人员的能力有效性 四、六步法在组织内实施组织诊断与发展 1. 组织诊断的常见挑战 2. 第一步——界定范围 ² 如何界定诊断问题的范围 【学员练习】界定组织改进的问题/机会点,锁定范围 ² 怎样达成协议 【管理工具】达成协议会议的具体执行步骤 3. 第二步——分析诊断 ² 组织诊断维度及分析方法 【案例分享】某集团化公司的组织诊断分析 ² 组织诊断结果汇总及引导 【管理工具】在有限的资源条件下先解决什么、再解决什么? 4. 第三步——设计方案 ² 组织诊断的问题与干预方法 【管理工具】组织问题与组织干预的类型、干预的工具 ² 组织干预的工具及应用案例 【学员练习】对诊断问题选取干预工具、设计解决方案 5. 第四步——阻力分析 ² 新方案中员工抗拒的原因 ² 新方案中管理人员抗拒的原因 【案例分享】某公司人才继任项目的阻力分析及影响策略 【学员练习】识别变革中的阻力(关键利益方分析)、拟定影响策略 6. 第五步——建立认同 ² 解决方案执行的准备度测评 【管理工具】变革准备度评估方法 ² 解决方案实施中的反应曲线 【管理工具】对于组织内改进方案的反应曲线 7. 第六步——实施评估 ² 实施评估的标准及建议 ² 对于改进项目的反馈及PDCA 【管理工具】Gaps分析方法 五、学习内容答疑及总结回顾

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