李凤的企业培训课程

李凤：非人部门经理的人力资源管理必修课

现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计，如果直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！直线经理应该是第一人力资源经理，因为他们担负着下属的日常管理、培育、考核、激励

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李凤：规避员工关系管理中的陷阱

很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于直线经理操作不当而引发的，当问题反映到人力资源部的时候已经无法挽回，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分直线经理普遍存在着风险意识不足、管理责

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李凤：金牌面试官必备技巧

在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有

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李凤：励才之策：如何做好人才培与人才保留

在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。

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李凤：企业培训体系建设

国内大多数企业培训体系完成维护度不到30%，很多企业的培训现状是号称已经有了培训体系，实质上只是不够完善的培训计划，远远谈不上体系。还有很多企业连内外部讲师库. 标准化课程研发部门都没有设立，就提出商学院. 企业大学，这往往只是

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李凤：薪酬绩效之突破人效困境

当今时代管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。据统计，95%的成长型企业在薪酬设计和激励体系上存在着盲点，并直接导致了员工忠诚度的削减、团队凝聚力的衰弱与企业整体绩效的下挫。由于薪酬设计的不合理，员工往往感觉到待遇

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李凤：互联网时代的创新招聘与面试

在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有

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李凤：破局——国有企业干部能上能下的改革举措

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是干部能力不能达成管理要求；而干部面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？如何能实现干部多能道发展，并且科学的实施“能上能下”？

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一、课程背景：在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编三、课程模型：四、赠送工具：五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四讲如何定编设计一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

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李凤：激活人才-人力资源战略规划从制定到落地

一、课程背景：人力资源战略规划是企业实现战略目标及长远发展的重要支撑，既立足于企业的现状，又着眼于企业的未来发展对于人才的需求。具有重大的意义，也是企业的人力资源管理者必备的技能。但在实际工作常常面临着以下问题： 1、人力资源战略无法与企业战略匹配 2、人才梯队断档，空岗无人补缺 3、培训课程没少上，但是能力却没提升 4、大家业绩都差不多，谁能胜任管理者？本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业建立健全的人力资源战略规划，提升企业核心竞争力。二、课程收益： 1、掌握制定人才战略方法，执行有方向 2、掌握定义人才标准方法，执行有目标 3、掌握规划人才路径方法，执行能量化 4、掌握盘点人才现状方法，执行有依托 5、掌握打造人才梯队方法，执行能落地 6、掌握激活人才动力方法，执行有保障三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节激活人才战略一、破解人才战略的四大要素 1．企业战略 1) 关键成功因素和战略KPI 2) 明确人才差距和人才需求 2．产品策略 3．业务流程 4．组织能力 1) 明确支撑业务实现的组织能力 2) 分析各岗位在组织中的权责 3) 确定企业的关键岗位【工具方法】关键岗位分析二要素二、制定企业人才战略 1．关键岗位的人才环境分析 2．基于业务战略制定人才战略 3．企业人才管理的系统策略【案例分析】某企业人才战略详解三、实施企业人才战略 1．定义人才 2．规划人才 3．盘点人才 4．打造人才 5．激活人才第二讲定义人才标准一、人才标准的构成要素 1．价值观和品德-核心能力 2．能力和经验-专业能力 3．个性特质-关键能力【案例分析】某企业中层胜任力模型详解二、构建胜任力模型 1．胜任力建模的四大原则 2．胜任力建模的分析对象 1) 向上看：公司文化分析 2) 向下看：岗位职责分析 3) 向外看：同行竞争分析 4) 向内看：绩优员工分析 3．胜任力模型的提炼方法 1) BEI行为访谈法 a. 行为提炼 b. 行为定义 c. 行为分级 2) 能力测评法 4．胜任力建模的两种方法 5．胜任力建模的流程三、完善职业发展通道 1．划分岗位序列 2．划分任职资格等级 3．确定通道间的转换关系【案例分析】某企业职业发展通道设计与转换四、实施任职资格认证 1．确定岗位的任职资格标准 2．设置任职资格管理机构 3．建立任职资格认证流程第三讲制定人才规划一、分析人才结构 1．收集人才结构信息 2．分析人才结构现状 3．确定人才结构优化目标二、预测人才供需 1．预测人才需求 2．预测人才供给情况 3．分析人才供需差距三、制定人才规划 1．进行人才配置规划 2．确定人才获取策略 3．制定具体行动方案 4．建立关键人才档案第四讲实施人才盘点一、人才盘点的前期准备 1．确立人才盘点的时机 2．做好人才盘点的培训 3．召开人才盘点项目启动会议二、确定盘点对象和内容 1．了解盘点对象 2．确定盘点的维度 3．分类、分层设计评价方案三、盘点业绩和能力 1．业绩评价 2．360度能力评估 3．输出“业绩-能力”九宫格四、实施潜力评估 1．确定潜力评估的内容 2．选择合适的方法和工具 3．输出“绩效-潜力”九宫格五、召开人才盘点会议 1．人才盘点会议的前期准备 2．充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格 3．输出人才盘点的结果第六讲打造人才梯队一、人才梯队建设之：人才入库 1．确定目标职位与后备职位 2．后备人才来源（管理线、专业线） 3．后备人才范围及比例建议 4．确定选拔标准 5．组织选拔考核（关注测评要素） 6．报后备干部考核委员会审批、入库二、人才梯队建设之：在库培养 1．学习地图 1) 学习地图绘制基础 2) 学习地图绘制方法 2．实施常态化的课程培训 1) 开发业务导向的培训课程 2) 区别分层、分类的课程资源 3) 重视培训的落地转化 3．让员工在实践中发展 1) 采用“训战结合”的方式培养人才 2) 通过在岗实践锻炼人才 3) 通过行动学习法促进员工反思 4．通过导师辅导加速成长 1) 做好导师的选拔和任用 2) 多角度推动导师制落实 3) 用优秀的人培养更优秀的人 5．后备人才成长的“五个看” 6．在库学习方式的总体策略（八大方式）三、人才梯队建设之：出库任用 1．任用：三位一体操盘 2．基于业务的“三堂会审”模式 3．对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）【工具方法】人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）【问题痛点】如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？第七讲激活人才流动一、内部人才流动机制 1．为何鼓励内部人才流动 2．将人才流动融入企业文化 3．实施人才流动的原则二、科学的轮岗制度 1．制订岗位轮换计划 2．规范岗位轮换的流程 3．标杆企业的轮岗实践三、“能上能下”的干部管理 1．明确干部的使命和责任 2．建立有效的干部管理机制 3．落实“能上能下”的干部管理四、淘汰不能胜任的员工 1．基于具体标准实施淘汰 2．先培训再评估，逐步辞退 3．加强对淘汰过程的风险管控

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李凤：提升效能之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景：在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编三、课程模型：四、赠送工具：五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四讲如何定编设计一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

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李凤：国企提质增效之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景：在当前快速变化的商业环境中，组织三定是国企深化改革中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多国企常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编三、课程模型：四、赠送工具：五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四讲如何定编设计一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

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李凤：金牌面试官之望、问、闻、证

一、课程背景：在当今世界，哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。但在实际工作中，企业常常因为没有专业的面试官而“选错人”或“错过人”，从而导致公司错失未来的竞争优势课程着重解决面试官在面试中的四大问题：“提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确”，全面提升学员面试效率和面试质量。本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。二、课程收益： 1、掌握面试考察六要点，解决面试理论认知不清问题； 2、掌握面试提问三流程，解决面试考察不全面的问题； 3、掌握面试追问四步骤，获得识别求职者虚假陈述技巧 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题三、课程时间：1-2天，6小时/天（2天内容含面试官认证）四、课程赠送工具五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：本培训采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。七、课程模型：八、课程大纲第一讲面试的六维标准【问题痛点】候选人为何总是”货不对版”? 一、如何解决三个难题： 1、人才标准建好了吗？ 2、面试沟通专业吗？ 3、能识破候选人虚假陈述吗？二、人才标准建立-六维模型 K-知识 S-技能 V-价值 Q-素质 T-特质 M-动机 1、动机如何识别【方法】马斯洛需求层级 2、价值观如何识别【方法】舒伯13种职业价值观 3、性格特质如何识别【方法】DISC+MBTI 4、人才标准建立四问【方法】 1) 你公司的战略是什么？ 2) 你公司的企业文化是什么？ 3) 你公司的绩优员工是什么样的？ 4) 你公司的业绩目标是什么？【实践案例】：某大型企业应届生人才标准 5、面试官面试沟通的注意事项 6、【课堂演练】：根据工具提炼某类岗位人才标准第二讲面试中的望、闻、问、证一、问：面试问题设计【问题痛点】面试官不知道提什么问题。面试官提问顺序混乱，逻辑不清面试官把面试当做聊天。提问没有针对性 1、精准提问的三阶段-筛选阶段【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问【方法】STAR面试法背景任务行动结果 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法【方法】提问句式1：请分享+考察能力+的事例提问句式2：请分享+考察情形+的事例 4、【课堂演练】 1) 动力如何提问：追求进步，对个人职业发展有强烈的愿望。 2) 目标如何提问：结果导向，能够为实现目标想尽各种办法，并付出额外努力 3) 沟通如何提问：语言表达清晰准确有层级有条理，能抓住问题关键，能聚焦不发散。 4) 抗压如何提问：面对巨大困难或障碍，能够不慌不乱，不会被压垮。 5、其他面试经典提问类型 1）认知式问题，出类拔萃 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈二、望：如何看到隐含信息（7：时长：20分钟）【问题痛点】如何观察识别候选人的表里不一如何观察识别候选人的言行不一 1、自然观察法 1）查其言 2）观其色 3）望其形 2、情景观察法 1）情景模拟如何设计 2）情景提问如何设计【方法】人与人的矛盾情景设计事与事的矛盾情景设计人与事的矛盾情景设计 3、候选人肢体语言背后的含义 4、【课堂演练】 1) 描述全面观察候选人的要点 2) 设计三种矛盾冲突下的情景提问三、闻：如何听出弦外之音【问题痛点】候选人以一当十怎么办？候选人移花接木怎么办？ 1、面试倾听的五个必备技巧 2、优秀候选人表达的六种特征 3、问题候选人如何应对？ 1）少言少语怎么办？ 2）说假话怎么办？ 3）碰到话痨怎么办？ 4、面试追问的要点 1）问别人而不是问本人 2）问多人而不是问一人 3）问事实而不是问观点 5、【课堂演练】 1）听一段候选人反馈，识别其中虚假内容 2）设计追问，破除候选人虚假陈述四、证：如何进行精准评估【问题痛点】候选人太多记不住表现怎么办？候选人评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？一、面试评估的标准建立 1、求职者知识、技能与素养标准的设计方法 2、求职者的能力素养定义与行为分级二、面试评估表填写要点 1、面试评估表如何设计？ 2、面试决策表如何设计？三、作出精准面试评价 1、行为精要记录 2、行为精准匹配 3、定性评价说明-五要点 1) 求职意愿 2) 技能水平 3) 综合素养 4) 性格特征 5) 离职原因 4、发展方向建议 5、【课堂演练】 1）根据模拟候选人的表现，编写其面试评语第三节、面试官认证环节 1、认证形式：角色扮演 1）两人一组进行电话面试模拟，相互交换面试官与求职者角色 2）讲师作为评估人，观察并记录学员模拟，并给予评价 2、认证要点 1）电话面试的结构化提问与话术掌握情况 2）认证准备：电话面试情景模拟试题，面试官认证评估表 3、认证流程说明 1）认证分为两个部分，面试演练与面试评估 2）面试演练流程：认证学员提前10分钟拿到简历进行准备；认证过程每位学员6分钟，到时结束，交换提问；面试演练结束后，在20分钟内完成《面试评价表》与《面试评语》填写，交给助教。 3）面试演练要求面试官认证评估要点 4）面试表格

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李凤：招才引智-校园招聘七步法

一、课程背景：当今时代校园招聘已经成为各大名优企业吸纳人才的主力渠道，校园招聘的应届毕业生通常具有较高的学习能力和适应能力，能够为企业带来新的思维和创新的动力。同时通过校园招聘，企业可以提升自身在大学生群体中的知名度和吸引力，有利于企业的品牌建设和长期发展。在校园招聘中往往会遇到以下问题： 1、收到的简历少，有质量的简历更少 2、流程不规范，被学生吐槽公平性和时效性。 3、在宣讲会投入大量费用，可现场学生数量少，求职意愿低 3、好容易发出了OFFER，但毁约率达到50%以上本课程通过介绍高效校园招聘七步骤，帮助学员解决以上问题，提升校招效率。课程已为多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代、华润啤酒等进行培训，在课程学习后，各企业的校园招聘流程得到优化，应届生入职率与面试的精准度显著提升。二、课程收益： 1、掌握校园招聘七步法，解决招聘流程科学设计问题； 2、掌握招聘数据分析法，解决校招团队组建与院校选择问题； 3、掌握宣讲设计四有技巧，解决宣讲会流程与内容设计问题 4、掌握校招面试六问宝典，解决面试提问质量与效率问题 5、掌握优秀员工保留五法，解决试用期考核与培训设计问题三、赠送工具：四、课程时间：1天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。七、课程模型：八、课程大纲第一节校园招聘新趋势解析【问题痛点】延用了十多年的校招方法，现在却感到效果越来越差，学生到底是怎么想的呢? 一、”Z世代“对招聘的新需求 1、新内容 2、新渠道 3、新流程【数据分析】某平台近期应届生招聘需求分析 4、【课堂演讨】企业对口学生群体的求职需求分析二、校园招聘新趋势分析 1、设计实习岗位 2、加强雇主品牌监测 3、加强春招补录 4、加强留学生招聘【案例分析】某企业在招聘策略改变之后的效果呈现 5、【课堂演讨】企业招聘策略可以有哪些新举措第二节校园招聘七步法一、校招需求规划【问题痛点】 HR工作被动，招什么人，什么时候招都是用人部门说了算 1、业务数据分析预测【案例分析】：如何根据业务数据预测招聘规模 2、年度招聘规划【工具方法】：年度招聘人数规划表、年度招聘工作规划表（12个月） 3、【课堂演讨】：本年度招聘人数与招聘工作规划表二、组建校招团队【问题痛点】招聘工作没有人支持，面试官不专业 1、校招项目工作职责【工具方法】校招团队八大工作职责详解 2、HR要为面试官做好哪些准备？【工具方法】校招团队八大工作职责详解 3、如何选择宣讲人员 4、校企合作项目如何开展【案例分享】某知名企业校企合作项目详解三、目标院校选择 1、合作院校数据分析 1）录用有效性分析 2）保有率、到岗率分析 2、院校划分等级及资源匹配 3、院校合作六步骤 1）联系招生办 2）洽谈合作细节 3）签订合作协议 4）宣传准备工作 5）跟进招聘结果 6）总结和反馈。【案例分享】：某企业校招院校合作选择详解四、设计校招流程 1、预算规划 2、流程规划 3、面试官、宣讲官招募 4、测评工具方法设计 5、校园宣传与物料准备 6、开展宣讲会 7、现场面试 8、签约 9、OFFER发放 10、项目总结【课堂演讨】：企业校招院流程制定五、开展校园宣讲会 1、如何有趣 2、如何有料 3、如何有体验 4、如何促进行动 5、宣讲会流程 6、宣讲会PPT如何设计【课堂演讨】：企业宣讲会流程制定六、精准面试 1、校招面试精选六问 2、考察要点 3、评估标准 4、如何开展行为面试提问 5、如何情景行为面试提问 6、如何认知行为面试提问 7、如何压迫行为面试提问 8、遇到话痨怎么办？ 9、遇到少言少语怎么办？ 10、遇到说假话怎么办？七、员工保留 1、OFFER毁约原因分析 2、OFFER如何保温 1）深度考察 2）坦诚沟通 3）知对手 4）给奖励 5）组活动 6）多关心 3、试用期应届生管理 1）明确入职要求 2）文化氛围融入 4）知识技能培养与学习 5）业绩闭环检验 6）考核结果沟通 7）导师带教 8）生活关怀【案例分享】华为的新员工入职培训【课堂演讨】试用期员工绩效目标如何设计

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李凤：招才引智-校招人才画像与精准面试

一、课程背景：大学校园作为一个巨大的人才储备库，已成为各个企业争夺战略性资源的重要战场。一场有效的校园招聘除了要满足企业人才结构的搭建，更需要充分考虑招聘的成本收益以及在此过程中可能为企业带来的美誉度。在现实工作中，企业常常存在以下困惑—— 如何甄选到优质高潜大学生如何识别海投海面的大学生如何减少错误招聘，降低OFFER毁约率课程着重解决校招面试官在面试中的四大问题：“提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确”，全面提升企业面试效率和面试质量。本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。二、课程收益： 1、掌握人才建标四看法，解决应届生录用无标准问题； 2、掌握简历分析两要素，识别简历匹配与造假问题； 3、掌握面试推进四步法，解决面试提问不精准问题； 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题三、课程赠送工具四、课程模型：五、课程时间：1-2天，6小时/天六、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员七、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性八、产出成果：绘制应届生人才画像、制定面试评估表、设计应届生面试题库九、课程大纲第一节建标-应届生人才画像一、冰山素质模型在校园招聘中的应用二、四看法构建应届生人才画像【案例分析】为什么素质“差不多”的两名实习生结果却大相径庭？ 1、向上看：公司战略分析 2、向下看：岗位职责分析 3、向外看：同行竞争分析 4、向内看：绩优员工分析三、应届生人才画像的实务操作 1、知识+技能+经验画像-岗位职责梳理法【课堂演练】：针对某岗位梳理知识、技能、经验 2、综合素质画像【工具应用】BEI行为访谈法【课堂演练】：最牛的哥的BEI行为访谈法 3、价值观画像【工具应用】舒伯13项职业价值观 4、性格特质画像【工具应用】-DISC 【课堂演练】：选取2个关键岗位进行人才画像绘制四、建立应届生人才选拔标准模型 1、自控力标准如何定 2、学习力标准如何定 3、责任心标准如何定第二节、校园简历分析与筛选的技巧 1、简历匹配性识别 1）简历基本信息的分析技巧 2）实习背景的分析技巧 3）自我评价的分析技巧【课堂演练】简历的整体分析与判断 2、简历虚假信息识别【案例分析】如何发现简历疑点？【课堂演讨】各种类型的校园简历分析 1）实习经历 2）项目经历 3）能力素养第三节对标-应届生精准面试技巧一、应届生四段式面试流程 1、自我介绍 1）评估3要点 2）追问3方面 2、精准提问【课堂演讨】：面试问题从哪里来 1）简历中 2）数据中 3）疑问中【工具方法】：应届生必问六问题解析 3、收集反馈 1）应届生问薪酬 2）应届生问加班 3）应届生问职业发展 4）应届生问工作内容 4、强劲吸引 1）雇主品牌建设【课堂演讨】公司核心竞争力分析 2）职业规划介绍二、精准提问技巧 1、STAR行为面试之项目经验追问【方法】STAR面试法背景任务行动结果 2、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法【方法】提问句式1：请分享+考察能力+的事例提问句式2：请分享+考察情形+的事例 3、其他经典面试提问类型 1）引入式问题，渐入佳境 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈【课堂演讨】：运用不同类型的提问设计进行面试 4、如何进行追问 1）追问的方向 2）追问的内容 5、面试各阶段的控场要点【应用工具】面试时间控制的四种基本方法、压迫式提问与诱导式提问【案例分析】校园“面霸”的应对方法三、观察与倾听：如何听到隐含信息 1、面试中聆听的要点 2、面试官有效聆听的技巧 3、面试官聆听中常见误区的避免 4、面试场景设计与面试观察 5、非语言信息的解码技巧四、决策：正确选择候选人【问题痛点】应届生太多记不住表现怎么办？应届生评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？ 1、面试评估表填写要点 2、精确面试评价 1）行为精要记录 2）行为精准匹配 3）定性评价说明-五要点求职意愿技能水平综合素养性格特征离职原因 3、发展方向建议 4、【课堂演练】根据模拟候选人的表现，编写其面试评语

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李凤：AI智慧招才-新时代创新招聘

一、课程背景：在当今数字化时代，人工智能（AI）技术的广泛应用为企业招聘带来了全新的可能性和机遇。AI工具在招聘过程中的运用，不仅可以带来全新思路，简化事务性工作，大大提高招聘效率 AI工具可以帮助完成的工作主要包括： 1、招聘计划和策略制定：通过分析企业的人力资源需求，规划招聘目标、岗位要求分析、招聘渠道选择，帮助系统地进行招聘，确保招聘工作与企业的整体战略目标一致。 2、撰写和优化职位描述：帮助撰写清晰、吸引人的职位描述和招聘广告，提高职位广告的搜索引擎排名，吸引更多合适的候选人。 3、候选人面试问题与评估：设计面试问题和评估标准，提高初选的准确性和效率。 4、候选人体验优化：改进面试流程建议，包括电话面试流程、电话邀请流程、视频面试流程，线下面试流程。提升候选人体验，还能增强企业品牌形象。 5、执行招聘数据分析：帮助追踪招聘效果的关键指标（如招聘周期时间、招聘成本、候选人来源效果等）。通过数据驱动的决策，可以不断优化招聘流程和策略。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，现场提升了学员的GPT提示词编写能力，最大化运用AI提升工作效率，实现招聘工作的智能化和创新化。二、课程收益： 1、了解AI在招聘中的意义和作用 2、掌握使用AI撰写招聘计划与策略 3、掌握使用AI优化职位描述和要求 4、掌握使用AI设计面试提问与评估 5、掌握使用AI优化面试流程与体验 6、掌握使用AI分析招聘数据与改进三、课程模型四、工具赠送五、课后产出：《AI使用手册》、《面试流程一套》；《面试邀约话术一套》、《视频面试流程一套》、《电话面试话术一套》六、课程时间：1天，6小时/天七、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员八、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性九、课程大纲第一讲 AI在招聘中应用的基础一、AI技术概述二、AI使用的局限性三、不同AI工具的优劣分析【课堂演示】AI工具安装四、AI在企业招聘中的应用案例【案例分享】提问：AI如何助力招聘工作？五、AI提示词的应用技巧 1）如何获得要想的答案 2）如何做到针对性 3）如何做到专业性 4）如何做到准确性 5）如何做到全面性【案例分享】提问：AI如何助力招聘工作？第二讲使用AI撰写招聘计划与策略一、招聘需求分析 1、供需分析：人才市场的供需分析 2、战略定位：定位和公司匹配的人才 3、人才盘点：公司现有人力资源状况分析 1）数量分析 2）质量分析 3）结构分析二、企业招聘人数规划 1、企业战略分析 2、经营数据收集 3、自上而下预算 4、自下而上验证【工具方法】年度招聘人数规划表【课堂演练】通过AI提示词，获得年度招聘人数规划表三、年度招聘策略规划 1、招聘策略SOWT分析 2、招聘项目设计与匹配 3、招聘项目资源分析 4、招聘项目目标设定 5、招聘渠道匹配规划 6、招聘财务预算规划【工具方法】年度招聘工作项目推进表【课堂演练】通过AI提示词，获得年度招聘工作项目推进表第三讲使用AI优化职位描述一、优秀招聘文案的六要素二、自带流量的标题 1、流量密码：精准、关键词、创新、简明 2、【案例演示】高薪诚聘+销售经理，年薪30万+，带薪年假，晋升空间大！ 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写某岗位标题三、有吸引力的公司介绍 1、吸引力：行业之最+规模+营收+创新+快速 2、收集公司相关资料：最新+最热+最牛 3、访谈调研 4、【课堂演练】通过AI提示词，编写公司介绍四、突出的职位亮点 1、亮点：技术、发展、匹配、薪酬、福利、成长 2、访谈调研 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写岗位职责五、清晰的职位要求 1、清晰：学历、技能、经验、业绩 2、访谈调研 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写岗位要求六、简约的应聘方式 1、简约：入口明确、流程快、有过程反馈、有结果反馈七、激情的营销语言 1、激情：有趣、有行动 2、【案例分析】如果你渴望挑战、追求卓越，那就赶快投递简历吧 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写营销语第四讲使用AI设计面试提问与评估标准 1、精准提问的三阶段-筛选阶段【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法【方法】提问句式1：请分享+考察能力+的事例提问句式2：请分享+考察情形+的事例【案例演示】通过AI提示词，设计针对“学习能力“”责任心“”执行力“”团队协作“进行提问【案例演示】通过AI提示词，设计”学习能力“的定义与行为分级说明。第五讲使用AI优化面试流程与体验一、电话邀约设计 1.电话邀约中的MOT 2.电话邀约的设计 1）主投电话邀约 2）被投电话邀约 3.电话邀约的注意事项 4.电话面试流程话术练习：设计所在企业的电话邀约话术二、线下面试流程设计 1.候选人接待技巧 2.面试场地布置 3.面试中雇主品牌建设话术 4.如何在结束面试时，给候选人深刻印象 5.面试结束后的回访 6.面试设计中要注意的问题三、线上面试流程 1、视频面试的六个特点。 2、视频面试必做的5项准备工作 1）选取面试设备 2）设计面试流程 3）面试官和候选人的面试准备 4）提前模拟预演 5）准备应急预案 3、视频面试的四大技巧【课堂演练】使用AI提示词，设计面试流程与话术技巧第六讲使用AI分析招聘数据与改进一、招聘数据指标 1、招聘渠道效果 2招聘成本 3招聘周期时间 4入职率 5新员工流失率 6候选人满意度 7招聘质量 8面试邀请率 9简历筛选效率 10、内部招聘率二、指标分析【案例分析】 1、数据导入AI 2、AI数据分析【课堂演练】某企业招聘数据模拟分析

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李凤：数智时代的人才画像与精准面试

一、课程背景：在当今世界，哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。但在实际工作中，企业常常因为没有精确的人才画像和专业的面试官而“选错人”或“错过人”，从而导致公司错失未来的竞争优势课程着重解决问题： 1、没有精确的人才画像，不同面试官有不同标准，选拔面试靠感觉，导致录用人员能力参差不齐； 2、解决面试官在面试中的四大问题：提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确，导致雇主品牌形象受损，面试质效下降本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。二、课程收益： 1、掌握人才画像六要点，解决面试考察标准不明问题； 2、掌握面试提问三流程，解决面试考察不全面的问题； 3、掌握面试追问四步骤，获得识别求职者虚假陈述技巧 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题三、课程赠送工具四、课程时间：1-2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：本培训采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。七、课程模型：八、课程大纲第一讲绘制人才画像一、人才画像是什么？ 1、人才画像与任职资格有什么区别？ 2、人才画像与胜任力建模有什么区别？二、人才画像的结构 1、评估维度 2、标签：评估要素 3、标准：评估标准 4、考察渠道：测评是否符合评估标准的测评方法 5、关键行为举例：行为对标依据【案例】某企业人才画像详解三、人才画像基本工作方法 1、战略访谈 2、BEI访谈 3、测评分析 4、资料分析 5、调查问卷 6、研讨会四、人才画像绘制方法 1、向未来看：基于未来的企业文化与战略【工具方法】调研访谈题纲 2、向现在看：基于现在的岗位知识与技能【工具方法】岗位责职的工作任务与行为解析【工具方法】人员的能力素质测评 1）动机如何识别【方法】马斯洛需求层级 2）价值观如何识别【方法】舒伯13种职业价值观 3）性格特质如何识别【方法】DISC+MBTI 3、向过去看：基于绩优人员的群体特征【工具方法】绩优人员的BEI行为访谈 4、向外面看：基于标杆企业的人才标准【实践案例】：某大型企业应届生人才画像【课堂演练】：根据工具绘制某类岗位人才标准第二讲面试中的望、闻、问、证一、问：面试问题设计【问题痛点】面试官不知道提什么问题。面试官提问顺序混乱，逻辑不清面试官把面试当做聊天。提问没有针对性 1、精准提问的三阶段-筛选阶段【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问【方法】STAR面试法背景任务行动结果 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法【方法】提问句式1：请分享+考察能力+的事例提问句式2：请分享+考察情形+的事例 4、【课堂演练】 1) 动力如何提问：追求进步，对个人职业发展有强烈的愿望。 2) 目标如何提问：结果导向，能够为实现目标想尽各种办法，并付出额外努力 3) 沟通如何提问：语言表达清晰准确有层级有条理，能抓住问题关键，能聚焦不发散。 4) 抗压如何提问：面对巨大困难或障碍，能够不慌不乱，不会被压垮。 5、其他面试经典提问类型 1）认知式问题，出类拔萃 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈二、望：如何看到隐含信息（7：时长：20分钟）【问题痛点】如何观察识别候选人的表里不如何观察识别候选人的言行不一 1、自然观察法 1）查其言 2）观其色 3）望其形 2、情景观察法 1）情景模拟如何设计 2）情景提问如何设计【方法】人与人的矛盾情景设计事与事的矛盾情景设计人与事的矛盾情景设计 3、候选人肢体语言背后的含义 4、【课堂演练】 1) 描述全面观察候选人的要点 2) 设计三种矛盾冲突下的情景提问三、闻：如何听出弦外之音【问题痛点】候选人以一当十怎么办？候选人移花接木怎么办？ 1、面试倾听的五个必备技巧 2、优秀候选人表达的六种特征 3、问题候选人如何应对？ 1）少言少语怎么办？ 2）说假话怎么办？ 3）碰到话痨怎么办？ 4、面试追问的要点 1）问别人而不是问本人 2）问多人而不是问一人 3）问事实而不是问观点 5、【课堂演练】 1）听一段候选人反馈，识别其中虚假内容 2）设计追问，破除候选人虚假陈述四、证：如何进行精准评估【问题痛点】候选人太多记不住表现怎么办？候选人评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？一、面试评估的标准建立 1、求职者知识、技能与素养标准的设计方法 2、求职者的能力素养定义与行为分级二、面试评估表填写要点 1、面试评估表如何设计？ 2、面试决策表如何设计？三、作出精准面试评价 1、行为精要记录 2、行为精准匹配 3、定性评价说明-五要点 1) 求职意愿 2) 技能水平 3) 综合素养 4) 性格特征 5) 离职原因 4、发展方向建议 5、【课堂演练】 1）根据模拟候选人的表现，编写其面试评语

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李凤：校宣宝典：”四有“校园招聘宣讲会落地实战

一、课程背景：当今时代校园招聘已经成为各大名优企业吸纳人才的主力渠道，校园招聘的应届毕业生通常具有较高的学习能力和适应能力，能够为企业带来新的思维和创新的动力。同时通过校园宣讲会，企业可以提升在大学生群体中的知名度和吸引力，有利于企业的品牌建设和长期发展。然而，在校园宣讲会中往往会遇到以下问题： 1、收到的简历少，有质量的简历更少 2、流程设计不合理，被学生吐槽低效。 3、在宣讲会投入大量费用，可现场学生数量少，求职意愿低 3、好容易发出了OFFER，但毁约率达到50%以上本课程通过介绍校园宣讲会从设计到实施的四个关键点，帮助学员解决以上问题，提升校招效率。课程已为多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代、华润啤酒等进行培训，在课程学习后，各企业的校园宣讲会流程得到优化，应届生入职率与面试的精准度显著提升。二、课程收益 n 落地顺畅-掌握宣讲会流程设计方法 n 内容吸睛-掌握宣讲会内容设计技巧 n 呈现精彩-掌握宣讲会魅力表达方法 n 效果保障-掌握宣讲会意外事件应对三、课程赠送工具四、课程时间：0.5-1天，6小时/天，五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性七、课程模型：八、课程大纲：第一节校园宣讲会前准备一、”四有“校园宣讲会 1、如何有趣 2、如何有料 3、如何有体验 4、如何有行动二、校招宣讲会流程 1、校招人数规划【工具方法】：年度招聘人数规划表、年度招聘工作规划表（12个月） 2、校招费用预算 3、面试官、宣讲官招募 4、校园宣传与物料准备 5、精彩宣讲与问答 6、现场面试安排 7、签约【课堂演讨】：企业宣讲会流程制定第二节：校园宣讲内容设计【课堂演讨】我们为什么要做校园宣讲会一、企业核心竞争力挖掘 1. 企业文化的理解 2. 企业经营情况 3. 企业战略发展方向视频案例：美好的一天，我却看不见。讨论：1.如何呈现企业核心竞争力二、内容设计点石成金案例：中规中矩的某电缆企业的校园宣讲会 1、从平铺直述到曲折迂回 2、从“机站建设”到“吃鸡游戏” 3、从我需要到“你需要” 3、表达结构简洁清晰 1）冲突法 2）蒙太奇法 3）FABE法三、宣讲必备五要点 1. 引人入胜的开场设计 2. 快速与观众进行链接 3. 讲好一个故事：努力人和意外人 4. 用数据说话 5. 结尾必须升华第三节：校园宣讲会之路演技巧一、舞台呈现技巧 1. 五步身形法 2. 眼法 3. 身法 4. 手法 5. 麦法演练：一段自我介绍二、如何设计学生互动三、意外事件应对方法 1. 紧张了怎么办 2. 讲错了怎么办？ 3. 内容忘记了怎么办？ 4. 学员质疑怎么办？ 5. 投影坏了怎么办？ 6. 没有话筒怎么办？四、课堂演练与辅导

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李凤：企业人才培训体系建设

一、课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，建立健全的企业培训体系对于企业人才的长期发展至关重要。通过有效的培训体系，企业可以提升员工的技能水平、激发员工的潜力、增强团队凝聚力。然而，在实际操作过程中，许多企业常常出现诸多问题： 1、培训体系片面：国内大多数企业培训体系完成维护度不到30%，很多企业的培训现状是号称已经有了培训体系，实质上只有不够完善的培训计划； 2、培训缺乏系统性和连续性：培训计划、培训内容与企业实际需求脱节，没有结合战略制定长远培训规划 3、培训形式单一：不重视OJT体系建设，认为学员在课堂中的学习才是培训，导致知识无法向技能转化。 4、培训评估简单：仅从学员体验层面评估培训质量，没有进行业绩成果转换的评估。学员学了不少课程，公司业绩却没有提升本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业建立完善的培训体系，提高员工的工作效率和工作质量，为企业创造更大的价值。二、课程收益： 1、认知全面-掌握培训体系建设重点理论， 2、执行有效-掌握培训需求与计划制定， 3、效果保障-掌握培训项目设计与运营， 4、系统稳固-掌握培训资源开发的技巧， 5、规划科学-掌握培训课程体系建设技巧，三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源管理人员、企业中高层管理人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节培训体系全面认知思考：什么样的培训课程深受学员欢迎一、成年人应该如何学习 1、学习价值公式=动力值X{信息量*有效率*转化率）-不可控风险} 2、如何从老师拼命讲到学员主动学？ 1）有提问、有反思、有演练、有成果二、培训的边界：能解决什么问题，不能解决什么问题三、培训体系全景图：资源体系、流程体系、制度体系四、从人才发展制度看培训：五步骤完成培训五、从人才管理体系看培训第二节培训需求分析与规划制定一、传统年度培训计划的误区 1、培训计划脱离岗位工作实际 2、培训计划不能反映现实需求 3、培训计划年年岁岁花相似二、培训需求分析五步骤： 1、分析压力点 1）组织 2）任务 3）员工 2、制定调研方法 1）问卷法 2）访谈法 3）绩效分析法 4）专项测评法 3、形成需求分析报告-六要点【案例分析】根据调研结果分析培训需求三、年度培训计划制定步骤 1、制定/修订公司培训战略 1）分析上年度培计划完成情况 2）分析与规划培训资源 2、年度培训计划的两个来源 1）学习地图 2）需求分析 3、分析及申请预算 4、年度培训计划发布 5、监控执行【方法工具】年度培训计划制定表第三节培训项目设计运营一、培训项目运营SOP地图 1、培训前准备 2、培训中实施 3、培训后总结【工具方法】培训项目运营必备九张表【课堂演讨】为某项目制定培训项目运营规划表二、结果导向培训的准备要点【思考】培训的行政工作完成，就是做好培训项目了吗？ 1、课程主题 2、课程收益 3、学员链接 4、转化承诺【案例分析】某企业培训项目开展前的准备清单解析三、结果导向培训的形式安排 1、在岗培训安排 1）五步帮师傅带好徒弟 2）如何设计师徒制度设计 2、离岗培训安排 1）课堂培训的11种教学形式 2）新员工培训安排 3）中层管理干部学习项目安排【案例分享】华为高管研讨班如何开展学习 4）行动学习项目如何开展【案例分享】某国企中层干部行动学习项目安排 3、自我发展学习 1）线上学习平台搭建四、结果导向培训的教学设计 1、什么是峰终体验 2、学员峰值体验举例 3、课堂设计三阶段 1）学习导入五步法 2）ASK培训方法五、结果导向培训的转化方法 1、内容转化9种方法 2、团队共创法六、结果导向培训的课程评估 1、课程评估与总结要求 2、培训项目成果呈现 3、培训项目成果宣传 4、柯氏四级评估 1）反应层如何评估 2）学员层如何评估 3）行为层如何评估 4）业绩层如何评估【案例分析】某企业四级评估内容设计的解析第四节培训课程资源开发一、内训师资源开发 1、标准制定 2、选拔与规划 1）选拔标准 3、培养与认证 1）考核标准 2）认证标准 4、内训师管理 1）课程设计 2）有效激励 5、内训师能力四维五力模型 6、内训师队伍发展规划【案例分析】某企业内训师管理制度解析二、知识经验资源管理 1、什么是知识管理 2、资源库包括哪些？ 3、岗位经验是如何萃取的？【案例分析】某企业知识经验管理制度解析第五节培训课程体系建设一、培训课程体系建设的五个维度 1、横向专业发展 2、纵向职业发展 3、岗位技能要求 4、重点项目要求 5、个人能力要求【案例分析】四家名优企业的实践案例二、学习地图的绘制 1、学习地图开发方法论 2、学习地图开发六步骤 1）定义角色 2）梳理工作 3）分析任务 4）提炼素质 5）匹配策略 6）绘制地图【案例分析】某银行学习地图详解

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李凤：管理跃升：高效绩效辅导与面谈实战解码

一、课程背景：绩效辅导与面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效辅导或者辅导效果不好，将直接影响企业经营业绩的达成。然而在实际工作中，很多管理者倾向于“重视业务”而“轻视辅导”，认为：我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系每季一次和员工面谈太痛苦了，每次都是不欢而散。因此也导致员工怨声载道：：也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？我觉得领导不公平，凭什么别人的得分比我高？本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，提升下属业绩水平。二、课程收益： 1、掌握三种类型员工绩效辅导技巧 1) 不同职业生涯员工 2) 不同性格特点员工 3) 不同工作状态员工 2、掌握因人而异的绩效反馈话术 1) 犯错员工 2) 优秀员工 3) 缺乏斗志员工 4) 业绩受阻员工 3、掌握绩效面谈六步骤沟通技巧 4、掌握化解五种困难绩效面谈情景的方法三、课程赠送工具四、课程时间：3节, 40分钟/节五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节正本清源-绩效辅导概念与流程【思考】某公司管理者的苦恼，为啥业绩”压“不动了？一、压力与绩效增长的关系二、打破误区：绩效考核不是绩效管理 1、绩效管理的全流程 2、刚柔并济的绩效管理三、什么是绩效辅导 1、绩效辅导定义 2、绩效辅导的三个层次四、绩效观察的要点五、绩效辅导的两大场景 1、正式辅导渠道 1）会议如何辅导 2）邮个如何辅导 3）工作走动辅导 2、非正辅导渠道 1）聚餐、团建辅导 2）茶水间辅导 3）上、下班路上辅导第二节因人而异：绩效辅导的技巧一、不同职业生涯阶段员工的特点与辅导方法 1、定位期-新员工 2、适应期-熟练员工 3、发展期-骨干员工 4、转型期-中层员工 5、平衡期-老员工二、不同性格特征员工的特点与辅导方法 1、指挥型员工的特点与辅导方法 2、影响型员工的特点与辅导方法 3、支持型员工的特点与辅导方法 4、思考型员工的特点与辅导方法三、不同工作状态员工的特点与辅导方法 1、高能力+高配合 2、高能力+低配合 3、低能力+高配合 4、低能力+低配合四、绩效辅导中的沟通技巧 1、犯错员工【工具】建设性反馈AID反馈模型：描述行为和事实+阐述影响及后果+指明期待的行为和结果 2、优秀员工【工具】积极性反馈AAA反馈模型：描述行为和事实+阐述影响及评价+表示欣赏和感谢 3、目标完成受阻的员工【工具】GROW教练辅导模型 4、工作意愿下降的员【工具】4D欣赏式探寻五、绩效问题的诊断方法 1、绩效不佳的原因分析【工具】吉尔伯特行为工程模型分析第三节循循善诱-绩效面谈的流程与技巧一、绩效面谈五大常见误区 1、太随意，走过场 2、只批评，不肯定 3、谈感受，无事实 4、纯忽悠，少套路 5、谈过去，无改进二、绩效面谈的定义三、面谈前的准备 1、经理的绩效面谈四准备 2、员工的绩效面谈四准备四、绩效面谈的流程 1、陈述面谈目标 2、下属自我评估 3、向下属告知评估结果 4、商讨下属不同意的地方 5、共同制定改进计划 6、签字五、绩效面谈话术技巧第四节知难而进-五种困难绩效面谈情景的应对技巧情景演练：在面谈中遇到这些场问题，如何解决？典型情景一：下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡，怎么谈？典型情景二：下属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？典型情景三：下属得低绩效等级后产生严重负面情绪，怎么谈？典型情景四：下属表现优秀但比例原因无法得高等级，怎么谈？典型情景五：佛系老员工对绩效无感而且影响其他人，怎么谈？课程复盘与总结

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李凤：与时俱进-以OKR趋动绩效管理变革

一、课程背景：近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，组织管理离不开绩效,因此对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，“KPI已经过时，OKR或取代KPI”那么OKR到底为何物？如何设定、实施并发挥其独有的效用?管理部门又该如何把握时机、轻松应对? 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理经验，结合实战案例进行授课。拓宽学员绩效管理变革的视野，通过深度剖析KPI与OKR的区别，帮助学员掌握OKR设计的基本原则和适用性，并学会在工作中灵活运用与实践。二、课程收益： 1、认知全面-掌握OKR目标管理五大特点， 2、执行有效-掌握OKR目标设定基本技巧， 3、效果保障-掌握OKR导入关键点和流程， 4、系统科学-掌握OKR运营体系设计方法 5、充分借鉴-学习名优企业OKR最佳实践三、课程赠送工具 n 21份+OKR目标管理法实践全案四、课程时间：2天, 6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一讲：我们企业能用OKR吗？-OKR的概念与原理案例：小鹏汽车的OKR 一、OKR的前世今生 1.OKR是目标管理工具 2. OKR的发展 3. OKR的概念案例：理想汽车如何开始使用OKR 二、OKR与KPI的异同分析 1.OKR和KPI的不同导向 2.OKR到底是否要与薪酬挂钩 3.OKR与KPI能一起使用吗？案例：OKP与KPI结合使用的具体方法三、OKR的五大特点 1、聚焦 1）聚焦的前提和基本假设案例：某航空公司的关键绩效因素分析 2）关键绩效五要素分析 2、成长 1）挑战不可能完成的任务案例：十倍信念如何产生 2）两步创新思维 3、协同 1）OKR上下左右对齐 2）OKR协同会议 4、透明 1）公开透明的意义 2）看板制度的执行 3）透明需要遵循的原则 5、敏捷 OKR保持敏捷的工具共创会：目标共创共识会：目标对齐日站会：确保任务执行周例会：确保方向正确月例会：调整策略、资源、目标季复盘：校准+反思+总结第二讲：我们如何设置“O”和KR呢？-OKR的设定方法一、什么是OKR设定的基本原则 1.OKR目标周期 2.OKR运营流程 3.OKR打分标准 4.OKR权重与评分二、什么是OKR目标“O”的设定 1. OKR的“做什么”与“怎么做” 2. OKR的运营性指标与挑战性指标 3. 有效的OKR目标“O”的特征和要领三、与OKR目标“O”对应的“KRs”制定 1. “KR”的常见类型 2. 有效“KR”的七大特征 3. 制定“KR”的实用技巧与注意事项 4．KR设置的有效性自评案例1：技术研发部门如何制定OKR 案例：如何才能不把OKR写成待办事项第三讲：如何在企业中导入OKR-OKR的实施指南一、OKR实施的时间框架 1. 制定公司年度战略OKR 2. 制定团队季度OKR 3. 制定员工季度OKR 4. 如何通过OKR帮助全体员工力往一处使 5. OKR自上而下和自下而上之间如何平衡案例：字节跳动公司在一年中开展OKR的时间规划第四讲：OKR如何在企业中落地-OKR的执行流程一、OKR的基本流程 1.组建团队 2.制定推动OKR的计划 3.界定OKR的实施范围案例：飞书OKR具体的实施流程 5.OKR问责制，你的工作你做主 6.创建OKR制度流程与工具二、CFR实施的如何进行 1. C沟通/对话:GROW沟通工具的使用 2. F反馈:周、月、季的反馈要点与技巧 3．R认可：BEST工具如何运用

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李凤：战略绩效解码与绩效管理落地应用

课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。但在实际工作中，企业往往面临这样的难题： 1. 员工绩效都很高，可以企业整体经营却不高，如何让员工都能力出一孔 2. 考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量？ 3. 员工不断抱怨，绩效考核就是为了扣工资，对绩效管理心生抵触 4. 直线经理往往只关注业绩，忽视员工的绩效辅导，员工能力无法提升，企业人才出现断档。面对以上问题，企业应该如何来应对？本课程帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程，自如应对工作中出现的困扰。课程收益： ● 战略至上-掌握绩效管理的目标与流程； ● 方法可行-掌握绩效管理流程PDCA循环； ● 运用自如-掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员课程时间：1-2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操课程大纲第一讲正名定分-绩效管理概念辨析导入：绩效管理的前世今生一、绩效管理的特点二、绩效管理的困惑 1. 老板的困惑 2. 管理者的困惑 3. 员工的困惑三、绩效指标设计方法与流程 P：绩效计划制定 D：绩效实施与辅导 C：绩效考核与评估 A：绩效反馈与改进四、绩效管理的应用第二讲：详分解-绩效目标分解一、企业战略 1. 什么是企业的使命和愿景 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 1) 为什么要用平衡计分卡分解目标 2) 平衡记分卡的相互作用及因果关系 2. 企业战略路线图 1）战略路线图的因果关系练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 3. 公司战略目标转化为公司年度经营目标练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标四、部门绩效指标设计 1. 公司年度经营目标的分解 2. 部门年度经营目标设定原则、方法 3. 鱼骨图绩效指标分解法 1) 鱼骨图分解绩效目标的原理 2) 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3）关键绩效事件 4．梳理业务价值链进行指标提取五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求练习：从岗位职责到考核指标六、绩效指标细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书七、建立绩效指标库 1、什么是绩效指标词典 2、如何建立绩效指标词典 3、绩效指标词典的应用与维护第三讲：实战演练：绩效指标提取一、绩效特点分析 1．工作流程梳理 2．岗位工作要求梳理二、关键绩效指标提取 1．关键绩效指标提取 2．梳理绩效指标库 3．绩效指标定义三、绩效量表的设计 1．绩效考核形式选取 2．绩效考核指标权重设计第四讲：强沟通-绩效计划辅导与反馈一、绩效计划的沟通方法 1、绩效计划的参与人 2、绩效计划的沟通流程工具：团队共创法二、绩效辅导工具与方法 1.绩效观察 1）绩效观察的障碍 2）绩效观察的方法案例：秘书的关键事件工具：绩效诊断工具箱 2.GROW辅导模型目标、现状、选择、行动情景演练：GROW辅导演练三、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划课程总结与答疑

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李凤：国有科技型企业中长期激励设计

课程背景：国有科技型企业⾃2016年4号⽂发布以来开始逐步探索中长期激励。当前政策对中长期激励的实施条件提出了明确的要求，激励岗位及激励对象的选择、考核指标及⽬标⽔平设置等细则⽅⾯仍是企业关注的核⼼点。本课程结合实践案例，针对国有科技型企业现金激励⽅案的设计核⼼要点进⾏重点分析，并对⽅案制订和实施过程中的问题提出建议。课程收益： ● 掌握中长期激励政策的具体要求和操作要点 ● 重点掌握项目分红、岗位分红、超额利润分享三种中长期激励的设计方法 ● 了解国有非上市公司股权激励政策及设计要点学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操课程大纲一、中长期激励的定义 1、国有科技型企业的定义 2、中长期激励的定义 3、中长期激励的原理二、中长期激励要解决问题 1、实施中长期激励是否适合?能否解决核心问题? 2、如何理清政策空间、红线，最大化政策红利? 3、哪些环节是核心环节，哪些问题是核心问题? 三、国有非上市公司中长期激励的类型 1、股权模式 1）股权激励 2、现金模式 1）项目分红 2）岗位分红 3）超额利润分享四、项目分红的具体操作与案例分析 1、项目分红的政策解读 2、项目分红的三种激励形式与具体操作 1）科技成果直接转让 2）科技成果作价出资 3）科技成果进行转化 3、项目分红的设计要素 1）激励对象 2）比例确定 3）内部分配如何设计系数 4）激励水评的设计 5）如何设计绩效考核 6）如何进行财务核算 4、项目分红要注意的问题五、岗位分红的具体操作与案例分析 1、岗位分红的政策解读 2、岗位分红的激励对象 3、岗位分红的实施条件分析 1）企业类型 2）历史业绩条件 3）管理基础条件 4、方案设计要点 1）激励范围、激励岗位及激励对象的确定 2）考核指标及⽬标设定技术人员的设计管理人员的设计 5、要注意的问题六、超额利润分享的设计与案例分析 1、超额利润分享机制特点 1）实施主体的科技属性 2）企业持续盈利能力 3）激励对象身份要求 4）递延兑现机制保障 2、超额利润分享的设计要素 1）激励对象 2）激励水平 3）计划期限 4）业绩条件 5）资金安排 6）应对变化的特殊处理七、落地应用案例一：某大型进出口贸易公司基于“业绩单元”的长期激励计划案例二：某集团公司基于“超额利润分享”的长期激励计划八、股权激励的设计与案例分析 1、国有非上市企业股权激励实施条件 2、国有非上市企业股权激励政策解读 3、国有非上市企业股权激励方案设计要点 4、国有非上市企业股权激励典型案例解读案例：某钢铁集团旗下二级公司股权激励方案解读

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李凤：用”薪”突围-国企工资总额控制下的薪酬设计

一、课程背景：薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。二、课程收益： 1、正本清源-掌握工资总额概念 2、全面认知-掌握薪酬管理概念 3、顶层设计-掌握薪酬策略定位 4、科学规范-掌握岗位评估方法 5、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 6、系统保障-掌握薪酬制度制定三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一讲：工资总额控制一、工资总额管理的前世今生二、国有企业工资总额的分级、分类管理 1、工资总额的分级管理 2、工资总额的分类管理三、国有企业工资总额决定 1、工资效益联动指标和效率对标调节指标的选取 2、工资总额决定机制的设计 1）工资总额全额联动 2）是分类联动，即将工资总额分为保障性工资、效益性工资四、工资水平调控机制 1、体现在企业内部工资水平调控的机制 1）内部部门水平调控机制 2）以丰补歉机制 2、体现与社会分配水平关系的工资水平调控机制五、如何突破工资总额管理的限制，充分利用工资总额为企业发展服务 1、特殊人才的薪酬可以突破工资总额限制 2、分红、股权等中长期激励收益可以突破工资总额限制第二节薪酬管理概念一、企业分钱的六大误区【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久第三节薪酬策略定位一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问第四节岗位价值评估一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3）如何进行职位序列划分二、岗位价值评估实施什么是岗位价值评估岗位价值评估的原则三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估第五节薪酬矩阵设计一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 3、绩效奖金设计 4、年终奖金设计 5、中长期奖金设计三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法第六节薪酬制度设计一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整二、基于CR值调薪的方法三、年度调薪的流程与技巧四、薪酬管理制度建立方法五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

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李凤：用”薪”突围-激励性薪酬管理体系设计实战

一、课程背景：薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。二、课程收益： 1、全面认知-掌握薪酬管理概念 2、顶层设计-掌握薪酬策略定位 3、科学规范-掌握岗位评估方法 4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 5、激发动力-掌握奖金分配技巧 6、系统保障-掌握薪酬制度制定三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节薪酬管理概念一、企业分钱的六大误区【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久第二节薪酬策略定位一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问第三节岗位价值评估一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3）如何进行职位序列划分二、岗位价值评估实施什么是岗位价值评估岗位价值评估的原则三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估第四节薪酬矩阵设计一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法第五节浮动薪酬设计一、绩效奖金设计 1、团队分享制方案设计三步曲 2、目标奖金制与强制分布二、年终奖金设计 1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别 2、封闭式年终奖设计五步骤 1）年终奖基数选择 2）年终奖金额占比设计 3）确定奖金池的金额标准。 4）测算部门奖金分配系数。 5）测算部门奖金分配总额。三、销售人员的奖金设计四、中长期激励设计方法 1、超额利润分享 2、项目分红 3、岗位分红第六节薪酬制度设计一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整二、基于CR值调薪的方法三、年度调薪的流程与技巧四、薪酬管理制度建立方法五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

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李凤：降本增效之社保、个税及工伤的风险防控技巧

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握社会保险法在实际操作中的应对策略； ● 掌握工伤管理的应对策略； ● 掌握企业用工中降本增效的技巧与方法；课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一节社保缴纳实务与技巧一、社保缴纳实务　　1、社会保险缴纳主题　　(1) 协商不缴社保后，员工能否反悔索要经济补偿　　(2) 代缴社保，工伤保险待遇由谁承担　　2、社会保险缴纳地点　　3、社会保险缴纳险种　　4、社会保险缴费基数　　(1) 用人单位缴费基数　　(2) 个人：上一年度本人月平均工资　　5、低于社保缴费基数申报的法律责任　　6、社会保险缴纳时间　　7、社会保险争议问题　　8、社会保险补缴问题　　9、违反社会保险规定的社会惩戒　　10、违反社保征缴的法律后果　　二、工资发放与社保的关系　　1、报销款项能否认定为工资　　2、用发票冲抵奖金，承担何种法律责任　　3、用个人账户发放工资，能否规避劳动关系，规避社会保险第二讲工伤管理与争议处理一、工伤认定基本理论 1.工伤的构成 2.工作认定的概念和原则 3.工伤的基本法律常识 1) 工伤与人身损害有何区别? 2) 如何理解工伤认定中的无过错责任原则？ 3) 过错责任原则和无过错责任原则有什么区别? 4) 劳动合同中约定工伤概不负责是否有效? 5) 发生工伤后应当采取哪些措施? 第三讲社保与个税的新政应对一、社保新政解读　二、个税新政解读　　1、分类征税调整为综合与分类相结合　　2、建立个税综合扣除机制　　3、引入居民个人和非居民个人概念　　4、强化反避税规则　　三、企业降本增效的应对措施　　1、从招聘人员上降低用工成本　　(1) 内退等四类人　　(2) 退休人员　　(3) 实习生　　(4) 非全日制人员　　(5) 兼职人员　　2、优化用工方式　　(1) 劳务派遣　　(2) 外包　　(3) 内包　　3、控制加班成本　　(1) 加班审批制度　　(2) 约定加班费标准　　(3) 调休运用　　(4) 申请特殊工时　　(5) 明确非加班情形　　4、优化薪酬福利结构　　(1) 优化工资结构　　(2) 发票报销　　(3) 股权激励 (4) 提升集体福利及家属福利课程总结与现场答疑

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李凤：未雨绸缪-劳动争议的事前风险防控

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握员工入职前法律风险防控； ● 掌握员工签定劳动合同中的法律风险防控；课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一节员工入职前法律风险防控一、招聘环节法律风险及防范　　1、招聘广告　　(1) 招聘广告中哪些必备条款不能少? 　　(2) 招聘广告是否有约束力?广告内容与劳动合同内容不一致，如何处理? 　　(3) 如何避免招聘广告中的就业歧视? 　　2、特殊招聘　　(1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系? 　　(2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系? 　　(3) 通过猎头招聘的人才能否通过约定违约金来限制离职? 　　二、面试环节法律风险及防范　　1、面试时，单位有权了解应聘人员哪些信息? 　　2、面试时单位应当审查哪些事项?如何处理? 　　3、如何进行背景调查? 　　三、录用环节法律风险及防范　　1、Offer发出后，发现不符合背景调查，如何处理? 　　2、如何利用Offer防范法律风险? 　　3、Offer与劳动合同内容不一致，如何处理? 　　四、入职环节法律风险及防范　　1、入职当天即发生争议，能否认定存在劳动关系? 　　2、如何利用入职登记表防范法律风险? 　　3、入职登记表能否视为劳动合同? 第二节员工签定劳动合同中的法律风险防控　　一、劳动合同签订时间　　1、时间节点　　2、二倍工资　　(1) 二倍工资计算标准　　(2) 请求支付二倍工资时效　　3、续签　　二、劳动合同签订主体　　三、劳动合同签订类型　　1、固定期限劳动合同　　2、无固定期限劳动合同　　3、以完成一定工作任务为期限的劳动合同　　四、劳动合同签订技巧　　1、必备条款　　(1) 双方当事人信息　　(2) 劳动合同期限　　(3) 工作内容　　(4) 工作地点　　(5) 工作时间与休息时间　　(6) 劳动报酬　　(7) 社会保险　　(8) 劳动保护、劳动条件和职业危害防护　　2、可备条款　　(1) 试用期　　(2) 竞业限制协议和保密协议　　(3) 服务期协议　　3、其他重要条款　　(1) 工作交接　　(2) 重要条款需重点提示　　(3) 明确规章制度与劳动合同的关系　　五、劳动合同签订时需注意的问题课程总结与现场答疑

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李凤：优化有道-员工离职的法律风险防控

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作；很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快掌握必备员工离职的劳动法律常识，有效预防员工离职过程中的法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握企业员工离职的相关法律规定； ● 掌握试用期、病假、违纪员工离职的风险防控； ● 掌握不胜任员工离职的风险防控； ● 掌握在劳动争议中员工谈判的方法与技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲导论：用人单位解除劳动合同败诉的原因分析第一节员工离职风险分析一、劳动关系管理中的角色定位二、管理者在劳动关系管理中的必备能力三、员工离职的类型与法律规定 1）违法解除的后果分析 2）违法解除的成本分析 3）员工不同离职的风险识别与喜好选择第二节试用期、病假、违纪员工的离职合规管理　　一、不符合录用条件的员工辞退　　1、试用期　　2、录用条件　　3、离职管理二、身体问题问题的员工辞退　　1、病假依据的设定　　2、虚假病假的排除　　3、设定请假程序与要求　　4、病假与医疗期　　(1) 医疗期与病假的区别　　(2) 医疗期的确定　　(3) 医疗期的计算　　(4) 医疗期的延长——特殊疾病的医疗期　　5、离职管理　　(1) 医疗期内能否解除劳动合同　　(2) 医疗期满如何解除劳动合同　　(3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作三、违纪类问题的员工辞退　　1、违纪行为的依据　　2、违纪行为的设定　　3、违纪行为的处理 4、离职管理第三节不胜任员工的离职合规管理　　一、不能胜任工作员工的辞退　　1、不能胜任工作的定义　　2、违纪行为能否规定为不胜任工作　　3、低于期望是否属于不胜任工作　　4、公司解除是否合法　　5、不胜任工作的判定　　6、考核制度　　7、操作建议二、不胜任员工的考评　　1、不胜任员工考评的内容　　2、公司解除是否合法　　3、员工拒绝在考核材料上签字，如何处理　　4、考核结果三、不胜任员工的改进　　1、调岗　　(1) 调岗的认定　　(2) 调岗通知是否明确　　(3) 调岗调薪建议　　2、培训　　(1) 能否认定为对不胜任员工的培训　　(2) 培训的认定　　(3) 培训建议四、如何解除不胜任员工劳动合同　　1、解除不胜任员工劳动合同步骤　　2、各地不胜任员工案件的统计分析　　3、公司解除是否合法　　4、法院判决　　5、调岗可能会出现的问题　　6、上海高院民一庭调研与参考　　7、解除员工劳动合同的方法第四节辞退员工的谈判方法与技巧一、离职谈判的终极目标二、谈判压力点的设置三、有效开展离职谈判的前提条件四、辞退员工的谈判原则 1、兼顾双方 1）劳动者在劳动争议中的主张分析 2）解除和终止劳动关系的补偿标准　 2、证据充分 1）证据的分类 2）举证原则：谁主张谁举证 3）举证负责倒置 3、平和沟通 1）开局谈判技术：避免对抗性谈判 2）中局谈判技术：谈判价值递减 3）终局谈判技术：减少让步幅度课程总结与现场答疑

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李凤：企业灵活用工实务培训

课程背景：随着企业经营压力和用人成本的不断提高，灵活用工成为企业首选的降本增效的方法。但由于灵活用工人员的流动性大，与企业的匹配度不高，到岗率低，管理难度较等问题，很多企业对于灵活用工方式依然心生顾虑。本课程详细介绍了各种灵活用工方式的定义、特点及薪酬发放、个税社保缴纳。帮助企业合法合规地聘用各种类型员工，从而降低用人成本，提升经营效益。课程收益： ● 掌握各种灵活用工的特点、优劣势及适用范围 ● 掌握各种灵活用工采用过程中的劳动风险防控 ● 重点掌握劳务派遣与劳务外包用工的实操方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：各层级管理人员、人力资源经理/主管课程方式：讲解+视频+工具+案例+互动+演练课程大纲导入：企业布局灵活用工的意义和方向第一讲：常见的劳动纠纷及原因分析一、劳动关系面临的四大问题二、灵活用工的八大优势三、企业如何构建多元化灵活用工关系 1、设计多元化用工体系的核心 2、多元化灵活用工对企业的利弊 3、各类用工形式的人力成本及优劣势分析 4、企业适合开展灵活用工的岗位和工作内容 1）根据员工类型拆解用工模式 2）根据岗位或工作内容拆解用工模式案例：房产公司设计的多元化用工新形态餐饮企业设计的多元化用工新形态建筑施工行业的破茧重生第二讲企业用工关系类型详解一、临时工 1、临时工与非全日制用工的区别与联系 2、临时工用工法律风险及操作办法二、委托代理 1、劳动关系与委托代理关系的区别 2、委托代理关系用工的应用与管理实务三、挂靠用工及挂靠经营案例分析：员工与企业到底是什么关系，需要购社保吗？四、劳动关系下的灵活用工 1、部门员工共享 2、借调委派 3、外部共享员工的本质 4、居家办公 1）考勤管理 2）过程管控 3）结果管控五、非劳动关系下的灵活用工 1、劳务关系-民事合作关系 1）劳动关系与劳务关系的区别 2）劳动关系的认定要素 2、大学生的灵活用工特点 1）劳动关系 2）实习关系 3）勤工俭学 4）实习生的薪酬发放与个税处理 5）实习管理中的违约金的实操 3、退休返聘的用工要点 1）退休人员的劳动关系终止 2）退休年龄的法律规定 4、非全日制用工的特点与适用第三讲第三方用人关系一、劳务派遣用工模式选择、管控之比较 1、劳务派遣的六大特性 2、劳务派遣的特性解析 3、传统劳务派遣与新型灵活派遣 1）灵活派遣的三层三角关系 2）劳务派遣的用工形式 4、派遣用工与企业用工互转涉及的问题处理 5、企业使用派遣用工差异化及风险提示 1）劳务派遣的退回情形 2）《中华人民共和国劳动合同法》中的退回情形 3）《劳务派遣暂行规定》中的退回情形 4）违法用工的责任认定 5）派遣工的管理分界 6、派遣用工中的薪酬发放和涉税处理 7、与派遣用工有关的法律规定 8、签订派遣协议时应注意的事项二、劳务外包用工模式选择、管控之比较 1、何谓“真派遣，假外包” 2、外包的种类 1）招聘外包 2）薪酬外包（代发工资） 3）社保代理（大小库） 3、劳务外包与人力资源外包的区别 4、签订外包协议时应注意的事项 5、外包用工的薪酬发放与涉税处理 6、与外包用工有关的法律规定 7、派遣与外包和代理的比较

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李凤：企业劳动用工管理与法律风险防控

课程背景：很多劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响。多发的劳动争议主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 企业规章制度、劳动合同等不合法、不规范侵犯劳动者权益；本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握劳动关系管理全流程中的风险点与处理技巧；课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一讲：构建合谐的劳动关系　案例分析：劳资纠纷引发的血案一、劳资纠纷产生的原因二、劳动关系管理中的角色与定位三、管理者在劳动关系管理必备的能力素养四、劳动合同法概述五、民法典实施后劳动争议注意事项第二讲：员工入职前法律风险节点全揭示一、劳动关系的界定　　(1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系? 　　(2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系? 案例分析：在校大学生与公司是劳动关系吗？案例分析：年满六十的员工能与公司签定劳务合同吗？二、录用环节法律风险及防范 1、Offer发出后能反悔吗？　　2、学历造假的员工，公司能解除劳动合同吗？案例分析：研究生学历造假第三讲：员工在职中法律风险节点全揭示　一、规章制度的合规性　　1、用人单位规章制度的定义　　2、规章制度与劳动合同的关系与效力等级　　3、规章制度的违法后果　 4、规章制度制定的程序案例分析：公司规定加班只能调休结果赔惨了。　　1）劳动合同法规定　　2）不同企业/地区的民主程序要求 3）如何履行民主程序二、试用期法律内险防控 1、试用期约定的法律风险 2、不符合录用条件的范围包括哪些 3、如何证明新员工不符合录用条件案例分析：新员工试用期怀孕，可以解除劳动关系吗？三、考勤假期方面 1、三大工时的适用问题 2、考勤记录的保留及证据搜集 3、调休和年休假的“过期作废”问题四、劳动合同签定 1、劳动合同签订时间要求 2、劳动合同签订类型 1）固定期限劳动合同 2）无固定期限劳动合同 3）以完成一定工作任务为期限的劳动合同案例：未按规定签定无固定期劳动合同，公司要承担什么后果？ 3、调岗与降薪技巧案例分析：已离职员工能否享受年终奖 4、竞业限制协议和保密协议案例：竞业协议能限制竞争公司的关联公司吗？第四讲：员工离职后法律风险节点全揭示一、不能胜任工作员工的辞退 1、不能胜任工作的定义 1)违纪行为能否规定为不胜任工作 2)低于期望是否属于不胜任工作 3)公司解除是否合法 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议二、不胜任员工的考评 1、不胜任员工考评的内容 2、考核结果是否需要告知员工三、不胜任员工的改进 1、调岗 1) 调岗的认定 2) 调岗通知是否明确 3) 调岗调薪建议案例：员工不按调整后的新岗位报道是否可以按旷工处理？ 2、培训 1) 能否认定为对不胜任员工的培训 2) 培训的认定 3) 培训建议四、如何解除不胜任员工劳动合同 1、解除不胜任员工劳动合同步骤 2、各地不胜任员工案件的统计分析五、问题员工的管理技巧 1、身体问题类　　 1）虚假病假如何甄别　　 2、病假与医疗期　　 1) 医疗期与病假的区别　　 2) 医疗期内能否解除劳动合同　　 3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？　　3、违纪违规员工的处理 1）严重违纪的界定与操作技巧 2）旷工与自离的防控及应对 3）违纪违规条款表述不清的法律风险 4）证据的创制、收集与保留案例分析：公司开除上班睡觉的员工为何败诉？

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李凤：银行业劳动用工管理与法律风险防控

一、课程背景：在银行业合规性和风险管理是业务运作的基础。然而某些银行过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求，同时随着银行员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，银行经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。本课程旨在帮助银行管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在银行内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障银行业务的稳健运行和良好声誉。二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧；三、课程时间：2天，6小时/天四、课程对象：银行各级管理人员、人力资源条线专业人员五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识六、课程附赠工具：课程大纲第一讲：构建合谐的劳动关系　数据分析：银行业劳动争议类型分析一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备案例：银行员工可否设置脱密期案例：银行能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表四、劳动关系管理中的角色与定位第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示一、招聘中如何行使”知情权“ 1、银行入职登记表应该有哪些信息内容案例：某银行员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、银行入职员工需要提供犯罪记录吗？二、劳动合同签定 1、案例：银行员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？案例：某银行派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程案例：公司单方调岗需要员工同意吗？案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点案例：银行员工主动离职了，递延奖金能不发吗？案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素案例：员工主动加班要给加班费吗？案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费案例：工资中可以包含加班费吗？三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？第四节员工离职的法律风险节点全揭示一、解除劳动合同的14种情况分析二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤四、主动离职员工的沟通六要点五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求案例：员工提交病假单就能休病假吗？案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？案例：某银行员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点第五讲特殊情况下的沟通技巧一、不辞而别员工的沟通技巧二、拒绝离职交接员工的沟通重点案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大

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李凤：规范有术-企业常用规章制定的法律风险防控

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握常用规章制度制定的方法与技巧； ● 掌握绩效管理制度制定的方法与技巧；课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一节企业常用规章制度的制定一、规章制度　　1、用人单位规章制度的定义　　2、规章制度与劳动合同的关系　　3、效力等级　　4、违法后果二、规章制度的制定与适用　　1、规章制度制定原则　　2、常用规章制度　　3、招聘制度　　(1) 入职材料　　(2) 联系方式　　(3) 试用期　　4、工时制度　　(1) 加班制度　　(2) 考勤制度　　5、休假制度　　(1) 年休假　　(2) 病假　　6、绩效制度　　7、薪酬福利制度　　8、奖惩制度三、规章制度制定的程序　　1、劳动合同法规定　　2、不同企业/地区的民主程序要求　　3、如何履行民主程序　　4、民主程序　　5、公告方式第二章企业绩效考核制度的制定技巧一、绩效考核制度　　1、绩效管理　　2、绩效管理制度　　3、无绩效考核制度，应否发放绩效工资　　4、未告知员工绩效考核制度，能否扣减绩效奖金　　5、民主程序与告示程序二、绩效设定与考核标准　　1、单位在考核制度外，可以临时再设立新的考核方式吗　　2、考核指标未按合同约定签字确认，能否作为考核标准　　3、司法审查　　4、考核指标的设定原则　　5、考核指标　　6、试用期员工　　7、不胜任员工三、绩效考核与绩效奖金及年终奖的发放　　1、未约定发放标准和数额，是否需支付奖金　　2、未约定发放条件，奖金该如何发放　　3、年底前被离职，能否要求十三薪　　4、公司是否需支付年度目标奖金　　5、公司可否根据约定，不支付绩效奖金　　6、举证责任如何分配　　7、奖金建议课程总结与现场答疑

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李凤：诉之有法--关于劳动报酬争议的应诉技巧

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握劳动争议必备的庭审技巧； ● 掌握各种类型工资的劳动争议处理技巧； ● 掌握加班费劳动争议处理技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一节劳动争议必备的庭审技巧　　1、HR必知的庭审知识　　(1)举证责任　　(2)常见的证据类型　　(3)发表质证意见　　(4)证据的证明力　　(5)关于证据的其他注意事项第二节工资类的劳动争议处理技巧　一、劳动报酬的基础知识　　1、工资　　(1)什么是工资　　(2)工资的特点　　(3)工资的其他内容　　2、劳动报酬　　(1)劳动报酬的常见语境　　(2)劳动报酬的其他事项　　(3)劳动报酬和劳务报酬的区别　　二、不同工资类型的特点与设计技巧　　1、计时工资　　(1)基本概念　　(2)工作时间的确定　　(3)计时工资的计算　　(4)缺勤如何计算工资　　2、最低工资　　(1)最低工资标准的概念　　(2)最低工资应剔除的项目　　(3)和最低工资标准有关的项目　　(4)违反最低工资标准的后果　　(5)工资实务案例　　3、试用期工资　　4、工资举证　　5、提成工资　　(1)提成的法律性质　　(2)不属于提成款的收入　　(3)提成协议及提成制度　　(4)员工离职后提成的结算　　6、奖金　　(1)年终奖的定义　　(2)年终奖的性质　　(3)年终奖发放形式　　(4)各类计算基数中如何对待“年终奖” 　　(5)年终奖的争议焦点　　(6)年终奖的庭审技巧　　7、津贴补贴　　(1)概念　　(2)类型　　三、劳动报酬诉讼的程序　　1、终局裁决　　2、小额诉讼　　3、特殊情况下的工资支付第三节加班费劳动争议处理技巧　一、加班费常见的争议类型　　1、加班时间认定的认知误区　　(1)加班的认定时间概述　　(2)计时工资的加班时间　　(3)计件工资的加班时间　　(4)加班和值班时间的区别　　(5)特殊情况加班的认定　　2、加班费的计算标准　　(1)计件工资加班费标准　　(2)计时工资加班费标准　　3、加班费的其他注意事项　　2、加班费庭审应答要点　　3、加班费庭审准备总结　　三、日常管理对策　　1、工时的选择和调整　　2、建立加班审批制度　　3、约定有效加班时间　　4、加班费日常管理中的思考课程总结与现场答疑

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李凤：劳动用工管理与法律风险防控

一、课程背景：众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧；三、课程时间：1-2天，6小时/天四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识六、课程附赠工具：课程大纲第一讲：构建合谐的劳动关系　数据分析：劳动争议类型分析一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备案例：员工可否设置脱密期案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表四、劳动关系管理中的角色与定位第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示一、招聘中如何行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？二、劳动合同签定 1、案例：员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？案例：某派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程案例：公司单方调岗需要员工同意吗？案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素案例：员工主动加班要给加班费吗？案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费案例：工资中可以包含加班费吗？三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？第四节员工离职的法律风险节点全揭示一、解除劳动合同的14种情况分析二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤四、主动离职员工的沟通六要点五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求案例：员工提交病假单就能休病假吗？案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点第五讲特殊情况下的沟通技巧一、不辞而别员工的沟通技巧二、拒绝离职交接员工的沟通重点案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大

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李凤：职场人的五项职业素养修炼

课程背景：团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新入职员工、基层管理人员课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性课程大纲导入：一、什么样的人值得被企业重用二、发掘自己，管理职业三、必须掌握的高效工作方法第一章成就他人打造双赢职场关系一、最优秀的团队与最优秀的个人二、付出者与收获者三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络案例：美国NBA火箭队的故事互动：飞船大逃亡第二章诚信，发展的基石一、诚信是最高效的社会化活动方式二、诚信创造更多的职业机会三、诚信需要言行合一四、增强意志力，促进诚信案例：稻盛和夫的日航重新出发案例：用诚信换来生意第三章创新，机会的源泉一、勇于创新的人才更有价值二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰三、面对创新遭遇到的抗拒四、创新的四个路径案例：贸易战中的华为第四章沟通决定成败一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识二、消除沟通偏差 1、主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响三、沟通需要反馈 1、多往感情帐户存钱 2、容易被忽视的负能量沟通四、掌握正确的沟通步骤五、四个需要规避的错误沟通六、向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑互动游戏：七巧板的故事案例分享：谁的错误第五章有效的目标管理一、目标管理的概念二、目标管理的过程三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力四、目标管理的循环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合

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李凤：高效会议管理

课程背景：如果你是一个普通职员，你一生中用来开会的时间，保守地估计也有3000小时；如果你是一个中层管理者，每周可能35%的时间用于参加和主持各种会议；如果你是一个高层管理者，则可能超过50%；从财务数字来讲，大多数组织直接花在开会上的费用占人事办公费用的7-15%....因此，会议是企业管理中的重要工作内容。会议的实质是什么？会议与领导有什么密切关系？如何有效运用会议管理让“会议管理”达到事半功倍的预期目的？如何掌握开会的艺术，成为会议高手？这些就是本课程分析与探讨的内容。课程收益： 1. 明确会议目的、会议成本与会议价值 2. 学习罗伯特议事规则课程时间： 1天，6小时/天授课对象：员工或管理人员授课方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一讲高效会议准备一、低效的会议 1、会而不议、边打边议、议而跑题、议而不决、决而不行、行而不果 2、会议的作用 3、会议的类型二、高效会议的特征三、会议的发起 1、什么时候适合开会 2、什么时候不需要会议四、会前准备第二讲罗伯特议事规则一、理解罗伯特议事规则的背景与重要性 1、起源和发展过程 2、基本原则与概念 1）强调平等和尊重的原则 2）罗伯特议事规则的十二原则只有一个议题公平原则尊重原则单一发言权原则优先权原则决策原则多数原则民主原则简洁原则记录原则时间原则透明原则 3、与会人的组成与角色 1）了解不同的会议参与者及其职责 2）强调每个角色在会议中的作用和责任二、主持人技巧 1、如何掌控会议的进程和议题的流转 2、如何引导和促进参与者的讨论和决策三、议事程序的运用 1、常用的议事程序 2、如何正确运用议事程序来达成决策四、协商与妥协技巧 1、如何平衡不同观点和利益 2、掌握如何达成共识和取得妥协第三讲案例实操根据定制化案例，按照议事12原则进行实操演练

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李凤：新员工职业素养修炼

课程背景：每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。本课程通过大学生进入职场中的蜕变，场景化再现新工员入职企业初期遇到的问题，并帮助新员工正确面对职场不适应状态，帮助他们主动接纳和处理的信念，以积极的状态投入职场，先成为一个合格的职业人。同时也帮助企业减少员工流失率，减少企业方人员培养成本的浪费。课程收益： ● 认知职场发展规律，制定个人发展规划，提高职业素养 ● 帮助新员工进行从“学生”到“职业化”的角色认知，形成职业人思维 ● 通过职业心态调整、角色定位、获取职场正能量，畅享工作快乐的愉悦体验 ● 塑造良好的职业习惯-职业礼仪修习课程时间：1天，6小时/天课程对象：全体员工课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现课程大纲导入：什么是职业素养？规划职业生涯+树立职业信念+塑造职业习惯第一章：职业规划助力实现梦想集体创作游戏：梦想成真一、职业生涯规划是什么？二、职业对我们意味着什么？ 1.职业发展明线：职业回报 2.职业发展暗线：个人的成长三、职业生涯发展的五阶段定位-适应-发展-转型-平衡四、职业生涯规划斜坡球理论 1、光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争）第二章：树立职业信念一、如何打造职业化 1、痛苦的工作VS快东的工作 2、职业品牌才是终极保障 3、做雇佣军还是志愿军 4、为自己装一台摄像机二、什么才是好工作 1．收益VS回报 2. 成长VS回报三、如何塑造职业竞争力四、职场失衡的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工第三章打造职业竞争力—提升职场战斗力一、挖掘职业竞争力 1、人职匹配之能力提升：能力三核能力三核之能力结构：看清未来努力方向能力三核之可迁移性：知道工作的意义，踏实工作不挑活能力三核之竞争顺序：认真仔细，不倦怠能力三核之一专多能零缺陷：主动沟通，主动反馈，主动成长现场练习：制定能力提升计划和主动沟通计划 2、自我认知之能力四象限分析工具：能力四象限讲解练习：现场进行能力盘点，制定能力提升计划点评：分享能力提升策略二、找到职业匹配的路径 1、人职匹配之职业回馈看到职业的隐性收益：职业收益公式：职业收益=钱+发展空间+情感 2、人职匹配之职业价值观探索 3、人职匹配之企业要求提炼

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李凤：职场人的五项职业素养修炼

课程背景：团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新入职员工、基层管理人员课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性课程大纲导入：一、什么样的人值得被企业重用二、发掘自己，管理职业三、必须掌握的高效工作方法第一章成就他人打造双赢职场关系一、最优秀的团队与最优秀的个人二、付出者与收获者三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络案例：美国NBA火箭队的故事互动：飞船大逃亡第二章诚信，发展的基石一、诚信是最高效的社会化活动方式二、诚信创造更多的职业机会三、诚信需要言行合一四、增强意志力，促进诚信案例：稻盛和夫的日航重新出发案例：用诚信换来生意第三章创新，机会的源泉一、勇于创新的人才更有价值二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰三、面对创新遭遇到的抗拒四、创新的四个路径案例：贸易战中的华为第四章沟通决定成败一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识二、消除沟通偏差 1、主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响三、沟通需要反馈 1、多往感情帐户存钱 2、容易被忽视的负能量沟通四、掌握正确的沟通步骤五、四个需要规避的错误沟通六、向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑互动游戏：七巧板的故事案例分享：谁的错误第五章有效的目标管理一、目标管理的概念二、目标管理的过程三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力四、目标管理的循环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合

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李凤：行政统筹管理能力训练

课程背景：行政管理是企业的中枢神经系统。行政管理的广度，涉及到一个企业运作的全部过程；行政工作的深度，又关乎到企业各个板块的管理效率，企业的行政管理如此重要，却很少人能以统筹的思维来开展工作，或者是有想法，没办法。面对大量繁琐的事务性工作，如何摆脱被动局面，主动掌握工作节奏，从容应对突发问题，有效协调各方资源，使行政工作真正成为经营管理的好帮手，为此，本课程特别为存在上述行政管理工作困扰的人士，量身定制了有针对性和实战性的学习内容，通过两天的集中训练，全方位提升行政管理人员的认知水平和实操能力。课程收益： 1.帮助学员转变行政管理观念，从管家转型为枢纽，由被动转型为主动，由经验管理转型为科学管理； 2.提升行政管理人员素养 3.提高工作协调能力，掌握制度流程设计技巧 4.行政统筹进阶能力-“赚钱”、“花钱”、“省钱” 课程时间：1天，6小时/天课程方式：内容讲述+案例分析+游戏互动+讨论点评+情景演练课程对象：企事业单位各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等。课程大纲第一章关于行政统筹的基本认知一、行政统筹管理的含义二、行政统筹的绩效价值三、行政管理的框架结构 1、组织管理 2、信息管理 3、运营管理 4、事务管理四、行政管理职能的特性 1、政策性强 2、工作内容的无形性 3、被动性和突发性 4、缺乏统一评价的标准五、行政的组织架构设置第二章行政管理人员的必备素养一、九段秘书到底啥样？测试：行政人员职业化自测二、行政人员必备知识体系三、行政人员必备思维方式案例：稻盛和夫“成功=思维方式X能力X热情” 五、行政人员的四条“潜规则” 六、行政人员应具备的管理能力 1、结构化思维-令工作不再打乱仗 1) 什么是结化思维 2) 结构化思维的四个原点 3) 如何运用好MECE 案例：这个会该如何安排时间？ 4）三种排序的思维结构 2、提升自我管理-做好骑象人 1) 自我管理的核心—树立目标 2) 第四代时间管理 3) 效能=效率*效能*勤恳做对的事把事做对努力做事第三章科学的统筹管理一、行政工作如何变革 1、树立管理目标－找到行政工作的灵魂 2、建立管理系统－摆脱琐事困扰 3、完善管理标准－保证规范的执行和监督 1. 树立服务方向 2. 什么是MOT 3. 如何由产品导向转为客户导向案例：华为云的逆袭 4. 让行政工作亮点不再埋没 5. 如何设计峰终体验案例：宜家、星巴克的峰终体验小组演讨：绘制食堂用餐的体验流程图，并画出客户的峰终体验节点. 二、设计标准化管理 1. 建立管理系统不当救火队员 2. 如何做流程化管理制度 1) 如何做量化管理制度 2) 多快好省标准是关键二、建设管理体系-将好的经验内化传承 1．什么是传帮带 2．怎样将经验提炼传播案例：京东的6.18百问百答肯德基一万家门店的秘诀小组演讨：食堂工作如何进行改进三、行政工作不止于服务 1. 行政工作如何省钱 2. 行政工作如何赚钱 3. 行政工作如何花钱第四章办公室工作统筹协调一、内部沟通与协调 1. 内部协调工作的作用和原则 2. 协调工作的特点二、协调工作的技巧 1. 协调工作的六字诀 2. 内部人际关系协调的技巧 3. 协调工作中的语言技巧三、落实督办工作 1. 没有督办执行力为零 2. 督办的工作程序与技巧四、如何做好向上沟通课程总结分享

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李凤：人才发展-人才战略制定与落地实施

一、课程背景：在当今时代，“人才高质量发展”已经成为各企业实现快速发展的基础。然而，许多企业在快速转型发展的过程中，人才培养滞后的现象与之形成了明显的矛盾。从战略的高度出发，如何科学、高效地进行人才培养工作，并通过系统规划建设完善的企业人才梯队，已成为中国绝大多数成长型企业普遍面临的挑战。本课程根据国际知名人力资源咨询公司DDI的人才发展管理的理念，吸收国内外知名企业人才发展的经典案例，系统全面介绍人才发展的相关理念、方法和工具，帮助学员提升“人才管理”的实效性与实操性，帮助企业建立健全的人才发展体系，提升企业核心竞争力。二、课程收益： 1、掌握制定人才战略方法，执行有方向 2、掌握定义人才标准方法，执行有目标 3、掌握规划人才路径方法，执行能量化 4、掌握盘点人才现状方法，执行有依托 5、掌握打造人才梯队方法，执行能落地 6、掌握激活人才动力方法，执行有保障三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节激活人才战略一、破解人才战略的四大要素 1．企业战略 1) 关键成功因素和战略KPI 2) 明确人才差距和人才需求 2．产品策略 3．业务流程 4．组织能力 1) 明确支撑业务实现的组织能力 2) 分析各岗位在组织中的权责 3) 确定企业的关键岗位【工具方法】关键岗位分析二要素二、制定企业人才战略 1．关键岗位的人才环境分析 2．基于业务战略制定人才战略 3．企业人才管理的系统策略【案例分析】某企业人才战略详解三、实施企业人才战略 1．定义人才 2．规划人才 3．盘点人才 4．打造人才 5．激活人才第二讲定义人才标准一、人才标准的构成要素 1．价值观和品德-核心能力 2．能力和经验-专业能力 3．个性特质-关键能力【案例分析】某企业中层胜任力模型详解二、构建胜任力模型 1．胜任力建模的四大原则 2．胜任力建模的分析对象 1) 向上看：公司文化分析 2) 向下看：岗位职责分析 3) 向外看：同行竞争分析 4) 向内看：绩优员工分析 3．胜任力模型的提炼方法 1) BEI行为访谈法 a. 行为提炼 b. 行为定义 c. 行为分级 2) 能力测评法 a．胜任力建模的两种方法 b．胜任力建模的流程三、完善职业发展通道 1．划分岗位序列 2．划分任职资格等级 3．确定通道间的转换关系【案例分析】某企业职业发展通道设计与转换四、实施任职资格认证 1．确定岗位的任职资格标准 2．设置任职资格管理机构 3．建立任职资格认证流程第三讲制定人才规划一、分析人才结构 1．收集人才结构信息 2．分析人才结构现状 3．确定人才结构优化目标二、预测人才供需 1．预测人才需求 2．预测人才供给情况 3．分析人才供需差距三、制定人才规划 1．进行人才配置规划 2．确定人才获取策略 3．制定具体行动方案 4．建立关键人才档案第四讲实施人才盘点一、人才盘点的前期准备 1．确立人才盘点的时机 2．做好人才盘点的培训 3．召开人才盘点项目启动会议二、确定盘点对象和内容 1．了解盘点对象 2．确定盘点的维度 3．分类、分层设计评价方案三、盘点业绩和能力 1．业绩评价 2．360度能力评估 3．输出“业绩-能力”九宫格四、实施潜力评估 1．确定潜力评估的内容 2．选择合适的方法和工具 3．输出“绩效-潜力”九宫格五、召开人才盘点会议 1．人才盘点会议的前期准备 2．充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格 3．输出人才盘点的结果第六讲打造人才梯队一、人才梯队建设之：人才入库 1．确定目标职位与后备职位 2．后备人才来源（管理线、专业线） 3．后备人才范围及比例建议 4．确定选拔标准 5．组织选拔考核（关注测评要素） 6．报后备干部考核委员会审批、入库二、人才梯队建设之：在库培养 1．学习地图 1) 学习地图绘制基础 2) 学习地图绘制方法 2．实施常态化的课程培训 1) 开发业务导向的培训课程 2) 区别分层、分类的课程资源 3) 重视培训的落地转化 3．让员工在实践中发展 1) 采用“训战结合”的方式培养人才 2) 通过在岗实践锻炼人才 3) 通过行动学习法促进员工反思 4．通过导师辅导加速成长 1) 做好导师的选拔和任用 2) 多角度推动导师制落实 3) 用优秀的人培养更优秀的人 5．后备人才成长的“五个看” 6．在库学习方式的总体策略（八大方式）三、人才梯队建设之：出库任用 1．任用：三位一体操盘 2．基于业务的“三堂会审”模式 3．对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）【工具方法】人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）【问题痛点】如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？第七讲激活人才流动一、内部人才流动机制 1．为何鼓励内部人才流动 2．将人才流动融入企业文化 3．实施人才流动的原则二、科学的轮岗制度 1．制订岗位轮换计划 2．规范岗位轮换的流程 3．标杆企业的轮岗实践三、“能上能下”的干部管理 1．明确干部的使命和责任 2．建立有效的干部管理机制 3．落实“能上能下”的干部管理四、淘汰不能胜任的员工 1．基于具体标准实施淘汰 2．先培训再评估，逐步辞退 3．加强对淘汰过程的风险管控

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李凤：国企提质增效之组织四定（定岗、定责、定编、定额）

一、课程背景：国有企业改革不仅是中国同时也是世界经济体制改革的一个主题。增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性，是推动国有企业发展的重要环节。国务院办公厅发布的《中央企业公司制改制工作实施方案》中明确要求完善市场化经营机制，改制企业要不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善市场化用工制度，合理拉开收入分配差距，真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化选人用人机制。 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、岗位价值不清晰：薪酬评估论资排辈，忽视岗位价值带来的贡献度本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 4）掌握劳动定额制定3方法五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法三、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四节劳动定额制定方法一、劳动定额方法选择 1）作业推定法 2）作业测定法二、统计分析法 1、简单平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算 2、加权平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算 3、概率推定法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算四、预定工时计算法 1、如何根据工艺要求进行计时 2、模特排时法五、直接测定法 1、测实法 1）连续测实法 2）循环测实法 2、测定实耗工时次数的计算方法第三节劳动定员制定方法一、定员的内容 1、定员之前先定岗 2、岗位职责如何进行分配 3、定员的六种方法二、劳动效率定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算三、设备定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算四、业务量定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算案例：某贸易企业定编全流程详解

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李凤：提升效能之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景：在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编三、课程模型：四、赠送工具：五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四讲如何定编设计一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

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李凤：劳动关系管理与法律风险防控

一、课程背景：众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握劳动合同签定的法律风险防控 5、掌握十种员工离职情况的沟通重点与技巧；三、课程时间：2天，6小时/天四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识六、课程附赠工具：课程大纲第一讲：构建合谐的劳动关系　数据分析：劳动争议类型分析一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备案例：员工可否设置脱密期案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表第二讲：企业用工劳动合同制定与签订风险管控一、劳动合同签定前行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？二、劳动合同制定的风险管理 1、劳动合同的期期限 1）类型：固定期限，无固定期限，以完成一定工作任务为期限 2）什么时候必须签定无固定期限劳动合同 2、劳动合同必备条款与约定条款三、劳动合同签订的风险管理 1、签订前如何做好背景调查? 2、劳动合同的三种工时制 1）标准工时制 2)综合工时制 3）不定时工时制? 3、劳动合同与劳务合同的区别 1)劳务合同:劳务派遣和劳务外包 2)劳动合同与劳务合同的区别? 3)非全日制用工与全日制用工的区别? 四、劳动合同解除与终止风险管控 1.解除劳动合同程序要件 1)企业/劳动者随时解除 2)企业/劳动者提前解除 2.劳动合同终止 1)终止劳动合同 2)延时终止劳动合同 3.解除、终止、辞职区别 1)协商解除，辞职如何区分? 2)解除，终止如何区分? 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程案例：公司单方调岗需要员工同意吗？案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素案例：员工主动加班要给加班费吗？案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费案例：工资中可以包含加班费吗？三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？四、竞业限制的法律风险防控 1、可以全员都签竞业限制协议吗？ 2、竞业限制协议如何解除案例：未支付经济补偿金时，竞业限制还有效吗？第四节员工离职的法律风险节点全揭示一、解除劳动合同的14种情况分析二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤四、主动离职员工的沟通六要点五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求案例：员工提交病假单就能休病假吗？案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、非因工患病员工退劝沟通重点九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点十、离职面试 1.离职面谈的意义 1)了解员工离职的真实原因（留人要留心） 2)发现制度问题 3)改善企业管理 4)减轻员工离职给企业带来的负面影响 5)确保在职员工安心工作 6)调整招聘行为 7)员工流动方向 2.离职三步曲 1)离职前理由确认 2)离职步骤要合理 3)离职预期要有底

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李凤：管理者的职业生涯规划

课程背景：每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。本课程通过系统的职业生涯规划的辅导，帮助员工建立职业规划的基本意识，促使员工建立起和企业同呼吸共命运的理性认识，使企业与员工利益有机结合，通过共同努力，实现共同的愿景与目标系。课程收益： ● 应用科学的测评工具明确自我定位和角色职责，对自我做更为深刻的认知和分析 ● 设计出有个性化、针对性、有现实意义的职业生涯规划路径，推动个人和组织的同步发展，实现人力资源价值最优 ● 通过职业心态调整、角色定位、破除在实际工作中遇到的问题和障碍，消除相关风险和不足，获取职场正能量，实现畅享职场的愉悦体验。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全体员工课程方式：课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨、情景演练、团队游戏互动课程大纲做成功的职业生涯管理者第一节登上管理的舞台导入：VUCA时代的来临一、管理者角色认知 1、管理者的四个转变 2、管理的三叶草模型 3、管理者发挥影响力的金字塔第二节：职业生涯管理的认知引入：互动游戏职业梦想图一、什么是职业生涯管理二、舒伯生涯彩虹图三、职业发展的三个阶段四、职业生涯规划斜坡球理论 1、光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争）第三节：探索真实的自我一、发现自己的兴趣 1、霍兰德职业兴趣解读 2、不同的特质，同样的成功 3、兴趣的三个层次兴趣-乐趣-志趣演练：霍兰德测试解读二、发掘沉睡的才干 1、才干和优势的核心理念 2、优势从哪里来？ 3、发现才干的重要线索倾内心渴望/快速学习/表现卓越/关注满足感活动二：榜样的力量 4、找到才干的关键步骤审视自我/勇敢尝试/回馈分析/屏蔽干扰第四节找到职业规划中的最佳匹配一、职业生涯管理模型：人职匹配有趣的职业生涯：人和职业的博弈 1. 人职匹配中的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工 2、企业要求匹配图，树立发展目标 3、工作态度由红转绿，应对VUCA变化二、找到自己的能力 1、能力三核：知识、技能、才干 2、人职匹配中的能力提升核心（如何发掘员工的核心竞争力） 1) 能力管理模型之能力四象限：优势区退路区提升区盲区 2) 能力管理四象限策略：优势区分析：如何在工作中保持持久的成就感。退路区分析：如何在工作中保持持久的安全感。提升区分析：如何在工作中保持持久的成长感。盲区分析：如何在工作中规避痛苦感。演练：能力四象限测评三、探索自己的价值 1、什么是价值观 2、如何用才干兑换价值 3、修炼价值观形成定见第五节：如何转化职场不良情绪 1.生涯发展三要素：兴趣，能力，价值观生涯发展三要素关系：性能佳循环 2.困扰我们的三种职业情绪 1) 职业情绪之倦怠：倦怠的心理机制及具体表现 2) 职业情绪之焦虑：焦虑的心理机制及具体表现 3) 职业情绪之失落：失落的心理机制及具体表现 3.了解职业情绪定位工具 1) 常见的职业情绪口头禅 2) 如何觉察自己的职业情绪 3) 如何帮助员工处理职业情绪 4.职业情绪处理方案 1) 从悦纳到改变：职业情绪处理三步走案例：成功人士的必备心态案例：稻盛和夫告诉我们如何做到“自燃“

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李凤：非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：企业的管理说到底是对人的管理。人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。课程收益： ● 角色认知——使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责 ● 系统思维——系统的掌握人力资源管理的知识体系； ● 实战技能——学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能； ● 行动落地——案例教学+实操工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解课程大纲第一讲：角色认知——思想指引行动导入：在企业人才管理方面存在的一些错误认识一、人力资源管理在企业管理中的定位二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立三、管理者如何看待人力资源管理 1. 人力资源管理的主要工作【工具】一张图看懂人力资源管理 2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析【练习】管理者解决问题的系统思考：选用育留 3. 目前人员管理存在的一些新变化【模型】人力资源管理进化三阶段互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者总结：所有的管理者都是人力资源管理者第二讲：选人部分——人才招聘与面试实施授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评互动：在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工分析：新时代下的招聘工作变化与应对一、招聘标准如何构建 1. 招聘标准构建的两个思路 2. 如何确定岗位的招聘标准或人才画像二、招募渠道思考：作为部门管理者在人才招募上可以做什么？招聘渠道数据分析分享：提高人才招募效果的建议三、人才甄选导入：简历如何筛选？ 1. 人才甄选维度与识人方向讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）四、面试组织与实施（重点） 1. 面试礼仪问题 2. 面试考官应做的准备工作 3. 结构化面试如何开展 ——结构化面试的关键点、两种形式 4. 如何追问 5. 行为面试怎么提问？方法：STAR面试案例：老师分享追问的七个连环问题 6. 怎么给出面试评语分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准分享：其他面试方法第三讲：育人部分——-人才培养与人才梯队建设授课方式：案例分享、互动讨论、老师点评一、新员工培养与试用期管理 1. 部门在新员工培训上可以做什么？ 2. 新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题 3. 新员工的工作指导形式——导师制或师带徒模式 4. 试用期管理该如何开展 5. 如何合理合规淘汰不合适新员工二、工作指导与教练技术 1. 培养员工与开发员工潜能的方法思考：管理者是教练还是警察 3. 教练的角色认知【教练工具】GROW模型 3. 如何过程指导与辅导员工案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式 4. 态度和技能各有差异的员工如何培养三、部门培训工作如何开展 1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？ 2. 部门培训工作如何做的有声有色分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素 3. 如何让团队重视学习、愿意学习 4. 如何发挥培训的真正效果【工具】柯氏四维评估 5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率四、部门员工发展与梯队建设问题 1. 人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享） 2. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档 3. 如何与员工进行职业发展的面谈案例：如何规划下属在公司的发展第四讲：用人部分——绩效管理与团队激励授课方式：案例切入、互动讨论、老师分享导入：正确的做事与做正确的事---谁先谁后一、目标管理与绩效考核工作 1. 目标管理理论及其介绍 2. 企业绩效目标的来源 3. 绩效考核指标的分解思路 4. 态度和能力类指标如何设定考评标准？分享：态度和能力类的指标如何考评 5. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标（重点） 6. 如何确定部门的考核指标和标准分享：确定标准的三种形式和四种方法实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取二、如何制定明确可操作的评价标准前言：制定标准的原则---SMART原则 1. 员工不认可工作安排怎么办？ 2. 绩效标准和员工的理解不一致怎么办？三、如何做好员工激励 1. 激励的本质 2. 激励理论 3. 员工激励的具体方法和案例分享四、问题员工的优化处理思路 1. 问题员工的处理流程 ——案例切入引入解决思路：问题员工优化处理的四步法 2. 问题员工如何进行绩效沟通 3. 辞退员工的技巧及相关法律风险点 ——避免踩坑，规避劳动法律风险五、考评结果反馈与绩效面谈案例：考评结果的反馈误区 1. 面谈前的准备 2. 面谈的五步骤分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点工具分享：绩效面谈表与改进表第五讲：留人部分——企业留人策略分享授课方式：老师分享、互动答疑导入：核心人才的留任对企业的价值一、企业要留什么样的人 1. 企业人才的分类 2. 企业人才的盘点技术 ——重点：核心人才和骨干人才的分类标准二、员工为什么会离开企业 1. 外部环境因素 2. 企业内部因素 3. 员工个人因素【工具】离职分析四象限三、员工离职信号分享：员工离职的信号四、企业留人策略分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）思考：离职面谈还是留职面谈？五、如何开展留职面谈分享：留职面谈的五个原则课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）

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李凤：《国有企业薪酬指引》下的绩效管理落地

一、课程背景：根据2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》（目前多省市属于密文，尚未流转）中，明确要求”建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配“。针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。在具体绩效管理落地的工作中，需要结合工资总额控制文件的要求，进行科学设计与贯彻实施。本课件根据政策文件的要求，结合科学化的绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程。二、课程收益： 1、在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求； 2、提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；三、学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员四、课程时间：1天，6小时/天五、课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操六、课程大纲第一讲正名定分-绩效管理概念辨析一、绩效管理的四大误区 1、绩效考核就能提升员工绩效吗？ 2、重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？ 3、给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？ 4、胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？二、绩效管理如何起到激励员工的作用 1、西方管理的心理学 1）“自我决定论”：过度外部刺激会降低内部动机 2）“自我效能论”：人性没有被考核的需求 3）“双因素理论”：奖金如何产生激励效果 2、东方管理哲学 1）外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行 2）刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动政策要求：(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度三、绩效指标设计方法与流程绩效目标制定绩效实施执行绩效反馈改进绩效应用落地四、绩效管理的应用第二讲：详分解-绩效目标分解一、企业战略 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 2.战略路线图的因果关系练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标政策要求：管理、营销序列岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能序列岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。四、部门绩效指标设计 1. 部门年度经营目标设定原则、方法 2.鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3.梳理业务价值链进行指标提取五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求练习：从岗位职责到考核指标第三讲：造机制-绩效机制设计政策要求：”可单独选择或综合运用关键绩效指标法(KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理“ 一、绩效考核方法设计 1. 德能勤绩如何组合 2. GS如何考核 3. 360度如何考评 4. OKR如何考评二、绩效考核要素设计 1. 绩效周期设计 2. 绩效考核结果应用设计 3. 绩效考核强制分布三、绩效考核奖金设计 1、封闭式分配 2、竞争性分配四、绩效考核表格设计 1、八步设计绩效表格政策要求：结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布。 2、如何设计KPI评分标准 3、如何收集绩效数据 4、如何设计KPI评价方法五、绩效表格细化 1．如何设计绩效指标的评分方法政策要求：综合考虑行业特点、岗位特征以及可操作性等因素确定绩效考核周期。考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期。 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书六、绩效应用的范围第四讲：督落实-绩效实施与评估一、梦想链接梦想 1、绩效目标如何传递 2、绩效承诺如何开展二、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划三、绩效改进沟通流程课程总结与答疑

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李凤：突破人效困境-HR数据管理实战技巧

课程背景：本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现场演练辅导帮助学员学得到，记得牢。课程收益 l 掌握人力资源数据收集及分析方法 l 掌握人力成本数据分析方法 l 掌握人力资本数据分析方法 l 掌握人力资源运营数据分析方法（规划、招聘、培训、薪酬、培训数据）【数据模型】 1. 人力资本分析-负债表 2. 人力资本分析-利润表 3. 人力资本分析-流量表 4. 年度人力资源规划表 5. 招聘管理数据分析表 6. 培训管理数据分析表 7. 外部薪酬数据分析表 8. 内部薪酬数据分析表 9. 内部薪酬调查表 10. 薪酬成本分析表 11. 绩效管理数据分析表 12. 离职管理数据分析表 13. 员工满意度调查表 14. 员工基本信息汇总表【工具模型】 1. 人力资源业务价值链模型 2. 组织经营业务价值链模型 3. 数据清洗四步法模型 4. 数据分析四步法模型 5. 数据颗粒度三要素模型 6. 人力成本三角分析模型 7. 数据组合分析八方法 8. 人力资源供需平衡四要素分析模型 9. 人力资源需求分析工具：回归分析法、比率预测法、马尔科夫模型 10. 人才九宫格 11. 人才梯队结构图 12. 关键岗位补给图 13. 胜任力素质模型构建 14. BEI行为访谈法 15. 海氏三要素岗位价值分析法 16. 柯氏四级培训效果评估表课程时间：2天 6小时课程方法：讲师讲授+案例分析课程对象：人力资源管理人员课程大纲第一节建人力资源数据观一、建立数据逻辑 1、人力资源业务价值链 2、组织经营业务价值链【演练】绘制业务价值链图二、数据呈现形式 1、基础数据 2、运营数据 3、结果数据（一能三效）三、数据的运用 1、数据清洗四步法【演练】将工资数据进行数据清洗 2、数据分析四步法 1）鱼骨图【演练】按数据分析四步法进行离职率分析 3、数据颗粒度整理 1）时间维度 2）空间维度 3）属性维度 4、数据应用的四种场景 1）资源配置 2）效率结果 3）成本控制 4）预警预防第二节树立战略人力成本观一、人力成本的认识误区【工具】人力成本管理框架模型图二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线【演练】找出三张财务表格中的人力资源数据密码，并进行分析三、人力成本的分析角度 1．从经营角度分析人力成本 2．从经济角度分析人力成本 3．从效率角度分析人力成本四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力发展成本 4.人力遣散成本五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的六、人力成本数据 1、人力成本绝对值分析三维度 1）人力成本总额 2）人均成本 3）人力成本占比【演练】根据人力本成数据，编制数据模型图【工具】数据组合分析八方法：同比、环比、类比、横比、纵比、预算比、层级比、职序比 2、人力成本效益三维度 1）人事费用率 2）劳动生产率 3）人力成本利润贡献率【演练】计算三大成本效率报表七、人力资本数据分析 1、人力资本分析的要点 1）数量统计 2）结构统计 3）关联分析【数据模型】员工基本信息表解晰 2、人力资本分析三张表【数据模型】模型解晰 1）人力资本负债表 2）人力资本流量表 3）人力资本利润表第三节人力运营数据分析一、人力资源规划分析 1、人力资源需求产生的四方面 1）业务变化 2）绩效管理 3）培训质量 4）人员流动 2、人力资源供需平衡四要素 1）时间 2）数量 3）质量 4）成本 3、人力资源需求分析工具 1）回归分析法 2）比率预测法【演练】运用回归分析法预测未来三年业务量及人员需求【演练】运用比率预测法，预测企业人员需求量 4、人力资源供给分析工具 1）马尔科夫模型【演练】预测各管理层级的人员供给人数 2）管理层模型预测【演练】预测管理级层人流异动数据流 5、人力资源质量分析 1）人才盘点 2）人才九宫格 3）人才梯队结构图 4）关键岗位补给图 6、胜任力素质模型构建 1）关键事件访谈法【演练】销售人员胜任力素质模型构建二、招聘与配置数据分析 1、招聘运营分析 1）简历有效性 2）邀约有效性 3）面试有效性 4）雇主品牌力 2、招聘渠道分析 1）招聘周期分析 2）招聘质量分析 3）招聘成本分析人均成本渠道成本隐性成本 3、招聘效能分析 1）招聘到岗率 2）试用期离职率【演练】根据已有数据分析单位招聘运营改进方法【数据模型】招聘数据分析模型解晰三、培训与发展数据分析 1、培训运营分析 1）培训人数分析 2）受训比率分析 3）培训计划完成率分析 2、培训成本分析 1）培训总成本分析 2）培训人均成本分析 3）培训预算完成率分析 3、培训效能分析 1）培训满意度得分 2）培训测试通过率 3）培训投入产出比 4）训后员工业绩提升比【演练】根据已有数据分析企业培训运营改进方法【数据模型】培训数据分析模型解晰四、薪酬与绩效数据分析 1、外部薪酬调查分析 1）分位值对比与计算 2）回归法预测【演练】如何根据部分外部薪酬数据模拟预测外部薪酬环境【数据模型】外部薪酬数据分析模型解晰 2、内部薪酬公平性分析 1）部门薪酬占比 2）层级薪酬占比 3）薪酬结构占比 4）散点拟合分析与计算【数据模型】内部薪酬数据分析模型解晰 3、岗位价值分析 1）海氏三要素分析法 2）岗位价值分段计算【演练】运用海氏评估法对销售经理进行岗位价值评估 4、薪酬设计数据分析 1)中位值计算计算 2)级差计算 3）最大值计算 4）最小值计算 5）重叠率计算 6）带宽率计算 7）档差计算【演练】模拟计算五、绩效数据分析 1、绩效总成绩分析 2、绩效指标达成率分析【数据模型】绩效管理数据模型解晰六、劳动关系数据分析 1、员工离职原因分析 2、员工离职率数据分析 3、劳动争议焦点分析复点 4、员工满意度调查分析【数据模型】员工满意度调查表解晰

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李凤：突破人效困境之人力成本分析与管控实务

课程背景随着社会和经济的发展，企业的招工成本和用工成本都在增长，市场竞争异常激烈，企业的经营压力直线上升，如何进行人工成本的管控从而提升效率，是企业关注的核心管理课题。本课程将详细分析人力成本组成，用“庖丁解牛”的方式，提炼出多种降低人力成本，提升员工劳动效率的方法。帮助学员从经济、管理、人力的三个角度去发现管控成本的多种方法。课程收益 1、了解人力资源成本管理的战略意义； 2、明确企业人力成本的组成与分析方法； 3、掌握人力成本实施有效管控的方法课程时间：1天 6小时课程方法：讲师讲授+案例分析课程对象：人力资源管理人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式课程大纲导论：当今企业用工管理的挑战第一讲树立全面的战略人力成本观一、正确认知人力成本 1．成本管理的三大视角 1）会计视角 2）经济视角 3）管理视角【工具】人力成本管理框架模型图二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线 4．HR要懂的会计科目第二节科学分析人力成本一、什么是人力成本二、为什么要进行人力成本分析三、人力成本的分析角度 1．从成本角度分析人力成本 2．从效益角度分析人力成本 3．从薪酬分析人力成本 4．从管理角度分析人力成本【案例】某化工厂的人力成本分析解读四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力激励成本 4.人力发展成本 5.人力遣散成本五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的六、人力成本的三大特点 1. 人力成本占比不均衡 2. 人力成本弹性高 3. 人力成本政策风险和投资风险高七、人力成本的认识误区 1. 经营管理者的误区 2. 员工的误区八、人力成本的决定性因素 1. 符合市场规律 2. 保障企业运作 3. 岗位精简匹配 4. 适应人性管理第三节有效管控人力成本一、利用企业战略管控人力成本 1．实施战略转移 2．加速产业升级转型 3．实施战略扩张二、薪酬战略与体系管控人力成本 1．薪酬战略是否有效的自测【工具】自测表 2．选择匹配的薪酬策略 3．薪酬结构控制成本【案例】罗德曼的奖金分配 4．薪酬总额控制成本 5．岗位评估定薪定级【案例】某上市化工企业的岗位评估流程解晰【演练】Hey岗位价值评估 6．量化考核控制成本【案例】某公司行政人员如何进行绩效指标量化 7．调薪规定控制成本三、企业管理优化管控人力成本八板斧 1．招聘环节优化 2．内部人才开发【工具】人才九宫格 3．组织结构优化【工具】三种组织结构图 4．三定管控冗员【案例】某烟草公司定岗、定责、定编 5．灵活用工与工时管理【案例】某国企到底应该选劳务派遣还是劳务外包 6．降低离职成本 7．合规守法用工 8、员工素质提升【演练】胜任任素质提炼

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李凤：“业务共振：HRBP的四步成功秘籍”

课程背景 HRBP的概念是由戴维.由里奇在1997年首次提出,在不断的探索实践中，已经形成一套科学成熟的人力资源三支柱模型。传统的人事管理已经无法适应新时代的发展。人力资源管理应从最初的人事管理变革为以业务为导向，向人力资源要结果的模式。在人力资源三支柱的实践中，针对不同规模，不同类型的企业，围绕HRBP的角色定位，工作职能，绩效落实仍然有许多困惑， 1. HRBP如何从琐碎的事务中脱离？ 2. 如何处理HRBP与业务工作中的冲突？ 3. HRBP形不像，神不似，融入不了业务。为了解决这些困惑，本课程参考标杆企业的解决方案，结合自身世界500强外企的HRBP的实战经历，以提升HRBP的影响力、专业能力与业务诊断力三方面能力为目标，围绕以人才发展为核心的管理体系进行课程设计，帮助学员实现传统HR向HRBP的快速转型。课程收益 1.掌握人力资源三支柱运作思想，认知有深度 2.掌握HRBP必备的核心能力项，努力有方向 3.掌握HRBP与业务合作的工具，沟通有成效 4.掌握HRBP六场景工作必备技巧，工作有方法课程时长：2天，6小时/天课程模型：课程大纲第一讲认知篇：人力资源管理三支柱的发展与变革一、由人力资源管理向人力资本管理的进化案例：不同理念认知应用在培训工作中的差异二、传统六大模块的弊端 1、两个管理学家的巅峰对话 2、变革-贯穿于“六模”的“四流”管理三、VUCA时代人力资源管理发展的变革 1、专业化：如何提供专业化服务 2、业务化：如何能贴近业务要求 3、战略化：如何能承接战略目标 4、经营化：如何跳出专业看专业案例1：名优企业的三支柱模型方案案例2：HRBP的工作目标四、从职能型转为业务型HRBP的工作目标第二讲转型篇：HRBP的职业素养要求一、HRBP的三方面工作导向 1、专业导向—我们究竟要有哪些知识储备 2、业务导向一如何给挖掘业务需求并匹配 3、用户导向—如何向前一步呈现价值结果案例：职能型HR与HRBP在完成招聘工作中的不同做法二、华为业务型HRBP六大角色定位 1、战略伙伴：理解业务战略，将业务战略与HR战略连接。 2、HR解决方案集成者：定制HR解决方案，并实施落地。 3、HR流程运作者：合理规划HR重点工作，高效运作。 4、关系管理者：提升员工敬业度、营造和谐的用工环境。 5、变革推动者：做好利益相关人沟通，促使变革的成功实施。 6、核心价值观传承的驱动者：通过持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。案例：华为业务型HRBP的工作要求第三讲实践篇-HRBP如何与业务跳好“双人舞” 一、熟知业务体系 1.业务理解能力 1）分析企业战略与外部环境 2）用绘制业务价值链 3）了解业务的具体方法 2.战略链接能力 1）企业战略地图绘制案例：某物流企业战略地图绘制二、获得业务信任 1. 人力资源政策理解 2. 人力资源管理技能 1）组织诊断工具：六盒模型应用 2）打造人才供应链三、超越业务期待 1.业务导向 1）如何从关注过程到关注结果转变 2）人力资源关键结果指标 2.结果导向 1）解决业务问题工具：GAPS 案例：如何让会议更主效四、施加业务影响 1.发挥个人影响力：影响力六要素案例：HRBP如何说，业务领导才愿意听 2.企业文化传播三化 1）场景故事化 2）标准明细化 3）教育仪式化第五讲变革篇：四场景下HRBP的工作变革一、组织诊断思考：为什么团队成员越来越疲惫，向上乏力？工具：组织诊断六盒模型演练：企业第二曲线发展诊断与识别二、识别业务语言，招聘合适人才思考：为什么我们以为招到虎，实际上岗却是猫工具：人才画像绘制表格演练：为程序员设计人才画像三、关注业务结果，设计结果导向的培训项目思考：为什么课堂氛围很好的培训，员工却没有学到东西？工具：柯氏四级培训评估演练：为某培训课程设计四级培训评估表四、拉通业务管理过程，打造目标设计闭环思考：为什么在做绩效时，员工都是全力以赴的全力应付？工具：PDCA绩效管理体系演练：如何设计绩效管理体系？五、突破薪酬困境，激励关键人才思考：加工资就能带来员工努力工作吗？工具：3P1M的薪酬支付理念演练：企业薪酬结构+薪酬固浮比设计六、助力业务人才保留，释放员工潜能思考：企业薪酬收入有限，还能留住骨干员工吗？工具：员工激励的八种方法演练：企业员工非物质激励组合设计

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