甘红亮：炼“经”成金—经验萃取

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 36038

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适用对象

企业内部经验型人才，包括：各级管理者、技术岗位的核心人才、业务岗位绩优员工、老员工等

课程介绍

【课程背景】

企业最大的浪费是经验的浪费。

经验萃取（企业内训落地版）可以解决以下问题：

1、一个员工调岗或离职时，能够“将经验能留存下来”确保岗位工作的传承过渡；

2、管理者、老员工、高绩效员工的经验可以转化成集体智慧，提升团队整体能力；

3、将零散经验系统化、偶然经验标准化，避免“个人经验主义”和重复错误发生；

4、将隐性经验显性化，成为组织内的最佳实践成果，优化工作中的执行标准；

5、外部知识转化为符合企业内部DNA的内容，结合内部经验，建立自主知识体系。

【课程收益】

经验萃取（企业内训落地版）——把员工个人智慧当作组织知识资产来管理：

价值1：提升参与者的能力

价值2：避免知识资产流失

价值3：降低组织试错成本

价值4：优化工作执行标准

价值5：梳理培训内容

价值6：构建内部学习文化

【课程对象】

企业内部经验型人才，包括：各级管理者、技术岗位的核心人才、业务岗位绩优员工、老员工等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

出发：密谋-课前准备

0.1-炼金传说-正式踏入探索之旅

0.2-任务领取-前期准备工作与资源盘点

0.3-结盟起誓-团队文化建设与规则约定

模块一：识矿-概念认知篇

1.1-识学习之本

Ø 信息量

Ø 有效率

Ø 转化率

1.2-研经验之义

Ø 经验的定义

Ø 经验的意义

Ø 经验的风险

Ø 经验VS知识

1.3-明萃取之道

Ø 经验萃取的概念（经验萃取VS工作总结/复盘/经验内化/知识管理）

Ø 经验萃取的分类（个人式萃取/他人式萃取/团队式萃取）

Ø 经验萃取的要求（组织层面/业务层面/个人层面）

模块二：选矿-选题定位

2.1-确定萃取主题

Ø 任务分析

Ø 问题描述

2.2-明确萃取目标

Ø 组织目标

Ø 业务目标

Ø 受众目标

2.3-分析收益对象

2.4-规划预期收益

模块三：找矿-场景还原

3.1-叙述背景

3.2-还原细节

3.3-描述挑战

3.4-自我剖析

3.5-第三方验证

模块四：炼矿-经验提炼

4.1-资料/数据

4.2- 信息/观点

4.3-方法/工具（流程/量表/口诀/话术/模板）

4.4-模型/公式

4.5-理论/系统

模块五：加工-运用转换

5.1-手册（岗位操作手册/岗位带教手册）

5.2-课程（微课/短课/版权课）

5.3-案例（百问百答宝典/最佳实践案例集）

5.4-资料（书籍/论文/申报材料）

模块六：展览-经验集市

6.1-集市筹备

6.2-成果广告

6.3-成果展示

6.4-成果评价

6.5-奖励兑现

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• 甘红亮：名师出高徒—教练式带教辅导: 【课程背景】在当今知识经济时代，人们的生活节奏不断加快，员工的需求与思想也在不断的变化。当代员工（90、95后）独立性很强，更加自我，更加相信自己通过思考得出的判断和结论，而不喜欢被动地接受其他人的判断。而企业的快速发展，并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长。所以带教成为快速复制优秀骨干的工作能力的重要途径。而多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知要如何教。辅导者说：这个我也不知道该怎么讲，反正我一直就是这么做的。被辅导者一脸懵，“这么做”到底是怎么做呢？多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知从何教起。在没有接受过系统的带教方面的培训时，很多时候都是想到哪里就教到哪里，想到什么就教什么，教学随机性强，没有固定的教学方法。这就导致了教学时间长，效率低，甚至还有知识技能遗漏的问题。本课程旨在让辅导者掌握与员工面谈、绩效辅导的途径与工具，可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能。同时引导学员找到带教突破口，分清师傅带教与自学的区别，运用工具以线性思维整合资源，避免带教内容遗漏。【课程收益】 ² 了解何为教练式辅导，理解教练式辅导的理念，掌握教练式辅导的工具方法并能够有效应用。 ² 熟悉员工入职角色认知与定位的过程，掌握辅导的面谈技巧，强化辅导过程中的注意事项。 ² 善于发现被辅导者的特性与长处，基于员工的个性特点制定辅导计划，明确辅导目标。 ² 学习教练式辅导的方法途径，掌握基于不同辅导场景的辅导工具，并在现场进行演练与讲师点评。 ² 学会使用核心任务场景分解表，学习如何有效分配有限的管理资源达成最大化的组织绩效。 ² 从发展心理学和个体心理学的角度，学习如何透过员工的言行模式读懂员工的心智模式。 ² 通过五天的学习训练，明晰辅导的理念策略，掌握快速辅导员工的工具方法并达成辅导效果。【课程方式】专家讲解 +视频观摩 +小组研讨 + 头脑风暴 + 现场点评 +案例分析【课程对象】企业各级管理人员。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：带教理念与辅导认知 1.教练技术的起源与核心内容 1）故事分享：网球教练添·高威 2. 教练的角色与价值 3. 教练的定位与方向 1）教练的定位与分类 2）教练的方向与目的 4. 何为教练式辅导 5. 如何从教练的角度去看待一个员工 1）视频鉴赏：他如何做到？ 6. 教练式辅导的信念第二模块：角色定位与带教策略 1.从“我是谁”看管理者的角色定位 1）没有人会做错事情，只会有人站错位置 2. 职场角色定位与辅导面谈问题 1）Where我在哪里（公司、部门） 2）Role在这里是什么角色（职位、身份） 3）Value这个角色的最大价值是什么（怎样才算做好了这个角色） 4）Ability我要具备什么样的能力去达成这份价值（在这个角色上我需要哪些能力） 5）Weakness我有哪些不足？（探寻强项与弱项） 6）Improve我应该如何快速提升自己的不足？（成长提升计划） 3. 小组讨论：你心目中理想的员工 1）工具运用：优秀员工特质提炼 2）特质分解与落地 4. 你能给优秀的管培生什么？ 1）辅导中的激励策略 2）对马斯洛需求层次的理解与应用 5. 有效看待工作 1）任何值得做的，都值得做好 2）任何值得做好的，都值得做的开心第三模块：岗位经验萃取与提炼 1.剖析绩效产出模型 1）认识学习成长的四个阶段 2）从KASH模型看辅导方向 3）工具运用：新员工21天习惯养成计划 2. 带教前的准备 1）工具运用：带教工作问题梳理 3. 岗位经验梳理与关键步骤提炼 1）岗位经验关键内容 2）完成岗位训练说明书 4. 帮助新员工快速进行角色定位与价值塑造 1）工具运用：管培生带教面谈流程 2）工具运用：管培生带教成长计划第四模块：辅导方法与工具运用 1.员工辅导的途径 1）OJT——工作中教导 2）OFF JT——工作外训练 3）SD——自我启发 2. 工具运用：员工辅导任务分解表 3. 确认辅导需求与明确辅导目标 1）视频鉴赏：从永不言弃看教练式辅导 4. 教练辅导工具：双轮矩阵在辅导中的运用 1）案例讲解与实操练习 5. 教练辅导工具：GROW模型的运用 1）案例讲解与实操练习第五模块：辅导语言与沟通策略 1.学会聆听，建立信任 1）学会先听再说 2）深层倾听技巧 2. 学会区分，清晰现状 1）如何进行区分 2）拓宽信念：意义换框与环境换框 3）现场练习：意义换框法的运用 3. 有效发问，引发思考 1）开放式VS封闭式 2）教练式发问技巧 3）巧用“As if”换框 4）现场演练：五步脱困的技巧 4. 回应改善，发现盲点 1）两种常用的反馈 2）现场演练：正面反馈与改进反馈 3）有效肯定的技巧第六模块：状态调控与互动技巧 1.自我稳定状态的培养 1）面对刺激的消极被动行为 2）面对刺激的积极主动行为 2. 对情商EQ和智商IQ的认知 1）故事分享：心理学家瓦尔特·米歇尔的实验 3. 解读情商的五个方面 4. 自信状态的构建路径 1）能力的形成过程 2）自我价值的构建 5. 内外兼修打造职场高手 6. 辅导对象状态的调控策略第七模块：识人读心与心智模式 1.分析人的潜在行为模式 1）从管理学的角度看人 2）从心理学的角度看人 2. 60、70、80、90代员工的不同价值取向 3. 时代背景如何影响一个人的价值观 1）价值追求 2）内在信念 3）行为选择 4. 用发展心理学看待一个人的心智 5. 职场成年人与职场未成年人的区别案例讨论：三个员工哪个心理年龄最小？ 6. 区分三类职场“未成年人”：宝宝、小孩、青少年 1）宝宝：所有的关注点都在自己身上，一点都不在乎别人。 2）小孩：愿意与人互动，但是需要别人配合TA。 3）青少年：在与人互动的过程中，更关心的是自己有没有“独立”。第八模块：基于员工类型的辅导策略 1.识别不同类型的员工 1）高意愿高能力 2）低意愿低能力 3）高意愿低能力 4）低意愿高能力 2. 能力素质模型的结构分析 3. 因人而异的辅导策略 1）案例讨论1：面对不同的员工如何分配辅导精力 2）案例讨论2：面对不同的员工如何采取不同的辅导策略 4. 工具运用：授权因素核查——5W2H和28问 5. 放手让员工成为真正的自己第九部分：辅导工具梳理与辅导计划制定 1.梳理辅导流程与工具运用 2. 学习分享与行动计划 1）分享我的学习收获 2）制定我的辅导策略 3）落实我的辅导行动计划课后作业：结合辅导工具与辅导方法，辅导下属

• 甘红亮：企业战略与年度经营规划制定: 【课程背景】企业战略与年度经营规划是依据企业外部环境、企业自身状况来制定和实施，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整年度经营规划的过程。“凡事预则立，不预则废。”，企业战略和年度经营规划是实现企业的持续生存和不断发展，完善和优化企业经营结构，提高企业能力的基础和保障。【课程收益】本课程运用咨询式授课的方式，通过对企业战略与年度经营规划制定、经营分析、企业经营目标制定与分解、经营实施规划等内容和工具的讲解，运用现场实操演练及引导、点评的咨询式授课方式，可以让学员获得年度经营规划制定的各项核心技能，掌握各种战略与年度经营规划制定工具的运用，能在本企业正确做好年度经营规划。【课程时间】 2天（6小时/天）【课程对象】企业高管及部门负责人【课程方式】 50%课程讲授，30%案例分析，20%现场实操加老师点评【课程特色】课前了解学员单位年度经营规划制定的难点、疑点，课程采用咨询式授课，课程内容结合学员单位的情况全程进行实操演练。主讲老师拥有超二十年的宝贵咨询实战经验，为大量的企业做过战略与经营规划，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高，让学习变成一个饶有趣味的过程。【课程大纲】第一讲：战略与年度经营规划认知一、企业经营环境的变化 1. 经济一体化 2. 产品同质化 3. 技术创新 4. 互联网化二、企业战略讨论：企业经营最可怕的是什么 1. 战略层次 2. 企业的定位三、战略架构 1. 组织战略 2. 竞争战略 3. 职能战略 4. 从战略到年度经营规划四、企业现有业务分析——波士顿矩阵 1. 明星业务 2. 问题业务 3. 现金流业务 4. 瘦狗业务现场实操演练及引导、点评：企业现有业务分析第二讲：战略与年度经营规划制定的前期分析一、宏观环境分析 1. PEST分析介绍 2. PEST矩阵讨论：如何做好PEST分析案例讲解：宏观环境分析信息如何收集、分析二、行业环境分析 1. 行业环境分析的内容 2. 行业环境主要经济特性 3. 行业环境分析的预测方法和技术案例讲解：行业环境分析信息如何收集、分析三、竞争对手分析 1. 谁是竞争对手 2. 如何收集竞争对手情报 3. 如何实施竞争对手分析案例讲解：竞争对手信息如何收集、分析四、对照外部的内部SWOT分析 1. 竞争优势分析 2. 竞争劣势分析 3. 潜在发展机会分析 4. 外部威胁分析五、SWOT分析的维度 1. 市场营销能力 2. 财务及资本运作能力 3. 人力资源开发及管理能力 1）组织能力 2）研发能力 3）生产及服务能力 4）管理信息开发及集成能力现场实操演练及引导、点评：企业对照内外部环境的SWOT分析第三讲：年度经营规划的制定一、围绕战略方向的企业年度目标的制定 1. 什么更重要 2. 企业的业务重点领域二、基于财务角度的年度经营规划之目标规划 1. 财务 2. 客户 3. 内部流程 4. 学习与成长三、目标的性质 1. 定量目标 2. 定性目标 3. 结果性目标 4. 过程性目标四、目标制定的SMART原则 1. 具体的 2. 可测量的 3. 可实现的 4. 相互关联的 5. 一定时限的五、年度经营规划之目标制定案例 1. 财务角度目标制定 2. 客户角度目标制定 3. 内部流程角度目标制定 4. 学习与成长角度目标制定案例讲解：某公司的年度经营规划目标体系六、年度经营规划之目标值的确定方法 1. 历史比较法 2. 行业标杆法 3. 策略分析法 4. 资源变化法 5. 竞标决定法现场实操演练及引导、点评：年度经营规划之企业目标的制定七、企业年度经营规划目标的分解 1. 如何将企业目标分解到部门 2. 企业目标的价值树分解方式 3. 企业目标的职能分解方式 4. 企业目标的时间分解方式案例讲解：企业利润目标分解到部门第四讲：围绕企业年度经营目标的实施规划制定一、企业年度经营目标实施规划的制定 1. “目标——策略——计划”的联系与区别 2. 计划制定前的准备 3. 重点事项的确定案例讲解：某企业的企业年度经营目标实施规划现场实操演练及引导、点评：企业年度经营目标实施规划制定二、围绕企业年度规划的部门工作规划 1. 围绕目标 2. 从上级产生 3. 从本部门产生 4. 从内外客户产生现场实操演练及引导、点评：基于企业年度规划的部门任务计划制定第五讲：企业年度经营规划的实施和调整一、年度规划的执行监控与定期总结 1. 年度经营规划的执行与监控 2. 经营分析会的流程与操作技巧二、企业年度经营规划的滚动修订 1. 企业年度经营规划的滚动修订周期 2. 企业年度经营规划修订因素考虑 3. 企业年度经营规划的修订方式

• 甘红亮：清晰岗位职责---管理者角色认知与定位: 【课程背景】从长远来看，在竞争日趋激烈和全面的今天，企业拼的不仅是资金、产品、市场、服务，更核心的竞争是人才的竞争！而中层管理者就像球队的二传手，好的二传手能把“坏球”变成“好球”，而差的二传手却能把“好球”也变成 “坏球”。中层管理者又像连接“大脑”（决策层）和“四肢”（员工）的脊柱，脊柱出了问题，大脑就会麻痹，四肢就会瘫痪。因此，培养优秀的管理者，已成为困扰中国企业发展的关键问题！而当前企业存在的执行力问题、凝聚力问题、协作力问题等等，均是由于企业的中层管理者的管理出了问题，而所有管理问题又集中体现在他们不能认清自身角色，不能做好自我管理上面。如何帮助骨干员工在正式走向管理岗位之前，成功实现从专业人士到经理人职业角色的转换？如何系统化地提升骨干员工的内在素质和外在能力，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡？本课程帮助您梳理系统化的管理体系；并且清晰作为优秀的管理者应该具备的基本的职业素养和管理基本能力；更清晰作为管理者的岗位职责；从而实现高绩效的迈进。【课程收益】 ² 明确管理者的定位和角色，了解管理的核心职责； ² 清晰管理者的工作职责； ² 清晰作为管理者应该具备的品质； ² 实现新任经理的快速转型。【授课时间】2天（6小时/天）【授课对象】骨干、储备干部与管理干部【授课方式】互动式教学、多元学习、情境分析、分组讨论、案例研究、工作实务运用【课程大纲】前言：管理者常见的问题不能适应新角色，还是单打独斗的做事方式缺乏人际敏感度，不知道利用人际关系建立信任遇到问题或者困难不知道通过沟通来快速解决每天忙于救火，淹没在工作中，没有时间顾及到团队成员对于不听指挥的下属无可奈何总是试图让下属按自己的方式工作看到的都是员工的问题，不知道怎样培训员工无法适应由专业向管理的角色转换无法把任务做到很好的分解和布置一、认识你的角色 1、角色认知：你是谁？游戏互动：你是谁？第一讲正确的管理认知一、管理的本质 1、理解管理 2、管理的三大任务 3、管理者的角色模型二、管理者的角色 1、人的角色 2、自我认知 3、在团队中的角色 4、管理者角色的误区 5、管理者也是被管理者三、管理以人为本 1、发挥员工的价值 2、激发员工的价值 3、激发团队的价值第二讲新任经理快速成功转型一、管理的进阶 1、个人贡献者/自我管理 2、一线经理/管理他人 3、部门总监/管理经理人员 4、事业部副总经理/管理职能部门 5、事业部总经理 6、首席执行官二、个人贡献者与新任经理的区别 1、岗位要求不同 2、时间管理不同 3、工作理念不同三、如何快速转型成功 1、自我提升 2、寻求上级帮助视频案例分析：新上任管理者的苦恼行动学习1：分析优秀员工与管理者的区别第三讲管理者的自我修炼一、管理者的领导力 1、什么是领导力？ 2、领导他人就是修炼自己 3、管理者的个人品质 4、管理者的自我修炼行动学习2：分享一个你最敬佩的人，他身上具备什么特质二、管理者的五项基本工作 1、管理者五项工作 2、管理者的能力行动学习3：管理者的工作三、管理者的责任 1、管理者最大的资源：人力资源 2、管理者如何提升有效性视频案例分析：我们是一个团队！行动学习4：制定自我提升计划表第四讲：清晰岗位职责一、岗位职责的认识 1、岗位失职的现象 2、组织能力与个人能力 3、岗位职责说明书 4、清晰岗位职责的重要性二、岗位职责梳理 1、岗位职责梳理的步骤 2、工作内容和关键要务梳理 3、任职资格梳理行动学习 5：书写岗位职责书三、岗位学习地图 1、岗位学习地图的价值 2、培训的价值链案例学习：零售业务的学习地图行动学习6：岗位学习地图【后续跟踪】学员按要求及时完成行动计划，及时地将所学知识运用到工作中，用以解决所遇到的问题，讲师会根据学员的具体情况给予相应的指导，帮助学员更好的运用所学到的工具和技巧。【学习模式】

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