薪酬绩效企业内训

在企业绩效管理的过程中，管理者面临诸多挑战，而本课程正是为了解决这些实际难题而设计的。通过深入分析团队绩效问题、制定有效改善计划及激励策略，学员将掌握实用工具与方法，提升团队绩效和员工活力。课程强调互动性与案例学习，确保学员在实

【课程背景】 1.基层管理者在团队绩效实现的过程中应承担哪种角色? 2.基层职能管理岗位在团队业绩中有什么作用？ 3.如何提高基层班组长对下属的绩效管理能力？ 4.如何建立良好的团队氛围？ 企业绩效达成取决于部门的绩效达成，部门的绩效达成取决于员工的绩效达成。在绩效达成的路上，不同岗位应承担哪些职责和角色,履行职责又需要哪些能力? 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,采用引导式培训,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 重塑学员认知,帮助明确本岗位在业务链中的角色与职责； ● 深入挖掘现状,帮助识别在基层团队绩效管理中的问题; ● 学习绩效追踪方法，学习绩效追踪和评估技巧； ● 学习员工辅导技巧，掌握绩效辅导与工作沟通方法； ● 学习团队激励方法，掌握团队激励技巧。 【课程特色】 互动性强，结果输出；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】 企业基层管理者、班组长、其他车间管理人员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、明确管理者的在团队绩效管理过程中的角色 1、绩效管理中的常见困境 ● 团队绩效管理中最迫切的三个问题是什么？ ● 三个常见困境 ● 回归管理的本质 案例:被”架起”的经理; 互动: 汇总学员常见问题 2、管理者的职责 ● 岗位说明书解读:管理者的定位是什么 ● 管理者的主要贡献 ● 识别你的关键要务 案例:萧让修城 工具:JD、时间管理四象限 互动:关键要务识别 3、管理者的角色 ● 委托-代理关系下的代言人 ● 几种角色错位 ● 三个角度的角色认知 案例:被雇佣的经理;某高管的言论风波;行为不当的经理; 工具: 角色准则清单 互动:角色选择题,三个角色准则自检; 二、团队引导:管理者自我认知与角色要求 1、认知不同岗位管理者在生产流程中的角色 ● 岗位的重要性认知输出 ● 岗位的角色行为事项输出 ● 结果汇总 工具:头脑风暴、世界咖啡; 互动: 团队引导 输出: 1.各岗位在业务链中的重要性;2.各岗位在绩效管理中的工作事项;3.各岗位在绩效管理中的难题汇总 2、识别各岗位在绩效达成过程中的问题 ● 问题汇总 ● 问题分类与识别 ● 解决方案 工具:头脑风暴、漫游挂图; 互动: 团队引导 输出: 各岗位在绩效管理中的问题及初步对策 三、绩效管理提升:如何进行绩效追踪与过程辅导？ 1、如何进行绩效传达与追踪 ● 绩效目标传达技巧 ● 绩效追踪的渠道 ● 如何召开小组会议 案例:目标转化案例、日追踪产生的奇迹 工具:报表模版 互动: 会议演练 2、如何进行绩效沟通 ● 如何进行绩效面谈 ● 如何进行绩效打分 ● 直面冲突:员工沟通法则 案例:跑题的部门会议、愤怒的员工 工具:月度复盘会模版、员工绩效沟通模版 互动:模拟员工绩效沟通 3、技巧演练:实际工作问题如何改善 ● 绩效问题分析 ● 绩效场景演练 ● 实践:团队管理改善研讨 案例:团队绩效分析案例 工具:小组讨论 输出:团队管理改善计划 四、团队氛围改善:有效激励策略 1、如何运用有效的激励技巧 ● 激励在什么情况下失效 ● 激励的三个特征 ● 有效激励技巧 案例:疲惫的主管、3个金币赞美、刺头员工; 互动:选择:金钱重要吗?鼓掌测试; 2、管理者的激励技巧 ● 管理者的3个要求 ● 不同特质员工的激励方式 ● 创意激励措施 案例：犯错的”朋友”、请下属吃饭 工具: 员工批评公式 互动:如何批评下属? 3、寻找非物质激励技巧 ● 评估员工需求 ● 团队内部激励创意 ● 激励应用计划 案例: 创意激励案例 工具: 头脑风暴、激励措施清单 互动: 小组练习 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 团队输出成果回顾

【课程背景】 薪酬管理对企业的发展和稳定具有重要影响,如果说人才是企业的财富，适配的薪酬激励体系就是激活人才的密码。您的企业是否存在以下问题？ 1.薪酬体系设计缺乏激励性，不利于优秀人才发展； 2.薪酬分配存在平均主义，无法体现“按劳分配”； 3.薪酬管理不规范，管理合规性不足； 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决激励管理中的实际难题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用。 【课程收益】 ● 掌握岗位价值评估的技巧； ● 薪酬双通道设计技巧; ● 寻找并解决薪酬管理中的实际难题； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、体系建设:薪酬落地五步法 1、第1步:薪酬调查定标准 ● 员工薪酬满意度调查 ● 市场薪酬调查（deep seek分析提效） ● 确定企业的薪酬定位（薪酬政策线） 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、第2步:岗位评估定高低 ● 为什么做评估 ● 评估方法(分类法、因素法、海氏) ● 评估流程 案例:工资的争议; 工具: 岗位评价表模版、评估工具 互动:评估练习 3、第3步:多样联动定体系 ● 薪酬与职级体系挂钩 ● 与员工职位联动的三个点(入职、升职、调岗) ● 与员工业绩联动的两个点(短期激励、中长期激励) ● 激励体系配套设置 案例：犯错的”朋友”、请下属吃饭 工具: 薪酬级别表模版 互动:工资结构设计练习 4、第4步:薪酬测算定总额 ● 薪酬总额的组成 ● 薪酬总额测算（deep seek测算指令） ● 工资制度设计 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 5、第5步:并轨运行防风险 ● 薪酬套算（测算）与方案改进 ● 薪酬制度并轨运行 ● 制度解释与发布 ● 应用薪酬确认单规避用工风险 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 二、问题优化:薪酬管理中的3大矛盾问题 1、如何调节薪酬激励与总额控制之间的矛盾? ● 国企中的政策依据 ● 分层分类的激励方向 ● 案例:荣誉体系建设 案例:总额控制下的国企薪酬体系,华为的荣誉体系 工具:企业激励资源库 互动:小组讨论 2、如何应对”薪资倒挂”现象? ● 薪酬倒挂是否产生不公平? ● 基于能力体系与工作业绩的薪酬标准 ● 案例:某上市企业的应对方式 案例:潍柴的薪资倒挂现象 互动:问题讨论 3、如何解决薪酬与贡献不匹配? ● 工作贡献与薪酬支付联动 ● 如何打破大锅饭与平均主义 ● 案例:某国企薪酬改革 案例:国企薪酬改革案例 互动:问题讨论 4、课程小结 ● 薪酬设置内容回顾 ● 薪酬设置答疑

【课程背景】 随着“十四五”规划的开展，国家对国有企业的改革与发展给与了前所未有的重视与支持，国有企业正迎来新的发展机遇，发展新质生产力，实现国有企业高质量发展是国有企业的首要任务。 如何激发企业活力？如何提升国有企业效率与竞争力？ 这两个命题是支撑国有企业高质量发展的关键要素。 如果说人才是企业的财富，适配的薪酬绩效激励体系就是激活人才的密码。您的企业是否存在以下问题？ 1.企业薪酬体系缺乏与战略对接，无法推动业务； 2.绩效管理设计缺乏激励性，不利于优秀人才发展； 3.存在平均主义，无法体现“按劳分配”； 4.薪酬绩效管理走形式,只是算工资； 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决管理中的实际难题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上管理提升之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 认知企业问题分析的逻辑; ● 了解国企薪酬总额管理的要点; ● 掌握薪酬框架设计的技巧； ● 掌握绩效体系设计的技巧； ● 认知人力资源各模块联动管理技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业高管、人力资源经理 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何把脉：企业目前的主要问题? 1、企业薪酬绩效管理现状分析 ● 案例分析：诊断企业薪酬绩效管理问题 ● 国有企业薪酬绩效管理的痛点 ● 国有企业薪酬体系与市场化的差异 案例：一家国企平台公司; 互动: 企业目前的主要问题是什么？ 2、薪酬绩效管理诊断工具 ● 工具1:内外部薪酬分析 ● 工具2:调研问卷 ● 工具3:财务指标分析 案例：国企薪酬绩效问题诊断; 互动: 工具练习 3、薪酬绩效调整的准备工作 ● 明确调整的目标与核心 ● 启动时机、工作路径与保障措施 ● 互动:描述本企业的准备计划 案例:某国企薪酬绩效调整计划 互动:计划练习 二、抓住核心：国企薪酬总额的具体要求? 1、薪酬总额的概念 ● 薪酬总额构成 ● 国有企业薪酬总额的相关文件依据 ● 薪酬总额背后的管理逻辑 案例：某企业权限设置与管控模式; 互动:问答 2、如何核定薪酬总额 ● 明确核定范围 ● 四种总额核定方法 ● 方法练习 案例：总额分拆? 工具:总额核定工具 互动:练习 3、薪酬总额管控设计 ● 薪酬管理权限设置 ● 薪酬审核依据材料 案例:集团公司薪酬管理案例 工具:审核清单 互动: 制定国企薪酬总额管理计划 三、压力传递：绩效目标体系设置 1、企业目标识别与对接 ● 战略解码概念 ● 经营目标分解逻辑 ● 几种绩效管理工具 案例：战略地图应用案例; 工具：战略地图,BSC 互动:战略地图练习 2、绩效目标体系设定 ● 指标库设置 ● 目标的横纵向验证 ● 目标值设定 案例：绩效指标设定案例; 工具：指标拆解步骤 互动:指标设置练习 3、绩效体系设置与实施 ● 管理体系中的权责设置 ● 绩效管理的必要动作 ● 绩效结果兑现 案例：一份绩效管理制度文件; 工具：PBC 互动:权责设计 四、激励牵引：薪酬激励体系设计框架 1、激励体系范围 ● 激励体系的构成要素 ● 薪酬体系的设计逻辑 ● 激励资源盘点 案例：目标转移的案例; 工具：付薪模型 互动:头脑风暴 2、薪酬体系设计步骤 ● 公平性对标 ● 薪酬结构设计 ● 薪酬套档 ● 总额测算 案例：薪酬对标案例; 工具：套档模型 互动:练习 3、薪酬落地运行 ● 过渡期策略 ● 制度落地培训与确认 ● 阶段优化 案例：双轨并行; 互动:问答 五、系统联动：管理体系联动设计 1、人力资源系统化设计逻辑 ● 组织管理体系与系统化联动设计 ● 与员工职位联动的三个点(入职、升职、调岗) ● 与员工业绩联动的两个点(短期激励、中长期激励) 案例: 愤怒的员工 工具: 薪酬确认表 互动: 案例分析 2、小结 ● 内容回顾 ● 答疑

【课程背景】 煤炭行业企业作为重要的能源生产行业，薪酬管理对企业的发展和稳定具有重要影响,如果说人才是企业的财富，适配的薪酬激励体系就是激活人才的密码。您的企业是否存在以下问题？ 1.企业薪酬体系缺乏与战略对接，无法推动业务； 2.薪酬体系设计缺乏激励性，不利于优秀人才发展； 3.薪酬分配存在平均主义，无法体现“按劳分配”； 4.薪酬管理不规范，管理合规性不足； 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决激励管理中的实际难题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上薪酬改革之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 认知国企薪酬改革与设计的总体逻辑； ● 掌握岗位价值评估的技巧； ● 薪酬双通道设计技巧; ● 认知薪酬双轨运行方法； ● 掌握集团公司薪酬管控技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、问题聚焦:薪酬体系设计的总体逻辑 1、识别薪酬管理中的问题? ● 国有企业薪酬体系的三大痛点 ● 国有企业薪酬体系与市场化的差异 ● 问题汇总:寻找本企业薪酬问题点 案例:一家国企平台公司; 工具:头脑风暴 互动:学员问答 2、薪酬设计与优化的总体逻辑 ● 薪酬支撑战略的逻辑 ● 薪酬改革中的潜在风险 ● 薪酬改革的优秀案例 案例:某央企改革路径 工具:薪酬设计模型 互动:场景问题应对 3、薪酬调整的准备工作 ● 选好启动时机 ● 薪酬改革的工作路径 ● 薪酬改革的保障措施 案例:某国企拟上市前改革案例 工具:薪酬改革路径图 互动:问答 二、体系建设:薪酬落地五步法 1、第1步:薪酬调查定标准 ● 员工薪酬满意度调查 ● 市场薪酬调查 ● 确定企业的薪酬定位（薪酬政策线） 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、第2步:岗位评估定高低 ● 为什么做评估 ● 评估方法(分类法、因素法、海氏) ● 评估流程 案例:工资的争议; 工具: 岗位评价表模版、评估工具 互动:评估练习 3、第3步:多样联动定体系 ● 薪酬与职级体系挂钩 ● 与员工职位联动的三个点(入职、升职、调岗) ● 与员工业绩联动的两个点(短期激励、中长期激励) ● 激励体系配套设置 案例：犯错的”朋友”、请下属吃饭 工具: 薪酬级别表模版 互动:工资结构设计练习 4、第4步:薪酬测算定总额 ● 薪酬总额的组成 ● 薪酬总额测算 ● 工资制度设计 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 5、第5步:并轨运行防风险 ● 薪酬套算（测算）与方案改进 ● 薪酬制度并轨运行 ● 制度解释与发布 ● 应用薪酬确认单规避用工风险 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 三、问题优化:薪酬管理中的3大矛盾问题 1、如何调节薪酬激励与总额控制之间的矛盾? ● 国企中的政策依据 ● 分层分类的激励方向 ● 案例:荣誉体系建设 案例:总额控制下的国企薪酬体系,华为的荣誉体系 工具:企业激励资源库 互动:小组讨论 2、如何应对”薪资倒挂”现象? ● 薪酬倒挂是否产生不公平? ● 基于能力体系与工作业绩的薪酬标准 ● 案例:某上市企业的应对方式 案例:潍柴的薪资倒挂现象 互动:问题讨论 3、如何解决薪酬与贡献不匹配? ● 工作贡献与薪酬支付联动 ● 如何打破大锅饭与平均主义 ● 案例:某国企薪酬改革 案例:国企薪酬改革案例 互动:问题讨论 4、课程小结 ● 薪酬设置内容回顾 ● 薪酬设置答疑

【课程背景】 绩效管理作为推动运营效率提升、降本增效和人才培养的重要工具，亟需建立科学、量化、可落地的管理体系。然而，当前绩效管理面临指标量化难度大、数据收集复杂、跨部门协作困难等挑战。本次课程旨在帮助人力资源团队掌握量化绩效管理的核心逻辑与方法，输出可执行的绩效管理工具和策略，推动企业战略目标的实现。 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,使学员能够学之解惑，学之能用，通过集体智慧创造，输出切合企业实际的绩效管理策略，助力企业战略落地。 【课程收益】 ● 建设量化绩效指标体系：从提升运营效率的视角，设计科学、可衡量的绩效指标； ● 打通绩效管理链条：梳理数据收集流程与权限对照清单，保障量化绩效体系落地； ● 输出绩效管理策略：推动管理导向与重点工作动态管理循环，提升跨部门协作效率。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、绩效专员 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、量化管理指标体系设计 1、量化管理的价值与挑战 ● 绩效管理在企业战略落地中的角色 ● 公司绩效管理的现状与痛点分析 ● 量化绩效管理的核心价值：效率提升、成本管控、人才培养 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、两级分解:识别公司年度重点 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 确定关键任务: 分层设定执行项目 ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 工具:战略地图、BSC、OGSM-P 互动:公司年度指标及重点工作识别 3、量化指标库设计 ● 量化指标的设计方法：数据来源、计算公式、目标值设定 ● 标准化指标的方法：权重分配、评分标准、考核周期 ● 实战演练：设计供排水业务融合的量化指标库 案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分? 工具:绩效指标库模型 互动:逻辑指标分解练习 4、指标体系对齐与优化 ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用（指标体系评审） ● 绩效指标体系的动态调整机制 ● 实战演练：输出深圳水务集团绩效指标体系初稿 案例：绩效指标三层对齐案例 工具:业绩承诺书模版 互动: 小组共创 二、绩效管理体系落地 1、绩效数据收集与管理流程设计 ● 数据收集的渠道与工具：信息化系统、手工填报、自动化采集 ● 数据收集过程的难题与障碍 ● 实战演练：设计深圳水务集团绩效数据收集流程 案例：绩效数据收案例 工具:数据收集模版 互动: 小组讨论 2、 绩效评价与反馈机制设计 ● 绩效评价的方法与工具（多维评估与评估载体） ● 绩效反馈机制设置（HR在反馈方面的推进策略） ● 实战研讨：如何设计高效的绩效反馈机制 案例：如何保障评估公正？ 工具:绩效反馈表 互动: 世界咖啡 3、 应用DeepSeek提高绩效管理质量 ● DeepSeek在绩效管理中的具体应用 ● 绩效分析应用（数据关联分析） ● 探讨：deepseek操作指令设计 案例：绩效数据分析提效案例 互动: 指令测试 三、 绩效管理体系落地 1、绩效管理的战略导向设计 ● 重点工作动态管理循环的设计（重点工作专项管理与分析） ● 绩效管理的激励导向设计（薪酬激励、晋升激励、非物质激励） ● 实战演练：绩效管理难题研讨 案例：激励措施案例（荣誉体系建设） 工具:资源盘点法 互动: 团队共创 2、绩效管理的文化塑造与操作 ● 绩效管理文化的推广方法：培训、宣传、领导示范 ● 绩效管理文化落地应用：员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) ● 实战演练：如何推进绩效量化管理落地 案例：阿里巴巴的业绩启动会 互动: 小组研讨 3、回顾与研讨 ● 总体内容回顾 ● 成果复盘研讨 互动: 策略评审

【课程背景】 深圳水务集团正处于供排水业务深度融合和涉水事务一体化运营的关键阶段，绩效管理作为推动运营效率提升、降本增效和人才培养的重要工具，亟需建立科学、量化、可落地的管理体系。然而，当前绩效管理面临指标量化难度大、数据收集复杂、跨部门协作困难等挑战。本次工作坊旨在帮助人力资源团队掌握量化绩效管理的核心逻辑与方法，输出可执行的绩效管理工具和策略，推动企业战略目标的实现。 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,使学员能够学之解惑，学之能用，通过集体智慧创造，输出切合企业实际的绩效管理策略，助力企业战略落地。 【课程收益】 ● 建设量化绩效指标体系：从提升运营效率的视角，设计科学、可衡量的绩效指标； ● 打通绩效管理链条：梳理数据收集流程与权限对照清单，保障量化绩效体系落地； ● 输出绩效管理策略：推动管理导向与重点工作动态管理循环，提升跨部门协作效率。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、绩效专员 【课程时间】 1-2 天（6小时/天） 【课程大纲】 一、量化管理落地逻辑 1、量化管理的价值与挑战 ● 绩效管理在企业战略落地中的角色 ● 公司绩效管理的现状与痛点分析 ● 量化绩效管理的核心价值：效率提升、成本管控、人才培养 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、量化绩效管理的基本原则 ● SMART原则在绩效指标设计中的应用 ● 数据驱动决策的逻辑与方法 ● 绩效管理推动战略落地的逻辑：计划、执行、评估、反馈 案例：某企业量化绩效指导决策案例 工具:战略绩效落地模型 互动:为什么人力资源管理者话语权不足? 3、量化绩效管理的案例 ● 案例：水务行业企业的绩效管理实践 ● 案例：互联网企业量化绩效管理的经验借鉴 ● 研讨：如何将量化绩效管理应用于深圳水务？ 工具:漫游挂图 互动:团队研讨 二、绩效指标体系设计 1、两级分解:识别公司年度重点 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 确定关键任务: 分层设定执行项目 ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 工具:战略地图、BSC、OGSM-P 互动:公司年度指标及重点工作识别 2、量化指标库设计 ● 量化指标的设计方法：数据来源、计算公式、目标值设定 ● 标准化指标的方法：权重分配、评分标准、考核周期 ● 实战演练：设计供排水业务融合的量化指标库 案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分? 工具:绩效指标库模型 互动:逻辑指标分解练习 3、指标体系对齐与优化 ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用（指标体系评审） ● 绩效指标体系的动态调整机制 ● 实战演练：输出深圳水务集团绩效指标体系初稿 案例：绩效指标三层对齐案例 工具:业绩承诺书模版 互动: 小组共创 三、绩效管理体系落地 1、绩效数据收集与管理流程设计 ● 数据收集的渠道与工具：信息化系统、手工填报、自动化采集 ● 数据收集过程的难题与障碍 ● 实战演练：设计深圳水务集团绩效数据收集流程 案例：绩效数据收案例 工具:数据收集模版 互动: 小组讨论 2、 绩效评价与反馈机制设计 ● 绩效评价的方法与工具（多维评估与评估载体） ● 绩效反馈机制设置（HR在反馈方面的推进策略） ● 实战研讨：如何设计高效的绩效反馈机制 案例：如何保障评估公正？ 工具:绩效反馈表 互动: 世界咖啡 3、 应用DeepSeek提高绩效管理质量 ● DeepSeek在绩效管理中的具体应用 ● 绩效分析应用（数据关联分析） ● 探讨：deepseek操作指令设计 案例：绩效数据分析提效案例 互动: 指令测试 四、绩效管理体系落地 1、绩效管理的战略导向设计 ● 重点工作动态管理循环的设计（重点工作专项管理与分析） ● 绩效管理的激励导向设计（薪酬激励、晋升激励、非物质激励） ● 实战演练：设计深圳水务集团绩效激励策略 案例：激励措施案例（荣誉体系建设） 工具:资源盘点法 互动: 团队共创 2、绩效管理的文化塑造与操作 ● 绩效管理文化的推广方法：培训、宣传、领导示范 ● 绩效管理文化落地应用：员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) ● 实战演练：如何推进深圳水务集团的绩效管理落地 案例：阿里巴巴的业绩启动会 互动: 小组研讨 3、回顾与研讨 ● 总体内容回顾 ● 成果复盘研讨 互动: 策略评审

【课程背景】 你所在企业是否存在以下情况？ ♦责任不落地：公司的重要任务无法达成，但所有部门都没有责任； ♦方向有偏差：热火朝天干了一年，年底结算发现做的完全没效益； ♦内部不协同：公司各部门各自为政，各部门争抢资源无法协同； ♦员工带不动：部门经理兢兢业业，团队却始终“带不动”； ♦进度不清晰：所有人都在忙，但具体进度没人清楚。 作为企业中高层管理者，以下5个问题是否困扰您？ 1.如何解决企业目标落地的问题？ 2.如何解决绩效方向偏差的问题？ 3.如何解决内部协同效率的问题？ 4.如何解决员工主动担当的问题？ 5.如何解决工作进度清晰的问题？ 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 提升学员的统性管理思维认识，了解战略目标落地逻辑； ● 学习企业绩效指标库建设技巧，输出企业、部门、个人绩效承诺书模版； ● 学习OGSM-D工具，输出企业、部门、个人年度计划表模版; ● 学习目标转化技巧，进行员工工作承诺激发； ● 学习流程与权责梳理，进行内部业务链协同关系梳理； ● 学习公司可视化绩效表单设计技巧，输出企业可视化进度体系。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1-2 天 一、寻找根因:企业内部效率问题自检 1、内部绩效管理氛围 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、企业绩效运行评估 ● 绩效评估标准自检 ● 常见问题分析 ● 企业的五种管理模式与三种效率 案例：某企业绩效执行案例;某企业人才盘点案例 工具:企业三种效率 互动:为什么人力资源的工作无效? 3、绩效思维认知调整 ● 解决问题的三种思路(症状解、杠杆解、系统解) ● 重塑成员的价值感 ● 管理者的心智模式调整 ● 业绩达成的体系化思维 案例：许褚救曹操:防备风险的策略;为什么下属不积极执行公司的计划?经营实践案例; 工具:三种解题模式、OER模型 互动:场景的问题选择; 二、[实战]问题1: 如何把企业的经营目标转化为具体的工作任务？ 1、两级分解:绘制公司年度计划 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 业务部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 中后台战略解码:管理为业务服务 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 2、全面预算:制定公司全面预算计划 ● 全面预算会议启动 ● 预算调整及评审 ● 一表一书:公司年度经营目标责任书确定 案例：年度经营目标与计划分解, 某无人机公司《年度经营计划书》 工具: 全面预算计划表、《年度目标责任书》模版 互动: 《年度目标责任书》输出 三、[实战]问题2: 如何实现绩效管理的上下一致?？ 1、设计人人有责的指标落地体系 ● 共识建设:目标向下转化的利他表达 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：羊群为什么跳崖; POS模型应用案例;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、绩效指标库、年度预算表、年度经营计划模版 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 2、 将目标与利益绑定 ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 从控制转为承诺 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment)、阿里巴巴的业绩启动会 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺口号 3、应用案例 ● “方向+试错”型企业如何进行计划管理 ● “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：某创新业务计划管理案例、某陶瓷企业设计团队绩效管理 互动: 小组研讨 四、[实战] 问题3: 如何打通内部协同链条? 1、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 2、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与匹配 ● 性格测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、PDP 互动:性格测评 3、打造组织内部的利他文化 ● 组织与个体的关系 ● 建立工作流程评价机制 案例：动态博弈案例、某公司内部评优案例 工具: 内部评价关系表 互动:问答 五、[实战]问题4: 如何进行业绩过程追踪与管控? 1、实时监测进度的可视化报表体系 ● 战略进度报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、使用会议追踪 ● 公司层面的3个会议(半年度管理会议、年度战略复盘、月度经营分析) ● 部门层面的2个会议(月度复盘会、专题研讨会) 案例：跑题的新市场拓展会 工具:会议议程、月度经营分析会模版、数据分析表 互动: 模拟召开月度管理复盘会 3、员工追踪与辅导 ● 员工业绩汇报体系(日报、周报、月报) ● 做教练式管理者 ● 员工绩效沟通法则 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动: 1.为什么员工不爱写日报?2.模拟员工绩效沟通

【课程背景】 随着“十四五”规划的开展，国家对国有企业的改革与发展给与了前所未有的重视与支持，国有企业正迎来新的发展机遇，发展新质生产力，实现国有企业高质量发展是国有企业的首要任务。 如何激发企业活力？如何提升国有企业效率与竞争力？ 这两个命题是支撑国有企业高质量发展的关键要素。 如果说人才是企业的财富，适配的薪酬激励体系就是激活人才的密码。您的企业是否存在以下问题？ 1.企业薪酬体系缺乏与战略对接，无法推动业务； 2.薪酬体系设计缺乏激励性，不利于优秀人才发展； 3.薪酬分配存在平均主义，无法体现“按劳分配”； 4.薪酬管理不规范，管理合规性不足； 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决激励管理中的实际难题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上薪酬改革之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 认知国有企业薪酬管理现状； ● 认知国企薪酬改革与设计逻辑； ● 掌握岗位价值评估的技巧； ● 薪酬双通道设计技巧; ● 认知薪酬双轨运行方法； ● 掌握集团公司薪酬管控技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业高管、人力资源经理 【课程时间】 1-2 天（6小时/天） 【课程大纲】 一、问题聚焦:新质生产力背景下的国企薪酬体系 1、国有企业的薪酬体系能否支撑业务? ● 国有企业发展的机遇与问题 ● 国有企业薪酬体系的三大痛点 ● 国有企业薪酬体系与市场化的差异 案例：一家国企平台公司; 互动:学员问答 2、国企薪酬改革的逻辑与风险 ● 薪酬支撑战略的逻辑 ● 国企薪酬改革中的潜在风险 ● 国企薪酬改革的优秀案例 案例:某央企改革 工具:薪酬设计模型 互动:场景问题选择 3、国企薪酬的准备工作 ● 薪酬改革的启动时机 ● 薪酬改革的工作路径 ● 薪酬改革的保障措施 案例:某国企拟上市前改革案例 工具:薪酬改革路径图 互动:问答 二、第1步:如何确定薪酬策略? 1、薪酬激励的理论基础 ● 基于需求的激励理论 ● 基于绩效的激励理论 ● 基于强调公平的薪酬设计思路 案例：公平的案例 工具: 理论模型 互动: 问题互动 2、企业战略及薪酬战略确定 ● 企业发展战略分析 ● 人力资源战略承接 ● 薪酬战略选择 ● 三种情形下的策略调整(战略转型、发展不匹配、管理配套) 案例：世界500强企业的薪酬策略 工具: 企业发展战略与人力资源战略承接 互动: 设计本公司的薪酬战略 3、薪酬成本支付选择 ● 自主管理模式 ● 风险转移模式 ● 组合支付模式 案例：薪酬总额的管理 工具: 支付模式选择工具 互动: 支付模式的最优选择练习 三、第2步: 如何设置企业薪酬体系? 1、实施薪酬调查 ● 员工薪酬满意度调查 ● 市场薪酬调查 ● 确定企业的薪酬定位（薪酬政策线） 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、岗位价值评估 ● 为什么做评估 ● 评估方法(分类法、因素法、海氏) ● 评估流程 案例:工资的争议; 工具: 岗位评价表模版、评估工具 互动:评估练习 3、双通道晋升体系设计 ● 宽带薪酬设计 ● 职级体系设计 ● 薪酬与职级体系挂钩 案例：犯错的”朋友”、请下属吃饭 工具: 薪酬级别表模版 互动:工资结构设计练习 四、第三步:如何设计薪酬制度? 1、薪酬总额测算 ● 薪酬总额的组成 ● 薪酬总额测算 ● 确定企业的薪酬成本 案例:辞职的员工; 工具:薪酬满意度调查表、市场薪酬调查表 互动:确定本公司薪酬定位 2、薪酬制度的制定 ● 基本工资（绩效工资）制度的设计 ● 激励工资制度的设计(奖金池、中长期激励) ● 应用薪酬确认单规避用工风险 案例:不恰当的制度设计 工具: 工资表模版 互动:设计训练 3、激励体系的配套设定 ● 企业福利制度的设计(法定福利、个性化福利) ● 公司荣誉体系设计 ● 建设公司激励资源库 案例:阿里的荣誉体系 工具:激励资源库模版 互动:头脑风暴 五、第四步:如何顺利推行薪酬体系? 1、进行薪酬测算 ● 薪酬套算（测算）与方案改进 ● 薪酬制度并轨运行 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 2、薪酬体系发布 ● 制度解释与发布 ● 制度反馈收集 ● 制度复盘与风控 案例: 超标的成本 工具: 薪酬套算表 互动: 小组练习 六、第五步:如何进行薪酬规范管理? 1、薪酬制度的联动管理 ● 与员工职位联动的三个点(入职、升职、调岗) ● 与员工业绩联动的两个点(短期激励、中长期激励) 案例: 愤怒的员工 工具: 薪酬确认表 互动: 案例分析 2、集团公司薪酬管控设计 ● 薪酬管理权限设置 ● 薪酬审核依据材料 案例:集团公司薪酬管理案例 工具:审核清单 互动:材料分析 3、小结 ● 薪酬设置内容回顾 ● 薪酬设置答疑

【课程背景】 随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着人才竞争的巨大压力。合理的薪酬体系设计成为吸引、激励和保留人才的关键手段，也是企业实现战略目标的重要保障。然而，许多企业在薪酬管理方面存在诸多问题，如薪酬体系不完善、薪酬水平与市场脱节、绩效考核与薪酬挂钩不紧密等，这些问题严重影响了企业的竞争力和员工的工作积极性。 本课程旨在通过系统的培训，帮助学员掌握薪酬体系设计的逻辑、方法和技巧，从薪酬调研、策略制定、总额测算、结构设计、制度建立、实施与调整到评估与优化，全方位提升薪酬管理能力，推动企业薪酬体系的科学化、规范化和市场化，实现企业与员工的共同发展。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决管理中的实际难题,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上管理提升之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 掌握薪酬体系设计的核心理念与基本概念，能够根据企业实际情况选择适配的薪酬管理方法； ● 提升薪酬调研与分析能力，学会运用5步模型进行薪酬调研分析； ● 掌握薪酬总额测算与分配方法，能够根据企业情况选择恰当的总额测算法并进行总额测算； ● 掌握搭建职级体系和薪酬体系的方法，掌握设计薪酬等级表、固浮比、工资结构和辅助工资的基本技能； ● 掌握薪酬制度的制定与实施技巧，学会制定基本工资（绩效工资）制度、激励工资制度、企业福利制度和公司荣誉体系等； ● 能够识别薪酬制度落地过程中的风险点，掌握制度下发与培训的要点； ● 提升薪酬成本管控能力，具备编制薪酬成本管控报告的基础能力。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程对象】 企业人力资源总监、人力资源经理、薪酬福利经理、人力资源专员等从事薪酬管理工作的专业人员；希望提升薪酬管理能力的企业管理人员和业务骨干；需要了解和掌握薪酬管理知识的企业高管 【课程时间】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、薪酬设计逻辑 1、企业薪酬定位 ● 影响薪酬的因素有哪些？ ● 对付薪水平的影响 ● 对薪酬结构的影响 ● 对人才结构与晋升通道的影响 案例：TT度假村的人才补充路径 互动：小组讨论 2、薪酬结构包含哪些内容？ ● 全面薪酬的五个组成部分 ● 现金薪酬的结构组成 ● 检视：本企业的薪酬结构 案例：某企业的薪酬结构 互动：问答 3、薪酬设计的落地步骤 ● 薪酬管理中的5大问题 ● 薪酬设计的基本原理：3P1M ● 薪酬设计的SMMSC原则 ● 薪酬七步法的步骤 案例：某企业的薪酬问题东西 互动：问答 二、薪酬分析与策略 1、落地步骤一：薪酬分析 ● 薪酬分析的五维模型 ● 如何开展薪酬调查？ ● 场景问题：集团化公司的薪酬调查方向 案例：某集团公司的薪酬变革 互动：小组讨论 2、落地步骤一：薪酬收集信息与基本公式 ● 薪酬分析的基本信息与制度文件 ● 应用公式与概念（中位值、分位、渗透率、CR、 VLOOKUP） ● 薪酬核定口径 案例：Y公司销售体系数据分析 互动：公式应用练习 3、落地步骤一：策略矩阵 ● 薪酬策略定位矩阵（按层级与职类） ● 薪酬策略定位矩阵（按绩效） ● 思考：薪酬设计有几种视角？嗯 案例：Y公司薪酬定位案例 互动：问答 三、总额核定与分解 1、落地步骤二：总额核定 ● 总额核定的三个层次 ● 总额核定的企业视角：总额核定5法 ● 总额核定的需求视角：薪酬调整三部分 案例：薪酬总额核定案例 互动：总额测算 2、落地步骤二：总额拆分 ● 公司总额的两个拆分步骤 ● 如何拆分到各个部门？ ● 比例拆分法 ● 系数拆分法 ● 特殊调薪拆分 案例：拆分操作案例 互动：操作步骤练习 3、落地步骤二：绩效矩阵 ● 为绩效付薪的三个思考 ● 如何设计绩效矩阵？ ● 解决薪酬倒挂的绩效矩阵策略 案例：Y公司的薪酬管理现状 四、体系设计与套档测算 1、 落地步骤三：四步结构设计 ● （1）职级设计与岗位评估方法 ● （2）等级工资设计的三个方法（中点值、数据回归、上下线） ● 实战应用1：不同性质的企业如何进行职级与工资设计？ ● 实战应用2：如何采用工资设计解决企业新老员工薪酬倒挂的情况？ ● 实战应用3：特殊人才队伍的工资如何设计？ 案例：华为的任职资格体系 互动：操作步骤练习、实战场场景研讨 2、 落地步骤三：四步结构设计 ● （3）弹性工资设计（固浮比）与工资表设计 ● （4）企业福利设计 ● 实战应用1：辅助工资的设计场景 ● 实战应用2：个性化福利与激励的关联 案例：高管的薪酬结构数据 互动：实战场场景研讨 3、 落地步骤四：套档规则 ● （1）三种套档方法 ● （2）如何进行薪资定档？ ● （3）调薪表格设计与数据测算 ● （4）推进计划 ● 实战应用1：职级图谱定级与胜任度评估定档 ● 实战应用2：薪酬测算的汇报数据 互动：套档方法选择练习、小组研讨，小组研讨 五、 落地实施与成本管控 1、落地步骤五：管理规则 ● 调薪机制设置 ● 薪酬管理的权限设置 ● 实战应用：企业经济效益不好的时候要调薪吗？ 互动：实战场场景研讨 2、落地步骤六：制度下发与培训 ● 三个关键要点 ● 制度下发与培训的流程 ● 双轨并行的操作应用 ● 实战应用：员工存在质疑时如何进行沟通？ 互动：实战场场景研讨 3、落地步骤七：成本管控 ● 管控报告要点 ● 人力资源系统管理的逻辑 ● 实战应用：员工要求涨薪并威胁离职怎么办？ ● 实战应用：员工薪资超过内部职级的上限怎么办？ 互动：实战场场景研讨 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 答疑

【课程背景】 中国的经济已经结束野蛮生长阶段，对企业提出更高的发展要求，好的战略与商业模式，好的业务与产品，好的团队，还需要好的落地执行能力。如何建立一个系统的绩效管理模式，让组织能力不断生长，让企业的绩效高效率达成？把这个问题进一步分解，就是大多数管理者工作中的4个常见问题。 1.如何把企业的战略想法转化为具体的经营目标？ 2.如何把企业的经营目标转化为部门具体的绩效目标？ 3.如何让员工认同绩效目标，从被动执行变为承诺达成？ 4.如何帮助员工达成绩效目标，实现组织与个人双赢？ 课程突破了很多战略绩效课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原企业绩效管理过程中一个个实际发生的案例，解决学员在企业绩效落地的过程中面临的“想不清、看不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 提升学员的绩效管理认知，系统化了解OER绩效管理逻辑； ● 识别企业的战略方向，制定企业的年度绩效计划一张表； ● 学习绩效指标体系建设方法，生成企业《员工绩效承诺书》; ● 掌握绩效追踪复盘技巧，实现绩效目标的过程纠偏与赋能； ● 学习关键业务流程优化技巧;,为绩效达成进行流程支持与提效； ● 学习激励管理技巧，输出团队创意激励措施。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1-2 天 一、企业绩效管理为什么不能落地？ 1、过往情况 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、常见问题分析 ● 数字分解思维 ● 上下一致=人人头上有指标 ● 无效的职能部门 案例：某企业绩效执行案例;某企业人才盘点案例 互动:为什么人力资源的工作无效? 3、绩效思维认知调整 ● 管理者的心智模式调整 ● 建立策略思考习惯 案例：营销总监不能达成结果的计划;许褚救曹操:防备风险的用人策略;可口可乐的竞争对手是谁? 为什么下属不积极执行公司的计划?您是否存在无意识的惯性行为? 互动:一个选择游戏 4、绩效落地的体系化思维 ● 解决问题的三种思路(症状解、杠杆解、系统解) ● OER绩效达成五步法 案例：两家企业(系统建设和只考虑当年);经营实践案例; 工具:三种解题模式、PLM模型、OER模型 互动:场景的问题选择; 二、[实战]第一步: 如何把企业的战略想法转化为具体的经营目标？ 1、识别战略目标:看十年、想三年、定一年 ● 厘清核心三件套:使命、愿景、价值观 ● 看十年:从产业终局向后看(明确愿景目标) ● 想三年:从客户价值做定位(做好战略描述) ● 定1年:从因果链条定规划(绘制战略地图) 案例：某公司的愿景目标确定、母婴项目的客户梳理 工具: 产业判断三问、客户价值描述工具、业务模式图、鱼骨图 互动: 问答(假如穿越到10年前,你会做什么?) 2、两级分解:绘制公司年度计划 ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 业务部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 中后台战略解码:管理为业务服务 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 3、全面预算:制定公司全面预算计划 ● 全面预算会议启动 ● 预算调整及评审 ● 一表一书:公司年度经营目标责任书确定 案例：年度经营目标与计划分解, 某无人机公司《年度经营计划书》 工具: 全面预算计划表、《年度目标责任书》模版 互动: 《年度目标责任书》输出 四、[实战]第二步: 如何实现目标管理的上下同欲?？ 1、设计人人有责的指标落地体系 ● 共识建设:目标向下转化的利他表达 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：羊群为什么跳崖; POS模型应用案例;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、绩效指标库、年度预算表、年度经营计划模版 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 2、 将目标与利益绑定 ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 从控制转为承诺 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设) 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment)、阿里巴巴的业绩启动会 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺口号 3、应用案例 ● “方向+试错”型企业如何进行计划管理 ● “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：某创新业务计划管理案例、某陶瓷企业设计团队绩效管理 互动: 小组研讨 四、[实战] 第三步: 如何夯实管理基础助推业绩达成? 1、公司管理的五个维度 ● 公司发展的三对矛盾 ● 提高劳动效率与组织效率 案例：家族企业发展案例 互动: 问答 2、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 3、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与匹配 ● 性格测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、PDP 互动:性格测评 五、[实战]第四步: 如何进行业绩过程追踪与管控? 1、实时反应执行进度的报表体系 ● 战略进度报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、使用会议追踪 ● 公司层面的3个会议(半年度管理会议、年度战略复盘、月度经营分析) ● 部门层面的2个会议(月度复盘会、专题研讨会) 案例：跑题的新市场拓展会 工具:会议议程、月度经营分析会模版、数据分析表 互动: 模拟召开月度管理复盘会 3、员工追踪与辅导 ● 员工业绩汇报体系(日报、周报、月报) ● 做教练式管理者 ● 员工绩效沟通法则 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动: 1.为什么员工不爱写日报?2.模拟员工绩效沟通 六、[实战]第五步:如何点燃团队,激发员工内驱力? 1、员工动能的统筹与提升 ● Z世代员工特点 ● 帮助员工进行资源配置 ● 员工能力提升计划设置 案例：全员奔驰的团队、刺头变身优秀员工、从20万到500万的销售; 互动:下属能力提升计划制定 2、激发员工内在动力 ● 建立信任感 ● 期望管理:员工动力公式 ● 发掘创造性的激励措施 案例:接班二代的失败;息壤之盟;销冠离职的案例;被退学6次的孩子; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小纸条:激励你的三个要素; 3、建设积极正向的团队氛围 ● 高效文化的五个心态 ● 打造团队文化的五个步骤 ● 文化价值观考核 ● 有效的团队建设 案例：发展失败的团队文化 工具:文化建设五步骤、价值观考核 互动:学员分享

【课程背景】 一体化项目管理具有周期长、资源投入密集、多部门协作复杂的特点，传统绩效管理工具难以有效承接战略目标。本课程基于平衡计分卡（BSC）方法论，结合行业标杆案例，与极简绩效落地工具，帮助学员掌握从战略地图设计到行动计划落地的全流程管理工具，实现战略目标的可视化、可量化、可执行化。 课程结合企业绩效管理过程中的真实需求，解决学员在企业绩效落地的过程中面临的“目标识别、目标分解、目标落地”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 战略分解：掌握战略地图绘制方法，清晰分解战略目标至财务、客户、流程、学习四维度。 ● 绩效设计：输出行业专属的平衡计分卡指标库，覆盖行业核心指标。 ● 执行落地：输出完整的行动计划表，链接战略目标与日常管理动作。 ● 成果输出：将输出的战略地图、平衡计分卡、行动计划汇总生成一页纸计划书。 【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者 【课程时间】1天(6小时) 一、战略地图——从战略愿景到执行路径（1.5H） 1、战略澄清 ● 战略金字塔模型（使命→愿景→战略主题） ● 行业战略痛点分析（招商周期、资源协同） ● 战略目标筛选工具（SMART+ROI评估） 案例：某产业园“三年百亿招商目标”战略框架 工具:客户价值描述工具 互动: 提炼企业3个核心战略目标 2、战略地图的四维度设计 ● 财务维度：现金流与资产周转率优化 ● 客户维度：招商客户群体与价值传递 ● 流程维度：项目全生命周期关键控制点 ● 团队维度：需要的能力支撑因素 案例：某商业综合体战略地图 工具: 战略地图 互动: 绘制企业战略地图 3、战略协同与对齐 ● 跨部门目标对齐：战略主题工作沟通 ● 资源冲突解决：优先级矩阵 ● 战略沟通工具：一页纸说明书 案例：某文旅项目工程与招商部冲突解决 工具: 资源优先级矩阵 互动: 模拟部门目标对齐会议 二、平衡计分卡——从战略到绩效指标设计 （2.5H） 1、绩效指标体系设计 ● 行业指标库（招商转化率、EPC周期偏差率） ● 因果分析法（招商率→客户拜访量） ● 指标权重设定（AHP层次分析法） 案例：某新区开发项目BSC指标库 工具:绩效指标库模版、年度预算表、年度经营计划模版 互动: 设计部门级BSC指标卡（含权重） 2、 指标验证 ● 绩效数据来源 ● 指标对齐（上下左右验证） ● 指标评估设计 案例：绩效指标评估设计案例-允许问题存在吗？ 互动: 指标验证模拟 3、指标分解 ● 基准值测算（历史数据+行业对标） ● 挑战值设定（阶梯式目标法） ● 目标分解公式（层次分解：公司→部门→岗位，时间线分解） 案例：某公司的绩效管理与激励方案 工具：绩效合同模版 互动: 小组研讨 三、行动计划表——从指标到执行落地 （2H） 1、计划制定与资源匹配 ● 行动方案设计（5W2H模型） ● 资源匹配（人力/预算/权限） ● 风险预案（关键节点清单） 案例：某PPP项目招商攻坚行动计划 工具:行动计划表模版 互动: 制定部门季度行动计划表 2、OGSM落地管理 ● OGSM-P工具 ● OGSM汇总管理 ● 计划对齐 案例：某公司OGSM-P落地案例 工具:OGSM-P模版 互动:汇总输出成果至OGSM-P工具表（形成一页纸计划） 3、回顾与转化 ● 内容回顾 ● 应用计划

【课程背景】 为什么团队的目标总是执行不下去？ 为什么思路清晰的计划，总是中间受阻、贯彻走样？ 为什么管理者任劳任怨，但业绩仍旧一塌糊涂？ ——因为团队绩效管理没做好。 企业绩效达成取决于部门的绩效达成，部门的绩效达成取决于员工的绩效达成。在绩效达成的路上，管理者把目标下达至每一个员工，仅仅走完了总路程的20%，让员工能够从心底里真正认可公司的目标。可以达到总进度的70%，剩下30%是管理者在过程中的不断追踪、赋能、调整。这三个阶段就是团队绩效达成的三个关键问题： 1.如何把团队绩效目标分解到每个人？ 2.如何把目标转化为可执行的工作任务？ 3.如何保障团队的目标执行？ 课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 学习绩效分解的方法,能够将团队绩效目标从时间和个体角度进行分解； ● 学习问题分析与计划制定工具,能够为团队寻找成功路径，策略与计划分解; ● 学习制定绩效管理表单的方法, 能够进行员工的绩效表单制作; ● 学习业绩沟通与业绩启动会召开技巧, 能够让员工接受绩效目标; ● 学习绩效业绩过程追踪技术, 掌握绩效计划过程管理的策略; 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际 【课程对象】企业中层管理者 【课程时间】1 天 一、如何制定团队绩效目标? 1、承接公司指标 ● 团队管理者的三个绩效 ● 从整体角度思考团队价值 ● 从支撑公司战略落地角度设置重点工作 ● 制定团队计划一张表:OGSM 案例：萧让修城;某企业战略地图设置;公司级任务的执行; 工具:管理者绩效期望表;战略地图分解;达成因素分解、OGSM-D; 互动:案例研讨,战略地图设置;达成因素分解练习; 2、分解部门指标 ● 设定团队绩效制定时间表 ● 业绩指标分解的两种方法 ● 事项指标的分解方法 ● 设定指标衡量标准 ● 进行指标预测算 案例：销售团队业绩分解案例;冒顿杀父; 工具:指标分解公式,smart原则; 互动:指标分解与测算 二、如何让团队员工认同目标 1、团队计划的全员共创 ● 使用目标转化的表达方式 ● 召开目标共创会 ● 设定执行项目(5w1H) 案例：部门目标转化,团队工作计划设定案例 工具: POS转化、5W1H 互动: 目标共创表达公式练习、执行计划设置练习 2、员工计划表单设定:OGSM-D ● 编制计划预算表 ● 指标值确定 ● 制定员工计划一张表:OGSM 案例:某部门计划预算表编制,设定指标值 工具:预算计划表、部门指标库模版 互动: 指标值设定 3、员工业绩承诺确定 ● 指标权重设置 ● 业绩结果与报酬测算 ● 业绩承诺书沟通 ● 召开业绩启动会 案例:员工业绩承诺书设置案例,设定指标值 工具:业绩承诺书模版、业绩沟通模版 互动:业绩沟通练习 三、如何进行绩效追踪与过程辅导？ 1、建设部门可视化报表体系 ● 绩效进度报表 ● 事项进度报表 ● 做好员工周报与日报管理 案例:部门数据管理案例、日追踪产生的奇迹 工具:报表模版 互动: 如何让员工爱上写日报? 2、做好绩效复盘与沟通 ● 部门月度复盘会 ● 做教练式管理者 ● 直面冲突:员工绩效沟通法则 案例:跑题的部门会议、愤怒的员工 工具:月度复盘会模版、GROW模型、员工绩效沟通模版 互动::模拟员工绩效沟通 四、如何寻求业绩突破？ 1、团队绩效问题分析 ● 寻找真相:根因分析法 ● 问题解决:七步成诗 案例:某部门业绩达成问题 工具:5Y法,麦肯锡七步成诗 互动: 问题解决方案 2、方案确定与实施 ● 策略思维:决策分析 ● 向上沟通:寻求上级支持 ● 向下落实:员工绩效调整 案例:某部门业绩达成策略设置 工具:策略分析模版、向上沟通模版 互动: 策略分析练习、员工绩效调整练习

【课程背景】 您的企业是否面临以下挑战？ - 绩效末位员工思想固化严重，缺乏自我反思与改进动力； - 员工对绩效考核结果存在认知偏差，抵触情绪阻碍转型； - 对国家劳动法规存在误解，抱有“国企铁饭碗”错误观念； - 能力短板长期存在，沟通协作能力不足导致团队割裂。 本课程直面“思想顽疾-法律盲区-能力缺陷”三大核心问题，以“认知觉醒→法律震慑→技能重塑→团队共生”为主线，结合心理干预工具、司法判例解析及岗位能力模型，推动末位员工实现从“被动接受”到“主动求生”的转变，为企业优化人才结构提供合规化、人性化解决方案。 【课程收益】 ● 思想破局：打破自我防御机制，建立“问题归因于内”的反思模式； ● 法律清醒：掌握劳动法对不胜任员工的处置流程，理解“双证明”解除规则； ● 能力突围：运用GROW模型制定个人改进计划，掌握协作沟通技巧； ● 行为转化：现场输出《绩效改进承诺书》并签署，承诺3个月改进周期。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；结果输出 【课程对象】 国央企末等绩效员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、认知觉醒——绩效末位的心理破冰（1.5H） 1、绩效诊断：为何被贴上“不合格”标签？ ● 企业绩效管理三维度：业绩贡献、能力成长、文化适配 ● 红黄牌机制：连续两年末位触发待岗培训的法律依据 ● 自我诊断：完成《绩效问题归因量表》（内因/外因权重分析） 案例:绩效评价案例 工具:《绩效问题归因量表》 互动:归因练习 2、心理防御机制拆除：从“被动接受”到“主动改变” ● 场景重现：“当领导批评我绩效差时，我的反应与感受” ● 心理学工具：认知重构四步法（记录→辨析→替代→验证） ● 角色扮演：当HR告知绩效改进要求时，如何理性回应而非情绪对抗 案例: 某央企员工因抱怨文化被降级的全程录音回放 工具: 认知重构四步法、ABC情绪管理模型 互动:场景模拟 3、危机意识唤醒 ● 从数据冲击：近3年国企末位员工转岗/离职率趋势图 ● 小组讨论：“没有淘汰机制的企业是否真正保护员工？” ● 未来推演：维持现状不改变，会出现什么情况？ 工具: 头脑风暴 互动:小组辩论、个人投票 二、破除“铁饭碗”迷思——劳动法下的国企用工真相（1.5H）H) 1、认知纠偏：“铁饭碗”≠“终身保险箱” ● 国企劳动关系本质：法律框架下的契约关系 ● 劳动法“解除合同”条款深度解析 ● 传统观念&客观事实 案例:“铁饭碗”打不破？ 工具: 《劳动合同法》条款、国资政策文件节选 互动: 提问 2、实践案例：国企“铁饭碗”被打破的真实故事 ● 案例一：某央企员工因连续三年绩效D级被辞退 ● 案例二：某国企技术员拒绝调岗被合法解除合同 ● 辩论：“国企员工只要不违法，企业就无权辞退” 案例:国企辞退案例解析 互动: 小组辩论 3、行动警示：你的“安全区”边界在哪里？ ● 国企员工“法律安全区”自查 ● 企业与员工的权利博弈 ● 终极防线：从“合规淘汰”到“不可替代” 案例:辞退员工案例 工具: 安全自查清单、辞退流程 互动: 场景模拟：员工离职沟通解除流程 三、触底反弹——绩效改进工作法（1.5H） 1、目标重置（GROW模型） ● 明确绩效改善目标 ● 个人长短板识别 ● 目标设定练习 案例:不会设目标的员工 工具: GROW模型 互动: 练习 2、目标达成策略寻找 ● 问题树模型 ● 职场资源盘点表 ● 5w1h计划清单 案例:问题策略清单 工具: 5w1h计划清单 互动: 小组设定计划 3、成果固化计划 ● 行为锚定法应用 ● 行为锚定计划设定 ● 成员讨论：你期望得到什么结果？ 工具: 行为锚定计划 互动: 小组讨论 四、团队共生——职场技能强化（1.5H） 1、向上管理策略 ● 职场场景应对 ● 向上汇报结构化模版 ● AI技能增效应用 案例:与上级的冲突 工具: 结构化模版、AI工具 互动: 场景练习 2、内部协作管理 ● 资源获取场景：如何获得他人支持？ ● 利他沟通与表达 ● 《价值交换图谱》应用 案例:怎样得到他人支持？ 工具:利他表达公式 互动:场景演练 3、结业路演与契约签订 ● 陈述改进计划，接受其他组员质询 ● 签署《绩效改进军令状》 ● 内容回顾 工具: 绩效改进计划 互动: 契约签订

课程背景： 企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 但在实际工作中，企业往往面临这样的难题： 1. 员工绩效都很高，可以企业整体经营却不高，如何让员工都能力出一孔 2. 考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量？ 3. 员工不断抱怨，绩效考核就是为了扣工资，对绩效管理心生抵触 4. 直线经理往往只关注业绩，忽视员工的绩效辅导，员工能力无法提升，企业人才出现断档。 面对以上问题，企业应该如何来应对？本课程帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程，自如应对工作中出现的困扰。 课程收益： ● 战略至上-掌握绩效管理的目标与流程； ● 方法可行-掌握绩效管理流程PDCA循环； ● 运用自如-掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计 学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 课程时间：1-2天，6小时/天 课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 课程大纲 第一讲 正名定分-绩效管理概念辨析 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理的特点 二、绩效管理的困惑 1. 老板的困惑 2. 管理者的困惑 3. 员工的困惑 三、绩效指标设计方法与流程 P：绩效计划制定 D：绩效实施与辅导 C：绩效考核与评估 A：绩效反馈与改进 四、绩效管理的应用 第二讲：详分解-绩效目标分解 一、企业战略 1. 什么是企业的使命和愿景 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系 二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 1) 为什么要用平衡计分卡分解目标 2) 平衡记分卡的相互作用及因果关系 2. 企业战略路线图 1）战略路线图的因果关系 练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图 三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 3. 公司战略目标转化为公司年度经营目标 练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标 四、部门绩效指标设计 1. 公司年度经营目标的分解 2. 部门年度经营目标设定原则、方法 3. 鱼骨图绩效指标分解法 1) 鱼骨图分解绩效目标的原理 2) 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3）关键绩效事件 4．梳理业务价值链进行指标提取 五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求 练习：从岗位职责到考核指标 六、绩效指标细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书 七、建立绩效指标库 1、什么是绩效指标词典 2、如何建立绩效指标词典 3、绩效指标词典的应用与维护 第三讲：实战演练：绩效指标提取 一、绩效特点分析 1．工作流程梳理 2．岗位工作要求梳理 二、关键绩效指标提取 1．关键绩效指标提取 2．梳理绩效指标库 3．绩效指标定义 三、绩效量表的设计 1．绩效考核形式选取 2．绩效考核指标权重设计 第四讲：强沟通-绩效计划辅导与反馈 一、 绩效计划的沟通方法 1、绩效计划的参与人 2、绩效计划的沟通流程 工具：团队共创法 二、绩效辅导工具与方法 1.绩效观察 1）绩效观察的障碍 2）绩效观察的方法 案例：秘书的关键事件 工具：绩效诊断工具箱 2.GROW辅导模型 目标、现状、选择、行动 情景演练：GROW辅导演练 三、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划 课程总结与答疑

一、课程背景： 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。 然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益： 1、正本清源-掌握工资总额概念 2、全面认知-掌握薪酬管理概念 3、顶层设计-掌握薪酬策略定位 4、科学规范-掌握岗位评估方法 5、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型：   八、课程大纲 第一讲：工资总额控制 一、工资总额管理的前世今生 二、国有企业工资总额的分级、分类管理 1、工资总额的分级管理 2、工资总额的分类管理 三、国有企业工资总额决定 1、工资效益联动指标和效率对标调节指标的选取 2、工资总额决定机制的设计 1）工资总额全额联动 2）是分类联动，即将工资总额分为保障性工资、效益性工资 四、工资水平调控机制 1、体现在企业内部工资水平调控的机制 1）内部部门水平调控机制 2）以丰补歉机制 2、体现与社会分配水平关系的工资水平调控机制 五、如何突破工资总额管理的限制，充分利用工资总额为企业发展服务 1、特殊人才的薪酬可以突破工资总额限制 2、分红、股权等中长期激励收益可以突破工资总额限制 第二节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久 第三节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑 案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第四节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3） 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第五节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 3、绩效奖金设计 4、年终奖金设计 5、中长期奖金设计 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

一、课程背景： 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。 然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益： 1、全面认知-掌握薪酬管理概念 2、顶层设计-掌握薪酬策略定位 3、科学规范-掌握岗位评估方法 4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 5、激发动力-掌握奖金分配技巧 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久 第二节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑 案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第三节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3） 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第四节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法 第五节 浮动薪酬设计 一、绩效奖金设计 1、团队分享制方案设计三步曲 2、目标奖金制与强制分布 二、年终奖金设计 1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别 2、封闭式年终奖设计五步骤 1）年终奖基数选择 2）年终奖金额占比设计 3）确定奖金池的金额标准。 4）测算部门奖金分配系数。 5）测算部门奖金分配总额。 三、销售人员的奖金设计 四、中长期激励设计方法 1、超额利润分享 2、项目分红 3、岗位分红 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握劳动争议必备的庭审技巧； ● 掌握各种类型工资的劳动争议处理技巧； ● 掌握加班费劳动争议处理技巧 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 劳动争议必备的庭审技巧 　　1、HR必知的庭审知识 　　(1)举证责任 　　(2)常见的证据类型 　　(3)发表质证意见 　　(4)证据的证明力 　　(5)关于证据的其他注意事项 第二节 工资类的劳动争议处理技巧 　 一、劳动报酬的基础知识 　　1、工资 　　(1)什么是工资 　　(2)工资的特点 　　(3)工资的其他内容 　　2、劳动报酬 　　(1)劳动报酬的常见语境 　　(2)劳动报酬的其他事项 　　(3)劳动报酬和劳务报酬的区别 　　二、不同工资类型的特点与设计技巧 　　1、计时工资 　　(1)基本概念 　　(2)工作时间的确定 　　(3)计时工资的计算 　　(4)缺勤如何计算工资 　　2、最低工资 　　(1)最低工资标准的概念 　　(2)最低工资应剔除的项目 　　(3)和最低工资标准有关的项目 　　(4)违反最低工资标准的后果 　　(5)工资实务案例 　　3、试用期工资 　　4、工资举证 　　5、提成工资 　　(1)提成的法律性质 　　(2)不属于提成款的收入 　　(3)提成协议及提成制度 　　(4)员工离职后提成的结算 　　6、奖金 　　(1)年终奖的定义 　　(2)年终奖的性质 　　(3)年终奖发放形式 　　(4)各类计算基数中如何对待“年终奖” 　　(5)年终奖的争议焦点 　　(6)年终奖的庭审技巧 　　7、津贴补贴 　　(1)概念 　　(2)类型 　　三、劳动报酬诉讼的程序 　　1、终局裁决 　　2、小额诉讼 　　3、特殊情况下的工资支付 第三节 加班费劳动争议处理技巧 　一、加班费常见的争议类型 　　1、加班时间认定的认知误区 　　(1)加班的认定时间概述 　　(2)计时工资的加班时间 　　(3)计件工资的加班时间 　　(4)加班和值班时间的区别 　　(5)特殊情况加班的认定 　　2、加班费的计算标准 　　(1)计件工资加班费标准 　　(2)计时工资加班费标准 　　3、加班费的其他注意事项 　　2、加班费庭审应答要点 　　3、加班费庭审准备总结 　　三、日常管理对策 　　1、工时的选择和调整 　　2、建立加班审批制度 　　3、约定有效加班时间 　　4、加班费日常管理中的思考 课程总结与现场答疑

一、课程背景： 国有企业改革不仅是中国同时也是世界经济体制改革的一个主题。增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性，是推动国有企业发展的重要环节。国务院办公厅发布的《中央企业公司制改制工作实施方案》中明确要求完善市场化经营机制，改制企业要不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善市场化用工制度，合理拉开收入分配差距，真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化选人用人机制。 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、岗位价值不清晰：薪酬评估论资排辈，忽视岗位价值带来的贡献度 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 4）掌握劳动定额制定3方法 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 三、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四节 劳动定额制定方法 一、劳动定额方法选择 1）作业推定法 2）作业测定法 二、统计分析法 1、简单平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 2、加权平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 3、概率推定法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 四、预定工时计算法 1、如何根据工艺要求进行计时 2、模特排时法 五、直接测定法 1、测实法 1）连续测实法 2）循环测实法 2、测定实耗工时次数的计算方法 第三节 劳动定员制定方法 一、定员的内容 1、定员之前先定岗 2、岗位职责如何进行分配 3、定员的六种方法 二、劳动效率定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 三、设备定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 四、业务量定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 案例：某贸易企业定编全流程详解

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

一、课程背景： 根据2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》（目前多省市属于密文，尚未流转）中，明确要求”建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配“。针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。在具体绩效管理落地的工作中，需要结合工资总额控制文件的要求，进行科学设计与贯彻实施。 本课件根据政策文件的要求，结合科学化的绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程。 二、课程收益： 1、 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求； 2、提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力； 三、学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 四、课程时间：1天，6小时/天 五、课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 六、课程大纲 第一讲 正名定分-绩效管理概念辨析 一、绩效管理的四大误区 1、绩效考核就能提升员工绩效吗？ 2、重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？ 3、给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？ 4、胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？ 二、绩效管理如何起到激励员工的作用 1、西方管理的心理学 1）“自我决定论”：过度外部刺激会降低内部动机 2）“自我效能论”：人性没有被考核的需求 3）“双因素理论”：奖金如何产生激励效果 2、东方管理哲学 1）外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行 2）刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动 政策要求：(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度 三、绩效指标设计方法与流程 绩效目标制定 绩效实施执行 绩效反馈改进 绩效应用落地 四、绩效管理的应用 第二讲：详分解-绩效目标分解 一、企业战略 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系 二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 2.战略路线图的因果关系 练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图 三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标 政策要求：管理、营销序列岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能序列岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。 四、部门绩效指标设计 1. 部门年度经营目标设定原则、方法 2.鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3.梳理业务价值链进行指标提取 五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求 练习：从岗位职责到考核指标 第三讲：造机制-绩效机制设计 政策要求：”可单独选择或综合运用关键绩效指标法(KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理“ 一、绩效考核方法设计 1. 德能勤绩如何组合 2. GS如何考核 3. 360度如何考评 4. OKR如何考评 二、绩效考核要素设计 1. 绩效周期设计 2. 绩效考核结果应用设计 3. 绩效考核强制分布 三、绩效考核奖金设计 1、封闭式分配 2、竞争性分配 四、绩效考核表格设计 1、八步设计绩效表格 政策要求：结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布。 2、如何设计KPI评分标准 3、如何收集绩效数据 4、如何设计KPI评价方法 五、绩效表格细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 政策要求：综合考虑行业特点、岗位特征以及可操作性等因素确定绩效考核周期。 考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期。 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书 六、绩效应用的范围 第四讲：督落实-绩效实施与评估 一、梦想链接梦想 1、绩效目标如何传递 2、绩效承诺如何开展 二、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划 三、绩效改进沟通流程 课程总结与答疑