朱立：基于业务战略的组织发展与诊断

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 37517

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适用对象

企业决策层、中高层管理者、部门负责人、人力总监/经理、OD人员。

课程介绍

【课程背景】

如何在组织内“系统性解决组织的问题”是每个组织都面临的挑战之一，对于组织能力提升、管理或业务变革、重塑企业文化、提升组织效能等这类系统性问题，经常是“按下葫芦浮起瓢”，解决一个问题引发一系列问题，或者是面临“老虎吃天、无处下口”的困境。

² 如何进行组织问题的系统性诊断？

² 对诊断出来的问题先解决哪个、后解决哪个？

² 怎么评估解决方案/措施的有效性？

² 怎样判断进行组织变革的时机、准备度？

² 如何洞悉新方案推行的阻力并消除阻力？

本课程通过具体案例分享、实战演练，进行组织诊断与发展流程工具的实操，聚焦实际问题形成一套切实可行的、落地的解决方案，真正帮助企业管理者解决组织转型变革中的问题，以更好地应对外部环境变化、提升组织效能。

【课程收益】

² 学习组织发展的系统性方法，定制出适用于本企业的组织诊断模型及维度；

² 掌握进行组织诊断的方法，学会像雷达一样诊断组织的现状；

² 掌握对组织进行干预的方式方法，制定出有效的解决方案；

² 评估出进行组织变革的最佳时机，确保“事半功倍”而非“事倍功半”；

² 掌握组织诊断落地的六个步骤，甄别变革阻力、确保变革真正落地且有效。

【课程特色】

² 实用性强，以组织中要解决的实际问题为开始，深度结合工作情境、聚焦实战应用；

² 逻辑性强，从界定范围→分析诊断→设计方案→阻力分析→建立认同→实施评估，每个步骤环环相扣，按照一条线从始至终制定影响策略；

² 工具落地，每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法，强调场景应用、不空谈理论。

【课程对象】

企业决策层、中高层管理者、部门负责人、人力总监/经理、OD人员。

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、什么是组织发展与诊断？

1. 组织发展的常见理解

【案例分享】阿里/华为等OD工作内容及要求

【案例分享】某公司战略转型的组织诊断分析

2. OD是什么、不是什么

² OD与HR的区别

【案例分享】OD包含内容及学科设置

3. 组织发展关键方法论

² 系统理论/组织文化/发展理论/场域论/干预方法论

【案例分享】场域论应用案例

4. 组织发展起源及定义

² 组织发展起源

² 组织发展定义

二、如何快速进行现状诊断？

1. 组织诊断流程图

² 组织发展过程模型

2. 常见组织诊断模型及工具

² 六盒模型

² Burke-Litwin模型

² 麦肯锡7S

² 五行模型

² 多因素模型

【学员练习】定制/确认本企业的组织诊断模型及维度

三、组织诊断常见的问题及原因分析建议

1. 战略维度

² 战略管理失效分析

² 战略与文化的一致性

2. 组织文化维度

² 变革失败-文化吃战略

² 文化与流程的匹配性

3. 组织架构维度

² 常见的组织架构及问题分析

² 组织架构不能承接组织战略或要求

4. 流程制度维度

² 组织流程的完整性与有效性

5. 激励机制维度

² 激励机制的有效性

6. 人员能力维度

² 领导干部的带团队能力

² 关键人员的能力有效性

四、六步法在组织内实施组织诊断与发展

1. 组织诊断的常见挑战

2. 第一步——界定范围

² 如何界定诊断问题的范围

【学员练习】界定组织改进的问题/机会点，锁定范围

² 怎样达成协议

【管理工具】达成协议会议的具体执行步骤

3. 第二步——分析诊断

² 组织诊断维度及分析方法

【案例分享】某集团化公司的组织诊断分析

² 组织诊断结果汇总及引导

【管理工具】在有限的资源条件下先解决什么、再解决什么？

4. 第三步——设计方案

² 组织诊断的问题与干预方法

【管理工具】组织问题与组织干预的类型、干预的工具

² 组织干预的工具及应用案例

【学员练习】对诊断问题选取干预工具、设计解决方案

5. 第四步——阻力分析

² 新方案中员工抗拒的原因

² 新方案中管理人员抗拒的原因

【案例分享】某公司人才继任项目的阻力分析及影响策略

【学员练习】识别变革中的阻力（关键利益方分析）、拟定影响策略

6. 第五步——建立认同

² 解决方案执行的准备度测评

【管理工具】变革准备度评估方法

² 解决方案实施中的反应曲线

【管理工具】对于组织内改进方案的反应曲线

7. 第六步——实施评估

² 实施评估的标准及建议

² 对于改进项目的反馈及PDCA

【管理工具】Gaps分析方法

五、学习内容答疑及总结回顾

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• 朱立：基于业务战略的人才盘点与培养发展: 【课程背景】对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的战略人才盘点与培养发展，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的人才培养体系，让培养发展体系真正的与企业人才战略共舞。【课程收益】 ² 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路； ² 打造基于业务的培养发展体系，提升人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果； ² 系统掌握战略人才识别、人才盘点、人才培养、激活人才的核心技能。【课程特色】 ² 实用性强，聚焦工作中的应用场景，通过案例分享、实境演练模拟等激发学员参与； ² 工具落地，掌握进行战略人才识别的流程和方法，通过课堂演练及讲师指导、拿来就用，易于操作； ² 互动性好，采用案例分享、小组研讨等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。【课程对象】企业中高层管理者、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、组织人才战略的顶层思考【案例导入-人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人】 1. 管理者的两项基本工作 ² 商业管理：设计业务战略 ² 组织管理：打造组织能力 2. 业务和人才的关键价值链：市场趋势→业务战略→人才战略 ² 企业业务战略选择与人才战略的抉择 ü 业务战略的三个层次 ü 市场环境三要素【课题研讨：分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？】二、战略人才的识别与规划 1. 人才战略的关键影响要素 ² 商业环境 ² 人才需求 ² 成长引擎 ² 商业结果 2. 人才盘点识别企业战略人才 ² 界定战略岗位 ² 梳理供给渠道 ² 识别岗位胜任 ü 人才盘点九宫格 ü 人才识别与绩效评估表【工具演练：战略人才识别与盘点】 3. 人才战略规划的六个步骤 ² 业务战略和情境模拟 ² 人才需求分析 ² 供给能力分析 ² 岗位空缺分析 ² 人才环境分析 ² 人才策略勾画三、战略人才的培养与发展 1. 人才培养类型 ² 在职培训 ² 干中学 ² 人才梯队与继任者计划 2. 人才培养体系 ² 流程政策体系建设 ² 课程体系建设 ² 师资体系建设【案例分享：腾讯人才培养体系】 3. 加速员工发展的九大实用工具四、战略人才的梯队建设——建立人才供应链 1. 人才梯队建设的概念与目的 2. 基于战略落地与组织发展的人才梯队建设 ² 基本步骤——选拔、培育、使用、激励最佳实践：联想的人才盘点 3. 人才梯队建设工具 ² 人才盘点九宫格 ² 人才识别与绩效评估表 ² 绩效评估工具表五、课程总结 1. 课程答疑 2. 课程收获&总结

• 朱立：基于绩效结果导向的项目复盘工作坊: 【课程背景】复盘是围棋中的一种学习方法，指的是下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好，对下得好与不好的都要进行分析和推演。复盘是思维上对事件的重现，用到企业管理中，就是通过对过去进行回顾和反思，从而回溯过程、发现问题、总结利弊、吸取经验、固化流程、沉淀资源、有效传承，帮助团队在实际工作中进行学习，为后续运营管理工作积累传承有效经验，提升个人和团队能力，实现绩效的改善。本工作坊将在AACTP 国际注册行动学习促动师的引导下，结合学员具体工作为学员带来复盘的关键技术和现场真实体验，学习、体验、运用复盘过程中需要的流程、工具和方法。复盘作为一项行动学习工具，一般分为四个步骤（回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律），复盘工作坊具体可用于四类场景： ² 战略复盘：企业制定了新的战略，设定了新的目标后，如季度、半年或一年，进行战略复盘，以检验战略制定、执行的效果，及时调整执行策略，加强思想共识； ² 项目复盘：重要项目启动一段时间后，在重点时间节点，项目成员对之前一段工作进行回顾和反思，从而改善项目下一阶段的工作，提升项目的执行效率； ² 团队复盘：不断发现不足、增强沟通、共享经验，最终改善团队内部合作、外部协调、解决问题能力，让团队正在承担的工作得到改进； ² 个人复盘：如同围棋复盘，掌握基本方法，养成复盘习惯是个人能力提升重要方法。【课程收益】 ² 学员了解并熟悉复盘的基本概念和流程，掌握复盘的操作方法； ² 通过现场的体验，让学员深刻学习复盘的价值，能够运用复盘进行日常项目总结或反思； ² 推动组织成长：通过复盘吸取经验教训，将经历转化为经验、避免重复犯错； ² 改进团队绩效及表现：通过深度参与及反思让团队获得成功和失败的经验教训，明确提升改进计划、提升团队绩效。【课程特色】 ² 复盘作为一项行动学习工具，类似微咨询或咨询式培训，通过打造轻松的环境和氛围让大家深度参与，最大限度的调动参与积极性，是最佳的提升组织智慧的手段； ² 实用性强，聚焦工作中的具体应用场景，掌握进行复盘的流程和方法，学习之后可以在其他项目或工作中进行工具复用、效果立竿见影。 ² 本次工作坊实施者是AACTP认证的国际行动学习促动师，实战经验丰富。【课程对象】中高层管理者、业务骨干、项目成员、基层管理者。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、什么是复盘 1. 复盘的由来及定义【案例：美国陆军作战法——AAR】 2. 复盘的价值与价值 ² 复盘的意义 ² 复盘的4个关键价值 3. 对于复盘的正确理解 ² 复盘中的4种主要思维 ² 应避免的4种思考误区二、怎么做工作复盘？ 1. 复盘的4项原则 2. 复盘的7项关键成功要素 3. 复盘的四个步骤 ² Step1：目标回顾——当初要达到的结果是什么？ ü 为什么做？做什么结果？ ü 注意：将目标清晰明确地写出来 ² Step2：评估结果——预期目标与完成情况的差距 ü 评估过程的每一个细节而不是最终数字 ² Step3：分析原因——事情成功或失败的原因 ü 哪些可控？哪些可影响？哪些不可控需要应对？ ² Step4：总结规律——规律性的机会与下步行动计划 ü 下一步如何复制？ ü 能做什么？需要什么支持？如何面对突发事件？ 4. 对复盘进行检核的4个维度三、实战体验复盘工作坊流程 1. 第一步：明确工作坊规则 ² 所有人在统一的规则下进行复盘，促动师与学员建立充分的亲和关系 2. 第二步：团队建设 ² 通过团队建设加强学员之间的团队意识、竞争氛围与集体荣誉感 3. 第三步：复盘澄清 ² 明确本次复盘的目的与目标（可以是某个绩效周期，某个项目或其他任务） 4. 第四步：目标回顾 ² 客观回顾任务开始前与上级领导达成的任务目标 ² 目标设定的4321原则 ü 四个标尺 ü 三个化 ü 两个思考 ü 一个原则：SMART原则 5. 第五步：评估结果 ² 客观呈现目前取得的结果（同样符合SMART原则，定量/定性） 6. 第六步：分析原因 ² 分析目标与结果产生差距的原因，复盘引导、深度反思、团队共创 ² 团队共创步骤 ü Step1：背景分析 ü Step2：头脑风暴 ü Step3：排列组合 ü Step4：提炼中心词 ü Step5：行动模型 7. 第七步：总结规律 ² 让学员主动产生洞见，并总结出有价值、可传播的规律 8. 第八步：再次起航 ² 根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航 ² 形成我们的行动计划 9. 第九步：分享收获 ² 整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获四、工作坊回顾及答疑总结

• 朱立：管理者角色认知与能力提升: 【课程背景】第一次担任经理，不论从角色转换、对管理的认知、要学习的新技能、对团队的塑造等，对新晋经理来说是挑战。所以，当以业务、职能骨干或专业领域有突出工作业绩表现的技术员工的努力得到组织的认可和回报，被提升到职场第一个管理岗位时，我们常见一个事实“一个优秀的销售并不一定是一个优秀的销售经理”、“一个优秀的技术人才也未必是一个优秀的管理者”。新晋管理者是公司各管理层级领导的来源，鉴于此，新晋管理者能否成功转型又决定了整个组织的领导梯队“金字塔”的基站构建的是否稳固，故很多世界500强公司都进行了对新晋管理者的体系化培养打造。本课程围绕新晋管理者的成功转型，通过学习相关工具和方法，审视新晋管理者的角色认知误区，突破角色瓶颈、助力达成业务结果。【课程收益】 ² 学习管理的本质，掌握从管理自我到管理他人的成功转型的核心； ² 掌握并应用成功转型所必需的六项核心工具，清晰转型后的工作及关键任务； ² 了解东西方文化差异及领导力思想差异，学习进行自我管理能力提升进阶的方法。【课程特色】 ² 落地性强，聚焦工作中的应用场景，学习之后立马就能使用、效果立竿见影； ² 实战教学，将技巧工具化，通过课堂演练及讲师指导、拿来就用，易于操作及掌握； ² 互动性好，采用研讨、案例、教练等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。【课程对象】企业中高层管理者、高潜干部、团队主管、部门经理、业务管理者等。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】课程导入【讨论：从专业骨干走向管理者的困惑】一、角色认知与自我定位 1. 对组织的认知 ² 组织战略 ² 企业文化 ² 绩效导向 ² 工作要求 2. 对自我的认知【互动研讨：角色初体验“我是谁？”】 ² 向内——自我管理，以身作则树榜样 ² 向外——横向管理，左右协同立口碑 ² 向上——向上管理，执行服从要资源 ² 向下——管理团队和业务，凝心聚力出业绩二、管理者的六个工具 1. 明确角色，避免亲力亲为【案例分享：从管理自我到管理他人】 ² 上级的角色 ² 下属的角色 ² 同事的角色 2. 有效沟通，改善人际沟通 ² 组织中的三种沟通类型 ² 向上沟通要有“胆” ² 平行沟通要有“肺” ² 向下沟通要有“心” 【案例分享：横向管理——跨团队沟通与协作】【案例分享：纵向管理——对上对下沟通事项】 3. 学会倾听，构建良性交流 ² 倾听的三个层次 ² 会听的人才是沟通的高手【现场练习：同理心倾听测试】 ² 同理心倾听六要素 4. 目标管理，保证业务结果 ² 目标是管理之本【案例分析：设计目标时存在的问题】 ² 如何设定正确的目标【管理工具：设定目标的法则和原则】 ² 如何使目标得到执行 5. 及时反馈，执行纠偏复盘【管理工具：美军AAR复盘工具方法】 ² 评估结果：客观呈现目前取得的结果 ² 分析原因：分析目标与结果产生差距的原因，复盘引导 ² 总结规律：让下属产生洞见，总结出有价值、可传播的规律 ² 再次起航：根据复盘得出的结论，形成新的行动计划【管理工具：GROW模型辅导反馈方法】 6. 管理时间，拒绝无效努力 ² 再次起航：根据复盘得出的结论，形成新的行动计划三、新晋管理者的重要工作 1. 新任经理的三项重要工作 ² 界定和布置工作 ² 提高下属的胜任能力 ² 建立人际关系 2. 新任经理成功转型的评估标准四、管理者进行领导力进阶的道法术 1. 道-规则：东西方领导力思想 ² 西方：彼得·德鲁克/拉姆·查兰 ² 东方：老子/孔子 2. 法-方法：领导力进阶的三个方面 ² 工作理念 ² 领导技能 ² 时间管理 3. 术-方式：组织发展诊断工具 ² 战略/组织/激励/人才/文化五、课程总结回顾及答疑

朱立：基于业务战略的组织发展与诊断

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