朱立：基于业务战略的人才盘点与培养发展

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 37516

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适用对象

企业中高层管理者、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。

课程介绍

【课程背景】

对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。

本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的战略人才盘点与培养发展，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的人才培养体系，让培养发展体系真正的与企业人才战略共舞。

【课程收益】

² 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路；

² 打造基于业务的培养发展体系，提升人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果；

² 系统掌握战略人才识别、人才盘点、人才培养、激活人才的核心技能。

【课程特色】

² 实用性强，聚焦工作中的应用场景，通过案例分享、实境演练模拟等激发学员参与；

² 工具落地，掌握进行战略人才识别的流程和方法，通过课堂演练及讲师指导、拿来就用，易于操作；

² 互动性好，采用案例分享、小组研讨等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。

【课程对象】企业中高层管理者、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、组织人才战略的顶层思考

【案例导入-人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人】

1. 管理者的两项基本工作

² 商业管理：设计业务战略

² 组织管理：打造组织能力

2. 业务和人才的关键价值链：市场趋势→业务战略→人才战略

² 企业业务战略选择与人才战略的抉择

ü 业务战略的三个层次

ü 市场环境三要素

【课题研讨：分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？】

二、战略人才的识别与规划

1. 人才战略的关键影响要素

² 商业环境

² 人才需求

² 成长引擎

² 商业结果

2. 人才盘点识别企业战略人才

² 界定战略岗位

² 梳理供给渠道

² 识别岗位胜任

ü 人才盘点九宫格

ü 人才识别与绩效评估表

【工具演练：战略人才识别与盘点】

3. 人才战略规划的六个步骤

² 业务战略和情境模拟

² 人才需求分析

² 供给能力分析

² 岗位空缺分析

² 人才环境分析

² 人才策略勾画

三、战略人才的培养与发展

1. 人才培养类型

² 在职培训

² 干中学

² 人才梯队与继任者计划

2. 人才培养体系

² 流程政策体系建设

² 课程体系建设

² 师资体系建设

【案例分享：腾讯人才培养体系】

3. 加速员工发展的九大实用工具

四、战略人才的梯队建设——建立人才供应链

1. 人才梯队建设的概念与目的

2. 基于战略落地与组织发展的人才梯队建设

² 基本步骤——选拔、培育、使用、激励

最佳实践：联想的人才盘点

3. 人才梯队建设工具

² 人才盘点九宫格

² 人才识别与绩效评估表

² 绩效评估工具表

五、课程总结

1. 课程答疑

2. 课程收获&总结

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• 朱立：管理者角色认知与能力提升: 【课程背景】第一次担任经理，不论从角色转换、对管理的认知、要学习的新技能、对团队的塑造等，对新晋经理来说是挑战。所以，当以业务、职能骨干或专业领域有突出工作业绩表现的技术员工的努力得到组织的认可和回报，被提升到职场第一个管理岗位时，我们常见一个事实“一个优秀的销售并不一定是一个优秀的销售经理”、“一个优秀的技术人才也未必是一个优秀的管理者”。新晋管理者是公司各管理层级领导的来源，鉴于此，新晋管理者能否成功转型又决定了整个组织的领导梯队“金字塔”的基站构建的是否稳固，故很多世界500强公司都进行了对新晋管理者的体系化培养打造。本课程围绕新晋管理者的成功转型，通过学习相关工具和方法，审视新晋管理者的角色认知误区，突破角色瓶颈、助力达成业务结果。【课程收益】 ² 学习管理的本质，掌握从管理自我到管理他人的成功转型的核心； ² 掌握并应用成功转型所必需的六项核心工具，清晰转型后的工作及关键任务； ² 了解东西方文化差异及领导力思想差异，学习进行自我管理能力提升进阶的方法。【课程特色】 ² 落地性强，聚焦工作中的应用场景，学习之后立马就能使用、效果立竿见影； ² 实战教学，将技巧工具化，通过课堂演练及讲师指导、拿来就用，易于操作及掌握； ² 互动性好，采用研讨、案例、教练等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。【课程对象】企业中高层管理者、高潜干部、团队主管、部门经理、业务管理者等。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】课程导入【讨论：从专业骨干走向管理者的困惑】一、角色认知与自我定位 1. 对组织的认知 ² 组织战略 ² 企业文化 ² 绩效导向 ² 工作要求 2. 对自我的认知【互动研讨：角色初体验“我是谁？”】 ² 向内——自我管理，以身作则树榜样 ² 向外——横向管理，左右协同立口碑 ² 向上——向上管理，执行服从要资源 ² 向下——管理团队和业务，凝心聚力出业绩二、管理者的六个工具 1. 明确角色，避免亲力亲为【案例分享：从管理自我到管理他人】 ² 上级的角色 ² 下属的角色 ² 同事的角色 2. 有效沟通，改善人际沟通 ² 组织中的三种沟通类型 ² 向上沟通要有“胆” ² 平行沟通要有“肺” ² 向下沟通要有“心” 【案例分享：横向管理——跨团队沟通与协作】【案例分享：纵向管理——对上对下沟通事项】 3. 学会倾听，构建良性交流 ² 倾听的三个层次 ² 会听的人才是沟通的高手【现场练习：同理心倾听测试】 ² 同理心倾听六要素 4. 目标管理，保证业务结果 ² 目标是管理之本【案例分析：设计目标时存在的问题】 ² 如何设定正确的目标【管理工具：设定目标的法则和原则】 ² 如何使目标得到执行 5. 及时反馈，执行纠偏复盘【管理工具：美军AAR复盘工具方法】 ² 评估结果：客观呈现目前取得的结果 ² 分析原因：分析目标与结果产生差距的原因，复盘引导 ² 总结规律：让下属产生洞见，总结出有价值、可传播的规律 ² 再次起航：根据复盘得出的结论，形成新的行动计划【管理工具：GROW模型辅导反馈方法】 6. 管理时间，拒绝无效努力 ² 再次起航：根据复盘得出的结论，形成新的行动计划三、新晋管理者的重要工作 1. 新任经理的三项重要工作 ² 界定和布置工作 ² 提高下属的胜任能力 ² 建立人际关系 2. 新任经理成功转型的评估标准四、管理者进行领导力进阶的道法术 1. 道-规则：东西方领导力思想 ² 西方：彼得·德鲁克/拉姆·查兰 ² 东方：老子/孔子 2. 法-方法：领导力进阶的三个方面 ² 工作理念 ² 领导技能 ² 时间管理 3. 术-方式：组织发展诊断工具 ² 战略/组织/激励/人才/文化五、课程总结回顾及答疑

• 朱立：跨部门沟通与高效协作: 【课程背景】沟通不良是管理中常见的问题, 由于意见的分歧、信息的不对称、各自为政的本位主义等诸多因素，致使横向跨部门又比上下间垂直沟通更加棘手、复杂，跨部门之间越来越难以协调常常会影响公司的整体运作效率，令很多企业领导者苦恼不已—— ² 如何有效处理企业内横向沟通的冲突障碍？ ² 如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？ ² 如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？本课程将帮助学员发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，帮助学员掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能，了解跨部门协作的要素和原则，掌握有效沟通策略技巧、破除部门壁垒，减少冲突、增进合作，有效提升沟通效率与效果。【课程收益】 ² 明确在职场中的沟通定位，知晓跨部门沟通中达成共识的障碍根源； ² 树立跨部门沟通双赢思维，启动对话系统、建立良好的合作氛围； ² 掌握横向管理的技能，运用倾听与提问的技巧，清晰定位核心沟通内容。【课程特色】聚焦实战，学之能用、立竿见影，案例干货、逻辑清晰、没有废话。【课程对象】跨部门管理者、协调者，执行任务或项目的员工，储备干部，部门经理等管理者。【课程时间】 1天（6小时/天）【课程大纲】【课程导入：沟通初体验——无“言”的默契】一、职场中沟通定位 1. 组织中的三种沟通类型 2. 向上沟通要有“胆” ² 要克服惧怕领导的心理 ² 要多出选择题，少出问答题 ² 要主动地、及时地反馈 3. 平行沟通要有“肺” ² 经常说“我们” 4. 向下沟通要有“心” 二、认知跨部门沟通【小组研讨：为什么“理解万岁”会让那么多的人产生共鸣？】 1. 沟通的定义 ² 沟通漏斗 ² 沟通三要素【注意事项：如何保证沟通的效果】 2. 乔·哈里视窗 ² 乔·哈里视窗 ² 共识公开区——建立沟通的信任感【小组研讨：我经历过的乔哈里视窗】 3. 沟通的媒介 ² 有声语言禁忌 ² 肢体语言禁忌【现场练习：选用合适的沟通媒介】三、跨部门双赢思维 1. 情感账户 ² 什么是情感账户 ² 如何建立情感账户 ² 情感账户的特点 2. 存款与取款【现场练习：我的存款与取款行为】 ² 低信任度vs高信任度 3. 认识双赢思维 ² 保持富足心态：当与他人有效地相处时的思维是——这里有足够每个人所需要的 ² 富足心态vs匮乏心态【案例分享：可以从双赢思维中获利的一个跨部门沟通】四、倾听与提问的艺术 1. 倾听的三个层次 2. 会听的人才是沟通的高手【现场练习：同理心倾听测试】 ² 避免自传式回应 ² 同理心倾听六要素 ² 用同理心去解码【现场练习：同理心倾听六要素进行倾听】 3. 提问的艺术 ² 开放式问题vs封闭式问题 ² 漏斗式提问 ² 4F焦点对话结构【现场练习：使用焦点对话结构进行提问】五、跨部门高效协作 1. 组织内部冲突不可避免 ² 什么是冲突？ ² 如何看待冲突？ 2. 统合综效：珍视和庆祝差异【小组研讨：我如何能与他人合作找出具创造性的解决方案？】 3. 保持透明阳光的合作关系 ² 寻求第三方案 ² 高效沟通协作的程序和步骤

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