让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
在当今快速变化的商业环境中，企业战略的有效落地和绩效的持续提升是实现组织成功的关键。然而，许多企业在战略制定与执行过程中存在脱节现象，导致战略无法有效转化为实际绩效。本课程旨在帮助学员掌握从战略规划到绩效落地的系统方法，确保战略目标能够通过有效的组织行动转化为实际成果，助力企业赢得市场竞争。
（一）战略制定与执行脱节
学员视角：作为企业中高层管理者，你参与了战略规划的制定，但发现战略目标在实际执行过程中往往难以落地。例如，公司制定了“三年内市场份额提升30%”的战略目标，但在执行过程中，各部门之间缺乏协调，任务分解不清晰，导致战略目标无法有效推进。
企业视角：企业投入大量资源进行战略规划，但战略目标与日常运营脱节，导致战略执行效率低下。例如，某制造企业制定了新的产品线拓展战略，但由于缺乏有效的任务分解和执行监控机制，项目进度严重滞后，错过了市场最佳时机。
（二）绩效管理与战略目标不一致
学员视角：作为人力资源管理者，你发现现有的绩效管理体系无法有效支持战略目标的实现。例如，公司战略强调创新和客户满意度，但绩效指标仍然侧重于短期财务指标，导致员工行为与战略目标不一致。
企业视角：企业绩效管理体系未能与战略目标对齐，导致员工工作方向与企业战略脱节。例如，某科技公司战略转型为“以客户为中心”，但绩效考核仍然以项目交付为主，导致员工忽视客户反馈，客户满意度下降。
（三）战略执行中的沟通与协作问题
学员视角：作为业务骨干，你在执行战略任务时发现跨部门沟通不畅，协作效率低下。例如，在新产品推广项目中，市场部门和销售部门之间缺乏有效沟通，导致市场推广和销售策略不一致，项目效果大打折扣。
企业视角：企业在战略执行过程中，部门之间缺乏有效的沟通与协作机制，导致资源浪费和效率低下。例如，某互联网公司新产品开发项目中，研发部门和产品部门之间信息不对称，导致产品开发方向偏离市场需求，项目失败。
（四）战略执行中的监控与调整不足
学员视角：作为中高层管理者，你在战略执行过程中发现缺乏有效的监控机制，无法及时发现问题并调整策略。例如，公司战略目标是“提升客户服务质量”，但在执行过程中，没有定期检查服务质量指标，导致服务质量提升缓慢。
企业视角：企业在战略执行过程中，缺乏有效的监控和调整机制，导致战略执行偏离目标。例如，某零售企业制定了“线上业务增长50%”的战略目标，但在执行过程中，没有定期评估线上业务的运营数据，导致线上业务增长停滞，战略目标无法实现。
（五）战略复盘与持续改进缺失
学员视角：作为企业中高层管理者，你在战略执行完成后发现缺乏复盘机制，无法总结经验教训，优化后续战略。例如，公司完成了一次市场拓展项目，但由于没有复盘机制，无法总结项目中的成功经验和失败教训，导致后续项目重复犯错。
企业视角：企业在战略执行完成后，缺乏复盘和持续改进机制，无法优化战略和提升绩效。例如，某制造企业完成了一次新产品开发项目，但由于没有复盘机制，无法总结项目中的问题和改进方向，导致后续项目效率低下，竞争力不足。
【方法论和模型工具】
战略地图屋
上承战略下接绩效—三维战略解码图（对人、对事、对组织）
定义一场必胜之仗—关键任务PPICTO
【课程收益】
Ø 掌握战略到绩效的全流程设计方法
Ø 掌握战略目标的描述体系方法
Ø 掌握战略解码的三个工具（战略地图屋、关键任务PPICTO、三维战略解码图、）
Ø 掌握从组织绩效到个人绩效的拆解方法和工具
Ø 掌握工作周报在战略执行过程中的应用方法和工具
Ø 学会用工具避免战略执行中的常见陷阱
Ø 提升跨部门协同能力，确保战略目标高效落地
【课程特色】
Ø 强实战：结合现场演练与工具实操，确保学以致用
Ø 重逻辑：从战略定位到绩效落地的完整闭环逻辑
Ø 案例丰富：涵盖互联网、制造、零售等多行业标杆案例
Ø 互动性强：通过小组讨论、角色扮演提升参与感
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程对象】
Ø 人力资源管理者
Ø 企业中高层理管理者
Ø 业务骨干和高潜力员工
【课程大纲】
第一部分：组织成长与管理
1、 组织成长阶段理论
Ø 格林纳组织成长五阶段模型
Ø 创业阶段
Ø 聚合阶段
Ø 正规化阶段
Ø 精耕细作阶段
Ø 成熟后阶段
Ø 各阶段的管理危机与应对
2、 管理方式与组织阶段匹配
Ø 不同阶段的管理重点
Ø 创业阶段：创造力与生存
Ø 聚合阶段：命令与成长
Ø 正规化阶段：分权与稳定性
Ø 精耕细作阶段：合作与独特性
Ø 领导风格与奖励方式的演变
第二部分：战略定位与价值认知
1、 战略随着外部环境变化，VUCA时代如何应对
Ø 用3个月制定的战略执行1个月就变了
Ø VUCA时代，战略多久调整才能跟上时代步伐
Ø 战略快速变化，绩效管理滞后
2、 战略从何而来
Ø 战略从市场来
Ø 战略从客户来
Ø 战略从企业文化来
案例：增量经济时代战略从市场和客户来；增量经济时代战略从企业文化来；
3、 明确组织及各部门的价值定位，统一战略认知基础
Ø 组织的价值定位：决定企业存在的核心逻辑
Ø 部门价值定位：界定核心职责与协同边界
Ø 个人价值定位：基于战略的胜任力与发展潜力
工具与案例：联想战略规划案例；人力资源部在不同发展阶段的定位案例；价值定位分析表；
第三部分：卓越绩效管理系统概述
1、 卓越绩效管理系统架构
Ø 四大模块
Ø 第一模块：战略变成目标（目标系统）
Ø 第二模块：目标变成计划（计划系统）
Ø 第三模块：计划变成行动（全面绩效考核系统）
Ø 第四模块：行动变成结果（绩效管理系统）
Ø 系统的逻辑关系与运行机制
2、 目标管理系统
Ø 上下级之间的PDCA循环
Ø 目标与结果的关联
3、 将战略转化为清晰可落地的目标体系
Ø 长期战略：企业愿景
Ø 中期战略：3-5年战略目标的描述方法
Ø 短期战略：1年经营目标分解逻辑
4、 将战略转化为具体行动与核心能力
Ø 战略地图：平衡财务、客户、流程与学习成长目标
Ø 核心策略提炼：聚焦“必胜之仗”
Ø 核心能力萃取：支撑战略落地的关键组织能力、关键岗位
工具与案例：战略地图屋；三维战略解码图；PPICTO；核心能力萃取卡（工具）；苹果公司生态型组织案例；知名智能家装行业战略目标案例；目标SMART原则；年度战略研讨会流程；
小组研讨：每个小组使用战略目标体系描述战略目标；使用工具将战略目标拆解到“必胜之仗”、关键组织能力、关键岗位。老师现场点评；
第四部分：目标管理与KPI体系
1、 目标设定与分解
Ø 目标设定的原则与方法
Ø 目标分解的步骤与工具
Ø 直接落实与分解
Ø 价值树分解
Ø 流程展开
Ø 原因展开
Ø 公式展开
工具与案例：销售部门指标分解案例；生产部门指标分解案例；职能部门指标分解案例；运营部门指标分解案例；
2、 KPI指标体系构建
Ø KPI的来源
Ø 岗位职责
Ø 流程
Ø 公司战略
Ø 部门与团队职责
Ø KPI指标的提取与形成
Ø 岗位KPI指标提炼方法
Ø 职责分析法
Ø QQTC模型
工具与案例：联想集团服务业务KPI案例分享；阿里KPI案例分享；
3、 平衡记分卡与战略地图
Ø 平衡记分卡的四个维度
Ø 财务面
Ø 客户面
Ø 内部运营面
Ø 学习与成长面
Ø 战略地图的构建与应用
工具与案例：平衡记分卡的应用案例；战略地图推导案例；
小组练习：应用战略地图和平衡记分卡，拆解公司年度战略；
第五部分：绩效管理与考核
1、 绩效考核系统设计
Ø 绩效考核的目的与作用
Ø 全面绩效考核的三大维度
Ø 基于素质的绩效考核（KCI）
Ø 基于行为的绩效考核（GS）
Ø 基于结果的绩效考核（KPI）
Ø KPI指标的权重设计与评分标准
工具与案例：素质指标案例分享；行为指标案例分享；结果指标案例分享；综合指标设计案例分享。
2、 绩效考核实施
Ø 绩效考核的周期与流程
Ø 绩效数据的收集与管理
Ø 数据来源与明确要求
Ø 管理类数据的重要性与收集难点
Ø 绩效考核结果的应用
Ø 考核结果与绩效等级
Ø 绩效等级与奖惩机制
Ø 绩效等级与职业发展
工具与案例：成熟企业绩效考核体系案例分享；创业公司绩效考核案例分享；快速发展型企业案例分享；
3、 绩效管理的组织与分工
Ø 绩效管理的组织架构与职责
Ø 公司总经理
Ø 人力资源部
Ø 部门经理
Ø 员工
Ø 绩效管理中的上下级互动
Ø 目标制定与辅导
Ø 绩效面谈与改善
工具与案例：绩效面谈方法和流程；绩效改进计划表（PIP）;绩效面谈的三大类典型场景案例分享；
4、 绩效管理问题的解决
Ø 解决绩效管理问题的4P模型
Ø 一把手的支持度（President）
Ø 人力资源的专业度（Professional）
Ø 直线经理的配合度（Participation）
Ø 团队的企业文化和核心价值观（People）
Ø 绩效管理中的二次校正与强制正态分布
张娜