人力资源企业内训

在快速变化的商业环境中，企业人力资源管理尤为重要。本课程专注于薪酬优化与谈判技巧，帮助人力资源专业人士掌握劳动用工管理、合同管理、薪酬设计及其合规性等关键知识。通过需求诊断、定制课程和模拟演练，学员将在实践中提升能力，建立科学的

在全球经济变革和市场竞争加剧的背景下，国有企业尤其需要优化人力资源管理，提升绩效管理能力。本课程将帮助学员从战略高度重新审视绩效管理体系，结合国际先进经验，提供实用工具与方法。通过深入分析绩效管理与战略目标的紧密联系，学员将掌握

在储能行业快速发展的背景下，张子斌老师的《破解员工绩效激励管理的实操难题》课程为企业中高层管理人员提供了宝贵的学习机会。课程深入剖析了行业内绩效激励的核心痛点，结合实用的案例分析与工具模拟，帮助学员掌握先进的激励管理理念与方法。

本课程专为科技企业中层管理者设计，帮助提升科研绩效管理能力，掌握科学的指标体系与合同设计，提升团队激励与过程辅导技巧。结合实际案例和工具落地，助力企业激发创新潜力，实现持续发展。

本课程聚焦国企经理人契约化任期制下的绩效考核核心——经营业绩责任书的KPI拆解。通过系统讲解战略解码、指标设计及全流程落地方法，帮助中高层管理者掌握科学的拆解技巧，提升绩效管理的精准性与执行力。丰富的实操演练和案例分享，确保理论

本课程紧扣国企改革和薪酬管控核心，系统讲解薪酬结构设计、岗位价值评估及绩效联动方法，结合丰富案例与实操演练，助力企业构建公平竞争的薪酬体系，提升人才激励与风险防范能力，推动组织战略与薪酬管理深度融合。

在全球经济变化加速的背景下，企业管理者面临着巨大的挑战与机遇。本课程专注于绩效管理的核心知识，帮助管理人员深入理解战略与绩效的紧密关系。通过系统的理论学习与丰富的实操演练，学员将掌握科学合理的绩效指标设计与考核方案，提升团队管理

在当前经济环境下，企业面临着巨大的挑战，提升组织效能已成为关键。本课程将深入探讨GS（Goal Setting）考核这一动态目标管理工具，帮助中层管理者掌握GS全流程的设计与落地技巧。通过结合行业标杆案例，学员将深入理解GS与K

在企业绩效管理中，管理者面临诸多挑战，而这门课程将为您提供全面且实用的解决方案。从绩效分析到团队能力提升，再到组织效率和士气激励，课程内容涵盖了绩效达成的各个关键环节。通过理论学习和真实案例的结合，您将掌握有效的绩效追踪、沟通技

在企业绩效管理的过程中，管理者面临诸多挑战，而本课程正是为了解决这些实际难题而设计的。通过深入分析团队绩效问题、制定有效改善计划及激励策略，学员将掌握实用工具与方法，提升团队绩效和员工活力。课程强调互动性与案例学习，确保学员在实

这门课程专为基层管理者量身打造，深入探讨团队绩效管理中的关键角色与职责。通过理论与实操相结合的方式，学员将获得提升绩效管理能力的实用工具和技巧。课程内容涵盖绩效追踪、沟通、激励等多个方面，帮助学员识别和解决实际问题，重塑对岗位价值的认知。在互动与案例分享中，学员能够学以致用，提升团队氛围，推动企业持续发展。加入我们，共同探索高效团队管理的秘诀！

在当前竞争激烈的市场环境中，科学合理的薪酬管理对企业至关重要。本课程将为您提供薪酬体系设计的实用工具和方法，帮助您有效激励优秀人才，解决薪酬管理中的实际难题。通过互动式学习，您将掌握岗位价值评估、薪酬双通道设计等关键技巧，确保薪酬分配公正合理，避免平均主义带来的弊端。理论与案例相结合，课程内容切实可行，适合人力资源体系成员参与，助力企业实现更高效的管理与发展。

国有企业在“十四五”规划的背景下迎来了前所未有的发展机遇，而激发企业活力、提升效率与竞争力成为实现高质量发展的关键。本课程深入探讨国企薪酬与绩效管理，结合理论、工具与真实案例，帮助学员识别并解决企业面临的实际难题。通过互动学习，掌握薪酬框架设计和绩效体系建设的技巧，学员将能够有效激励人才，推动企业持续发展。无论是企业高管还是人力资源经理，都能从中受益，实现管理提升与战略对接。

在当前煤炭行业快速发展的背景下，企业的薪酬管理至关重要。本课程将深入探讨薪酬体系设计的理论与实践，帮助企业识别并解决薪酬管理中的痛点。通过案例分析和实操训练，学员将掌握岗位价值评估、薪酬双通道设计等关键技巧，从而有效激励优秀人才，实现企业的持续发展。互动环节增强学习效果，让学员不仅能学到知识，更能在实际应用中受益。加入我们，共同迈向薪酬改革的新阶段！

在现代企业管理中，绩效管理的科学化和量化显得尤为重要。本课程将深入探讨量化绩效管理的核心逻辑与方法，帮助人力资源团队应对当前面临的挑战。通过理论学习与实战演练，学员将掌握建设量化指标体系、优化绩效管理流程的实用工具和策略，助力企业高效落地战略目标。互动性强、案例丰富，课程将为每位参与者提供切实可行的解决方案，提升跨部门协作效率，推动企业持续发展。

在深圳水务集团面临业务融合与一体化运营挑战的关键时期，这个工作坊将为人力资源团队提供实用的绩效管理工具和策略。通过理论与实际案例相结合，学员将掌握量化绩效管理的核心逻辑，提升跨部门协作效率，推动企业战略目标的实现。互动性强的课程设计，使学员在解决实际难题的同时，能够共同创造符合企业实际的绩效管理策略。无论是绩效指标设计，还是数据收集与反馈机制的建立，此次培训都将为您提供深入的洞察与实际的操作指南。

在企业管理中，如何确保目标落地、提升绩效、实现内部协同是每位中高层管理者面临的挑战。本课程通过系统的理论与实操工具，帮助学员深入解析企业内部效率问题，掌握绩效管理的关键技巧。课程内容丰富，案例鲜活，互动性强，让学员能够在实际工作中灵活运用所学知识，提升管理思维与实际操作能力。无论是建立绩效指标体系，还是优化工作流程，这都是助力企业持续发展的重要一步。加入我们，共同探索解决方案！

在国有企业改革的背景下，掌握薪酬管理的核心技能变得尤为重要。这门课程将深入解析国企薪酬体系的现状与挑战，帮助学员明确企业战略与薪酬策略的结合点。通过案例分析与实操练习，您将学会如何设计符合企业发展需求的薪酬体系，激励优秀人才，提升企业竞争力。课程内容丰富、逻辑清晰，互动性强，确保学员能够学以致用，推动企业高质量发展，抓住新时代的机遇。

在当今竞争激烈的市场环境中，薪酬管理的科学性与合理性对企业的成功至关重要。本课程将为学员提供全面的薪酬体系设计培训，帮助他们掌握从薪酬调研到制度实施的全流程技能。通过丰富的案例与实操练习，学员将能够有效识别并解决实际管理中的难题，提升企业薪酬管理的专业能力。这不仅有助于吸引和留住人才，更将推动企业的持续发展，是人力资源管理人员不可错过的学习机会。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须具备卓越的绩效管理能力，以实现可持续发展。本课程将帮助管理者从战略思维到目标落地，系统化地解决绩效管理中的常见难题。通过深入剖析实际案例，学员将掌握有效的工具和方法，实现战略与执行的无缝对接。课程强调互动与实战，确保学员不仅能够理解理论，还能在实际工作中灵活应用。无论是人力资源总监还是中层管理者，都会在这里找到推动企业绩效提升的有效路径。

在当今快速变化的商业环境中，一体化项目管理显得尤为重要。本课程通过平衡计分卡（BSC）方法论，结合行业案例与极简工具，帮助学员掌握从战略设计到行动计划落地的全流程管理技能。课程内容紧贴企业绩效管理的真实需求，深入剖析目标识别、分解与落地的三大难题，使学员能够有效提升企业绩效，推动可持续发展。适合人力资源总监、中高层管理者等，助力企业在竞争中脱颖而出。

在当今竞争激烈的商业环境中，团队绩效的有效管理是企业成功的关键。通过本课程，您将深入学习如何将团队目标分解至每位员工、转化为可执行的任务，并确保目标的顺利执行。课程内容涵盖实用工具与案例，强调互动性与实操性，帮助管理者解决实际难题，提升绩效管理能力。无论是业绩沟通、过程追踪，还是业绩突破策略，课程都将为您提供系统的解决方案，助力企业实现持续发展。欢迎加入，共同开启绩效管理的新篇章！

在当前竞争激烈的市场环境中，企业面临着末位员工绩效提升的迫切需求。本课程专注于打破绩效僵局，通过心理干预、法律法规解析及能力提升，帮助员工实现自我反思与主动改变。课程内容丰富，涵盖认知觉醒、法律意识和技能重塑，确保参与者不仅能理解自身问题，还能制定切实可行的改进计划。通过互动与实战演练，学员将掌握有效的沟通与协作技巧，助力团队共生与企业转型。让我们一起为企业培养更具竞争力的人才！

本课程深入剖析绩效管理体系，帮助企业管理者和人力资源专业人员有效应对绩效管理中的各种挑战。通过系统的理论讲解与实战演练，学员将掌握绩效目标的制定、考核指标的设计及绩效反馈的技巧，确保企业与人才实现双赢。课程中的案例分享与工具应用，使学员能够灵活运用所学知识，提升员工绩效，同时推动企业的整体效益。参与这门课程，为企业的人才管理注入新的活力与动力。

薪酬管理体系是企业成功的关键，合理的设计能够有效激励员工，提升整体绩效。这门课程将通过丰富的实战案例，帮助学员深入理解薪酬管理的原则和方法，避免常见误区，从而实现组织与员工的双赢。通过系统学习薪酬策略定位、岗位评估以及薪酬矩阵设计，您将掌握科学的薪酬管理工具，提升人力资源管理的专业能力，最终为企业的可持续发展打下坚实基础。

在现代企业管理中，薪酬管理体系扮演着至关重要的角色。本课程将深入探讨薪酬管理的核心概念与实践，帮助人力资源经理和HR人员从根本上理解薪酬设计的原则与方法。通过实际案例分析与小组讨论，学员将能够掌握薪酬策略的顶层设计、岗位价值评估、薪酬矩阵及浮动薪酬的科学设计，进而提升员工满意度与绩效，实现组织与员工的双赢局面。此课程不仅具备实用性，更具备前瞻性，是人力资源管理者不容错过的学习机会。

在当今企业面临日益增加的劳动争议中，理解和掌握劳动法律知识显得尤为重要。本课程专为各层级管理人员和人力资源专业人士设计，通过系统的理论讲解与案例研讨，帮助学员全面掌握劳动争议处理的庭审技巧及工资、加班费的处理方法。在短短一天的课程中，您将获得实用的法律知识与管理技能，有效预防法律风险，为企业构建坚固的劳动争议防范体系。提升您的风险意识和管理能力，让企业在合规中更具竞争力。

本课程聚焦于国有企业改革中的组织与岗位管理，旨在帮助企业提升活力和竞争力。通过系统的理论与实战案例分析，学员将掌握六大组织设计步骤和岗位定责技巧，解决组织复杂化、职责不明确等痛点。课程采用多样化的教学方式，确保学员在实践中灵活运用所学知识，提升决策效率和工作效能。无论是人力资源专业人员还是企业管理者，均能在此课程中获得宝贵的管理工具与方法，为企业发展注入新动力。

在快速变化的商业环境中，组织设计的合理性直接影响企业的战略实施和运营效率。本课程通过系统的理论知识和丰富的实战案例，帮助人力资源和管理人员掌握组织与岗位设计的关键方法。学员将深入了解如何建立高效的组织架构、明确岗位职责及合理编制，避免常见误区，优化资源配置。课程强调实用性与互动性，结合课堂讲授、案例分析和小组讨论，确保学员能够在实际工作中灵活应用所学知识，助力企业持续发展。

此课程深入剖析国有企业绩效管理的最新政策背景，结合科学化的管理方法，旨在帮助学员掌握绩效考核体系的设计与实施。通过理论讲解与案例分享，学员将提升绩效考核的创新能力与实践技能，适用于管理人员与人力资源专业人士。课程结构紧凑，内容涵盖绩效目标设定、指标设计及实施评估等核心环节，确保学员能够准确贯彻国家政策要求，推动企业绩效管理的有效落地。参与本课程，助您在绩效管理领域迈出坚实一步。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业要实现可持续发展，必须重视高效的人才培养。本课程围绕培训管理的各个关键体系进行深入剖析，帮助企业建立科学、规范的培训体系。通过系统化的培训发展策略、讲师体系建设、课程体系设计及运营管理，企业将提升培训质量和内部资源利用效率，显著提高员工绩效。课程内容丰富、实用性强，适合各层级管理者和人力资源专业人士参与。让我们一起探索企业培训的最佳实践，助力企业蓬勃发展！

在当前竞争激烈的市场环境中，企业亟需打造高绩效团队，以快速响应客户需求并提升工作效率。本课程通过沙盘模拟体验，让学员在实战中深入理解团队协作的重要性，掌握高绩效团队的构建要素和有效沟通技巧。课程内容结合企业文化，量身定制，确保参与者能够在互动中学习与成长。通过案例分析和模拟演练，管理者将学会如何引导团队，分配任务与激励成员，为企业持续发展提供强有力的支持。

在当今快速变化的商业环境中，绩效管理的重要性愈发凸显。本课程将帮助企业管理者深入理解绩效管理的核心，掌握科学的目标设定与绩效考核方法，提升团队的整体效率。通过案例分析与工具应用，学员将学习如何将组织目标有效分解到个人，促进员工自我管理，最终实现企业的战略目标。课程不仅提供实用的工具包，还通过互动环节增强学习效果，是提升管理能力与绩效水平的绝佳机会。

在当前竞争激烈的市场环境中，基层网格长作为业务与团队的桥梁，其管理能力至关重要。本课程通过理论与实践相结合，系统性地提升网格长的绩效管理能力，帮助其有效分解目标、设计考核指标、进行团队激励。学员将掌握一系列实用工具与方法，增强目标意识，提升团队执行力，最终实现区域经营的高效提升。通过参与课程，网格长能更好地应对管理挑战，促进团队协作，推动整体业绩增长。

在当前税务服务市场日益竞争的背景下，所长们面对着业务拓展和客户需求多样化的挑战。本课程专为税务事务所的领导者设计，深入探讨如何通过卓越的目标绩效管理提升人效与组织效能。通过实用的管理工具与策略，课程将帮助所长们从传统管理模式转变为更加战略性的人本管理，实现事务所的可持续发展。参与者将掌握如何有效设定团队与个人目标、设计激励机制，并提升领导力，助力事务所在激烈竞争中脱颖而出。

在现代企业管理中，绩效面谈与员工关系管理是提升团队效能和实现组织目标的关键。本课程通过系统化的逻辑拆解与实战案例，帮助管理者掌握科学的方法与技巧，提升绩效面谈的实战能力。课程内容涵盖角色定位、方法应用、阶段管控和风险防范，确保管理者能够有效地进行绩效辅导与员工关系管理。通过角色扮演和工具表单的使用，参与者将获得切实可行的解决方案，为企业创造更高的价值与和谐的工作氛围。

在激烈的市场竞争中，企业面临着留住人才和提升员工工作激情的挑战。本课程通过深入探讨薪酬激励与绩效管理的科学方法，帮助企业构建高效的薪酬体系，提升人力资本的应用效能。课程结合标杆企业的成功经验与案例，系统讲解薪酬设计、OKR管理等实用工具，确保学员能在实际工作中有效运用。参与此次课程，将为企业打造更具竞争力的管理模式，实现可持续发展奠定坚实基础。

在当今企业管理中，人力资源的战略价值愈发重要。本课程致力于帮助人力资源管理者重新审视自身角色，通过系统学习薪酬与福利体系设计、激励机制构建等专业知识，提升职场竞争力。课程不仅涵盖薪酬管理的新趋势和设计思路，还通过案例分析与实操练习，助力学员掌握有效的管理工具。通过这一学习旅程，HR将能更好地为企业创造价值，推动组织文化的发展，真正实现人力资源的华丽转身。

在如今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于有效的人才管理和绩效薪酬体系的构建。本课程将深入探讨战略导向的绩效管理与薪酬设计，帮助企业管理者掌握科学的绩效考核与激励方法。通过实用的工具和方法，使参与者能够精准设计KPI，开展有效的绩效面谈，并制定公平合理的薪酬体系，提升员工满意度和企业效益。无论是人力资源总监还是管理层领导，都能在这场学习中找到解决绩效管理困惑的有效路径。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理者面临着如何激励员工、留住人才的挑战。本课程聚焦于薪酬与绩效管理，通过实战案例和理论结合，帮助企业建立科学合理的薪酬体系与绩效考核机制。参与者将学习到如何设计符合企业战略的KPI，优化薪酬福利，增强员工工作激情。课程不仅提供实用工具和方法，还鼓励管理者们深入思考，提升整体管理水平，为企业的可持续发展提供有力支持。

在现代企业管理中，人力资源的战略性作用愈发显著。本课程将帮助人力资源管理者重新认识自身的价值，摆脱繁琐的日常事务，聚焦于薪酬与福利体系的设计与优化。通过系统的理论学习与实操演练，学员将掌握制定标准管理制度、识别薪酬福利弊端、设计符合企业需求的薪酬标准等关键技能。课程中提供的工具和案例，将为企业提升人力资源管理水平、增强员工激励效果提供实质性支持，是每位人力资源管理者提升职场竞争力的理想选择。

在竞争日益激烈的市场环境中，企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。本课程深入探讨薪酬体系设计和劳动用工风险控制，帮助企业制定切实可行的薪酬战略。通过全面分析薪酬管理的各个维度，学员将掌握有效的薪酬预算和设计方法，确保企业在吸引、保留优秀人才的同时，控制用工成本。课程结合丰富的案例和互动讨论，适合人力资源管理者和企业经营层，助力企业在复杂环境中实现可持续发展。

在当今竞争激烈的市场环境中，科学的薪酬与绩效管理体系是企业吸引和留住高素质人才的关键。本课程深入探讨薪酬管理的核心理念与实践，通过系统的理论知识和实操案例，帮助管理者有效设计技能岗位的薪酬体系，激励员工发挥创造力与工作热情。通过互动讨论与现场演练，您将掌握可行的工具与策略，确保人才的潜能得到充分挖掘，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

在年终绩效考核的关键时刻，如何有效设计和分配年终奖金成为企业管理者的一大挑战。本课程将深入探讨年终奖金设计的思路与原则，帮助您掌握公平、公正的考核方法。通过实战案例分析和高效的分配技巧，您将学会如何激励员工，提升团队士气，确保企业与员工的双赢。无论您是人力资源管理者还是中高层管理者，这堂课都将为您的绩效考核提供切实可行的解决方案。让我们一起迎接年度考核的挑战！

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益增加的劳动用工法律风险和员工维权意识的提升。本课程深入探讨薪酬体系的设计与优化，从战略匹配、激励性、公平性和可操作性四个维度，系统分析现有薪酬管理的不足之处，并提供切实可行的解决方案。通过理论与实际案例的结合，帮助人力资源管理者掌握薪酬预算、调查和设计的核心技能，确保企业在吸引、保留和激励人才方面实现双赢，助力企业在复杂的环境中稳健发展。

本课程针对国有企业人力资源管理的迫切需求，深入剖析薪酬与绩效改革的实操技术。通过系统性的教学，学员将掌握多序列岗位管理体系的构建、工资总额管理及市场化薪酬分配机制的设计。课程结合当下最新政策，配备丰富的实操案例与工具包，确保学员能够将所学知识灵活运用，推动企业转型升级，提升核心竞争力。无论是公司管理人员还是人力资源管理者，均能从中受益匪浅。

在快速发展的商业环境中，企业薪酬体系的优化至关重要。本课程以A公司的实际案例为基础，深入探讨薪酬设计的理论与实践。通过调研、梳理、调查和实施四个阶段，学员将掌握有效的薪酬设计方法，解决人工成本高、激励不足等问题，提升企业竞争力与员工满意度。课程内容丰富，结合案例和工具，适合人力资源管理者学习，帮助他们为公司构建符合战略发展的薪酬体系，实现企业与员工的双赢局面。

在当前快速发展的商业环境中，优化薪酬体系已成为企业提升竞争力的关键。本课程以A公司为案例，通过调研、梳理、评估和调查四个阶段，深入分析薪酬体系设计的实务操作。学员将掌握薪酬设计的基本方法、思路和工具，能够针对不同岗位和层级制定合理的薪酬标准，实现企业与员工的双赢。无论是人力资源总监还是薪酬经理，均能从中获得宝贵的实践经验与理论支持，为企业发展提供强有力的保障。

在科技迅猛发展的今天，企业的核心竞争力越来越依赖于人才的创造力与热情。本课程深入探讨薪酬管理与绩效体系的设计，特别针对研发岗位，为企业管理者提供科学有效的实战工具。通过全面解析薪酬管理的理念与实践，帮助管理者重新认识薪酬激励的核心，优化研发岗薪酬结构，激发技术人员的潜能，提升他们的专业能力，最终推动企业的持续发展。与其停留在传统的薪酬模式，不如积极探索符合企业需求的创新方案。

在当前竞争激烈的商业环境中，企业面临着日益复杂的劳动用工风险。本课程将深入探讨薪酬体系设计与用工风险防控，帮助企业人力资源管理者掌握有效的薪酬管理策略，提升员工满意度与保留率。同时，课程将提供实用的法律知识与案例分析，确保企业在用工过程中合法合规，降低潜在风险。通过理论与实践相结合的方式，参与者将能够制定出符合企业战略的人力资源管理方案，助力企业稳健发展。

在竞争激烈的市场环境中，企业绩效管理与薪酬设计的有效性至关重要。本课程将深入探讨绩效考核的真正意义，帮助您打破传统观念，实现绩效与薪酬的有机融合。通过系统的目标制定与薪酬体系设计，您将学会如何将组织目标与员工个人目标紧密结合，推动企业与员工的共同成长。无论是HR管理人员还是公司管理者，都能从中获得实用的工具与方法，提升团队的整体绩效，推动企业战略目标的实现。

本课程针对国有企业人力资源管理的核心挑战，深入探讨薪酬与绩效改革的实操技术。通过系统性的内容设计与丰富的案例分析，学员将掌握多序列岗位管理体系构建、科学的工资总额管理、市场化薪酬分配机制等关键技能。课程不仅提供理论知识，更注重实操性，确保学员在实际工作中灵活运用所学。此外，参与者还将获得一系列专业工具包，助力企业在改革进程中有效提升核心竞争力，推动转型升级。

在当今企业管理中，绩效考核与激励并非简单的分数与排名，而是实现企业目标与员工价值共赢的关键。本课程将带您深入探讨绩效管理的本质，明确战略目标与绩效考核的关系，掌握KPI与OKR的有效应用，并学习薪酬设计的最佳实践。通过理论与案例结合的方式，您将获得实用的工具和方法，确保您的企业在复杂的市场环境中持续精进与发展。这是提升管理水平、推动企业卓越的绝佳机会。

在当今企业管理中，绩效考核的真正价值常常被忽视。本课程将深入探讨绩效管理与激励的关系，帮助企业明确目标，优化绩效考核流程。通过学习规范的目标制定思路、战略目标分解方法和薪酬设计原则，您将能够打造一个与企业战略相符的高效绩效管理体系。课程结合实际案例，提供五大绩效问题分析与3P1M薪酬模型，适合公司管理人员和人力资源专业人士，助力实现员工与企业的共赢。欢迎参与，共同迈向更高的绩效管理水平！

在快速变化的商业环境中，企业的人才战略与薪酬福利体系的有效结合显得尤为重要。本课程旨在帮助学员深入探讨人才发展与薪酬福利的融合新策略，掌握科学的薪酬设计与人才管理方法。通过系统的分析与实战演练，学员将学习到如何优化企业的人力资源管理，提升员工满意度和企业竞争力。这不仅有助于应对当今市场的挑战，更能为企业的长远发展奠定坚实基础。欢迎加入我们，共同迈向人才与薪酬管理的前沿！

在复杂的市场环境中，提升国有企业的薪酬管理与用工风险管控能力至关重要。本课程通过深入探讨薪酬设计的科学原则和用工法律风险的应对策略，帮助管理者掌握有效的薪酬体系构建及风险控制方法。结合案例分析和实战演练，学员将获得实用工具和手册，助力在实际工作中更好地应用所学知识。无论是提升薪酬体系的竞争力，还是优化人力资源配置，这堂课程都将为您提供宝贵的洞见与实践指导。

在当前快速发展的商业环境中，优化薪酬体系是提升企业竞争力的关键。本课程以A公司为例，深入探讨薪酬体系设计的四个阶段，从调研到实施，系统性地帮助学员掌握薪酬设计的理论、工具与方法。通过案例分析与实践操作，学员将能够识别并完善薪酬管理中的弊端，设计出符合企业战略的薪酬体系，确保内部公平与员工满意，实现企业与员工的双赢局面。适合人力资源管理者的实战课程，助力企业可持续发展。

本课程专为提升生产一线班组长的管理能力而设计，强调绩效管理在现场的重要性。通过系统的讲解与实操，学员将掌握班组长应具备的核心能力和绩效改善方法，助力高效、有序的生产管理。课程内容涵盖绩效管理基础、班组长的五大能力以及KPI指标的运用，结合案例分析与互动研讨，确保学员能够真正理解并有效应用所学知识。无论是车间主任还是储备干部，参与本课程都将为企业的绩效管理体系打下坚实基础。

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何有效辅导员工改进绩效？ 课程结构模型： 课程收益： v 面谈有法-掌握绩效面谈的方法与技巧； v 辅导有招-学会绩效辅导的技巧与工具； v 实战有料-活用方法因人而异进行辅导。 课程对象： 人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1天，6小时 课程方式： 讲授50%、视频5%、案例15%、工具10%、互动5%、演练15% 课程大纲 第一节：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC测试行为风格 思考：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧 2、灵活变通型的5种沟通技巧 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 4、追求卓越型的5种沟通技巧 第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：以下7类人如何面谈？ 情形1：优秀的人 情形2：无进步的人 情形3：绩效差的人 情形4：资历老的人 情形5：脾气大的人 情形6：骄傲的人 情形7：内向的人 工具表单：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》 四、绩效落地的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 第三部分：情景演练——4种面谈场景实战演练 情景1： 张三在2023年4中午出现2次用餐后，没有及时返回工作岗位，主管依据公司绩效考核管理办法，对该员工2次的违规行为进行了扣分。在当月绩效评分中，该员工在该车间综合排名为倒数第一，故当月绩效考评结果为C 。 张三的上级领导陈主管与该员工进行绩效面谈时，将当月绩效情况如实与员工进行反馈，张三不接受，他认为自己本月绩效不应该评为最后一名，因此不认可绩效结果C，理由是主管领导未及时告知扣分原因（制度规定，当班结束后领班需及时反馈员工当天考评情况），直到月底才反馈，不符合公司的扣分要求，因为不同意上级领导的做法，要求上级对绩效结果重新评估，补回多扣的分数。 针对该情况，该员工申诉是否合理？作为张三的上级该如何与员工面谈？ 情景2： 某部门员工王某在2023年3月份，个人原因违规操作，严重违反公司管理规定（触犯部门红线），上级领导按公司绩效考核管理规定，对该员工当月绩效做出评级为C。 按照该公司的绩效管理制度，部门上级需要及时对员工进行绩效反馈，并出具帮扶计划，以降低该员工的工作失误，帮助该员工更好的胜任本职工作。部门上级张某的帮扶措施为：安排小组人员统一进行了操作规范笔试考核，只要考核合格即可正常操作上岗， 思考，张某的帮扶措施是否能够帮助员工改进工作绩效？请说明原因，并回答，如果您是张某，您会如何操作？ 情景3： 李某是某部门王主管的下级，在2023年5月份因违规携带手机、上夜班睡岗等行为，5月绩效被评为C。 当王主管与李某进行绩效反馈时，该员工表示不接受公司的评估结果，李某认为，上级评估结果不公平，他提出，同事张某也有和自己同样违规的情况，凭什么只有自己受到处罚，而对方却没有，当王主管与李某解释时，李某不听上级解释，并撕毁面谈记录资料。 思考：如果您是王主管，当员工提出质疑，并带有情绪时，您该如何谈？ 情景4： 王某是车间一名员工，2023年因个人工作原因，出现几次失误导致绩效结果为C。 部门上级高主管在与该员工进行绩效反馈时，该员工承认是自己失误：“工作时不够仔细，没有用心去看操作手册，也没有及时去检查工作，导致工作失误，给部门工作造成了不良影响。认可本月绩效评级为“C”的结果，并且承诺以后不会再范同样的错误。若再出同样的问题，公司可以按最严重的方式对自己处罚。 思考：以上辅导是否成功？员工是否后续不会再犯类似的错误？如果您是高主管，您接下来会怎么办？ 情景5： 邓某是某部门的一名员工，2022年每个月月度绩效都是比较理想的结果，其中有6个月为A，6个月为B，全年没有一个月是C，但是年度绩效时，邓某的绩效结果为C。拿到年度绩效后，邓某百思不得其解，实在搞不明白，为何全年没有一个月是C,但年度绩效却是C，到底是哪里出了问题？邓某决定找自己的上级黄某了解情况？ 思考：如果你是黄某，您如何与员工沟通？ 说明：以上5个场景中选择3个场景进行情景模拟，每个场景模拟时间6-8分钟，老师进行点评并给予专业建议。余下2个，现场给予专业建议。

背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程赠送工具： ² 《绩效面谈沟通表》 ² 《绩效改进行动计划表》 ² 《绩效辅导复盘表》 ² 《绩效自我评价表》 ² 《绩效问题反馈表》 课程收益： v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1-2天：6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，安排2个小组派代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：精心准备——绩效面谈的核心思路 视频研讨：向宋局学习绩效反馈 一、有效绩效反馈三原则   1、有理有据：基于事实   2、持续跟进：基于过程   3、双向沟通：基于关系   二、绩效反馈四个步骤   1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》   2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围   3、面谈过程：多提问少下结论   4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评   三、如何正面反馈面谈   1、正面反馈的最佳时机   案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？   2、正面反馈的DESC工具   小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？   四、绩效改进面谈五星指南法   1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动   角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈   2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)   3、员工挑战性的回应   （否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭） 第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导 一、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 二、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持） 2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来） 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？ 2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？ 3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？ 4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？ 工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈 情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。

背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程结构模型： 课程赠送工具： ² 《绩效面谈沟通表》 ² 《绩效改进行动计划表》 ² 《绩效辅导复盘表》 ² 《绩效自我评价表》 ² 《绩效问题反馈表》 课程收益： v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； v 辅导有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1天：6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导 视频研讨：向宋局学习绩效辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？ 2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？ 3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？ 4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？ 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈 情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程结构模型： 课程收益： v 辅导有招——能够识别员工的绩效风格，针对性的进行面谈； v 面谈有法——掌握10大面谈场景，搞定团队的面谈对象。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1.5小时 课程方式 线上讲授+案例分享+视频解析 课程大纲 工具：DISC员工绩效风格分析 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、岗位增值——学会绩效辅导相关工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够针对不同类型员工，匹配不同面谈策略。 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程时间： 1天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 工具：DISC,帮助管理者快速了解不同行为风格的员工，找准面谈策略。 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程时间： 2天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工，将团队个体目标与企业目标有机地联系起来，才能真正落地企业的战略目标。 课程目标： 1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效水平； 3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，改进员工个体绩效水平。 课程时间： 1天（6小时/天） 课程结构模型： 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、如何科学的建立绩效考评委员会 1、哪些人应纳入绩效核委员会 2、绩效考核委会员各级人员责任与要求 2.1考评组长（通常为总经理）的职责与要求 2.2考评副组长（通常为HR负责人）的职责与要求 2.3考评委员（通常为各部门负责人及核心骨干管理岗）的职责与要求 3、考评委员会的具体工作内容 问题2：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第二讲：落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、各层级人员在绩效改进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 二、管理者对员工绩效改进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效改进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：《复盘技术应用》 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 工具表单：《绩效面谈讲改表模版》 六、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第三讲：掌握改进方法——有效绩效改进四步法 一、探索差距 思考：目标是什么？不仅要明确目标，还是清楚员工目标在整个组织中的位置。 1、三级级目标设定 2、关键价值梳理 3、绩效差距整理 二、发现原因 找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提，找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛，运用BEM，提供原因转化的方法。 1、如何进行原因转换 2、五步发现真实原因 三、选择措施 1、从原因到干预措施 2、选择最有效的干预措施 四、确定目标 1、目标确定要符合的smart原则 2、签订目标责任书

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程时间： 6天，共3期，2天/期（6小时/天，） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 第一期：绩效管理体系构建及关键绩效指标设计 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的选择工具——BSC、360度、KPI概念解析 一、什么是KPI、360度、BSC、OKR? 1、KPI关键绩效指标的定义与标准 2、BSC平衡记分卡的定义与标准 3、OKR目标与关键成果法定义与标准 提问：OKR是绩效考核的工具吗？ 案例：如何让猫吃辣椒 二、KPI、OKR、BSC的优缺点 1、KPI关键绩效指标优缺点解析 2、BSC平衡记分卡的优缺点解析 3、OKR目标与关键成果法的优缺点解析 三、KPI、360度、BSC在绩效管理中如何运用 1、KPI关键绩效指标——分解组织、岗位的绩效目标 2、BSC平衡记分卡——制定公司的战略地图 3、360度绩效考核法——全方位考核员工的业绩表现 第三讲：正确的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 导入：什么是目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标的指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 3、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 七、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 现场演练：各小组现场研讨，输出某一个部门的关键绩效指标及该部门某一个核心岗位的关键绩效指标（KPI），并对该指标进行定义、分级、设计评分标准及权重。 课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求（建议在课程结束后两周内）。 第二期：OKR与KPI共舞——经理人如何玩转OKR 第一讲：认知篇——OKR的兴起与管理思想 导入：科学管理之父-泰勒时代的管理理念（正确的做事） 目标管理大师-德鲁克时代的管理念（做正确的事） OKR创始人-葛洛夫的管理理念（做什么样的事，思考 ） 一、什么是OKR 1、OKR的定义与标准 案例：某企业导入OKR后，业绩翻倍。 案例：谷歌的实践 案例：毛主席如何让猫吃辣椒 2、OKR的基本结构 二、OKR与KPI十大不同关键点 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整，不断迭代 u 上下结合，360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 第二讲：实战篇-经理人如何玩转OKR 一、玩转OKR：第一步先玩转O (Objectives：目标) 1、目标有野心 u 目标必须超越自己 u 目标突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 2、如何撰写目标 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 2.1目标的四种组合模式 u 目标=动词+名词 u 目标=动词+形容词+名词 u 目标=副词+动词+名词 u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词） 2.2目标的特征 2.3、目标管理工具 （1）鱼骨图分析法 小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标 （2）思维导图分析法 小组练习：用思维导图分析法来管理目标 （3）BSC分析法 二、玩转OKR：第二步玩转KRS(Key Results:关键成果) 1、确定关键结果 1.1关键结果制定的思路：策略、维度、任务 案例：按策略制定关键结果 案例：按维度制定关键结果 案例：按任务制定关键结果 现场实操：练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 1.2关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 2、撰写关键结果 u 导入：关键结果撰写的范式 u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度） 2.1关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2.2关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则： 工具：SMATR检查表模板 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 三、玩转OKR：第三步玩转OKR运行规则 1、OKR检查 工具：OKR检查清单 2、OKR设定的整体周期 3、OKR设定的三大方法 4、OKR 运行法则 5、OKR设定的四大要素 四、玩转OKR：第四步玩转OKR运作流程 1、设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容 u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会：工具：个人/团队复盘表 案例：某互联网公司OKR推行分享 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 演练：各部门输出部门2023年第2季度及某一个关键岗位OKR,老师现场进行辅导。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：辅导篇——玩转OKR实战演练并分享 一、运用上述工具来制定公司及部门OKR 工具：团队共创、世界咖啡 参与人员：全体学员 结果呈现： 1、老师分享，学员结合各自的工作情况写初稿（老师带领大家共同来完成）。 2、小组分别派代表上台分享，其他成员暂不做评判，老师负责点评 ； 二、对上述内容进行优化 工具：360度开题法、要素分析法 参与人员：全体学员 结果呈现： 1、针对第1天辅导后的进行分享，其了相关联的成员给予补充及点评，老师给予建议及综评； 2、呈现符合企业需要的OKRT，可直接用于工作开展。 第三期：开启开高绩效辅导——经理人如何辅导员工提升绩效 第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导 思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何辅导员工制定绩效目标 2、指导阶段——如何支持员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何客观对员工进行绩效评价 4、反馈阶段——如何将绩效结果反馈给员工 工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》《绩效复盘工具单？ 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导 第五讲：实战训练——绩效面谈及改进十策略 说明：以下10种场景，老师先将策略讲清楚，小组成员自行组织话术，老师选择其中5-6个场景安排学员进行模拟。 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效评价是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何评价员工提升个人绩效？ 课程收益： v 厘清思路-找准绩效评价及面谈中不同层级人员的角色定位； v 评价有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的评价； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 实战训练：10大策略玩转绩效面谈，搞定所有的面谈对象。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1-2天 ；6小时/天 课程结构模型： 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例10%、演练10%、工具10%、讨论20% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——正确认知绩效评价及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效评价中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效评价中的角色定位 1、绩效评价三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效评价及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效评价中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲：面面俱到——优势绩效评价的技巧 思考4：为什么要开展绩效评价，绩效评价要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 一、绩效评价的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效评价七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟：运用BEST面谈 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第四讲：（选择5个重点分享，其他带过）实战训练——绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不尝失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理，绩效面谈的工作呢？本课程将围绕企业绩效管理的全过程，从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段，结合绩效日常的管理工作，为管理者提供10种有效的面谈改进措施，助力企业与人才双赢。 课程收益： 收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位； 收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配辅导话术； 收益三：掌握三个不同辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施； 收益四：掌握10种绩效辅导改进技巧，高效解决绩效推进的障碍。 课程结构模型： 课程对象： Ø 人力资源管理者 Ø 行政管理者 Ø 中高层管理者 Ø 绩效管理者 Ø 直线部门负责人 课程时长： 1天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲：知己解彼——有效匹配绩效辅导话术 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】直击要害，让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧 一、贯穿绩效面谈的四个阶段 1、P——计划阶段（如何科学的指导员工制定绩效计划） 2、D——指导阶段（如何精准的引导员工达成绩效目标） 3、C——考评阶段（如何客观的评价员工绩效考核结果） 4、A——反馈阶段（如何高效的引导员工进行绩效改进） 二、明确绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、精通绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、活用绩效面谈两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享： 表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2：《员工绩效考核申诉表》 表单3：《绩效考核面谈记录表》 表单4：《绩效改进行动计划表》 案例：这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人 现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入领导办公室 第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第五计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第六计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的面谈与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导； u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长： 2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲： 第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？ 案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频：向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？ 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导 一、教练式辅导基础 引言：传统管理与教练式辅导的区别 1、教练式辅导的定义与原则 2、绩效辅导的重要性与挑战 工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径） 二、建立信任与沟通技巧 1、有效倾听的技巧 2、开放式问题与积极反馈 3、建立信任的环境 工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求 实战演练：一对一辅导模拟 三、目标设定与追踪 1、SMART原则在目标设定中的应用 2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标 3、进度追踪与调整策略 四、激发潜能与解决问题 1、引导员工自我发现与成长 2、问题解决与决策制定能力的培养 工具应用：思维导图，促进创意与问题解决 角色扮演：面对挑战时的教练式对话 五、有效反馈与激励 1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈 2、激励理论与实践：了解不同激励方式 工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现 制定个人发展计划：结合员工职业路径规划 第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？ 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？ 1、骄傲的员工如何辅导？ 2、绩效差的员工如何辅导？ 3、绩效退步的员工如何辅导？ 4、脾气不好的员工如何辅导？ 5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？ 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？ 工具1：《绩效考核结果反馈表》 工具2：《绩效结果自评报告》 工具3：《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4：《绩效面谈记录表》 工具5：《绩效改进行动计划表》 第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景： 员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的面谈与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长： 2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程结构模型： 课程大纲： 第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？ 案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频：向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？ 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？ 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？ 1、骄傲的员工如何辅导？ 2、绩效差的员工如何辅导？ 3、绩效退步的员工如何辅导？ 4、脾气不好的员工如何辅导？ 5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？ 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？ 工具1：《绩效考核结果反馈表》 工具2：《绩效结果自评报告》 工具3：《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4：《绩效面谈记录表》 工具5：《绩效改进行动计划表》 第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景： 员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，诸多企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。人力资源部门忙的焦头烂额，绞尽脑汁。每天忙于招聘、培训、人才梯队搭建、绩效薪酬体系建设、员工关系处理、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而直线经理作为员工的直属上级，由于对人力资源工作的认知存在一定程度的偏差，主观认为部门员工的选用育留主要为人力资源部门的工作，而将大量的时间用于处理部门的业务，没有机会参与到人力资源管理。导致人力资源部门无法激活直线经理、更没有形成全员人力资源管理合力。 本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，帮助直线经理厘清认知、了解自身在人力资源管理活动中的重要性及核心位置，重点分享直线经理的职责定位、绩效辅导及改进，处理好员工关系并做好离职面谈等。助力企业提升人力资源管理的综合水平。 课程结构模型： 课程收益： u 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼； u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 掌握绩效反馈及辅导技巧，提升员工绩效； u 掌握国家法律法规，针对性解决用工风险。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源经理 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例20%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 第一讲：角色定位篇——直线经理角色认知与定位 导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战 小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？ 一、新时代直线经理的六大管理职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 三、直线经理如何做好人才规划 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 第二节：绩效辅导篇——直线经理如何改进员工绩效 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 二、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给予改进建议 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享： 表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2：《员工绩效考核申诉表》 表单3：《绩效考核面谈记录表》 表单4：《绩效改进行动计划表》 案例：这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人 绩效面谈工具：绩效面谈教练工具 GROW u G-员工需要达到的成果 u R-现在发生的问题 u O-有哪些方法选择 u W-采取的行动 第三节：用工风险篇——直线经理如何处理好员工关系 思考：明明很多时侯员工的过错，却最终要企业支付高额的补偿金？人力资源部门与直线部门管理者在处理员工关系时的重心工作分别是什么？ 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例2：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例3：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例4：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例5：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例6：离职原因空缺纠纷 案例7：个人辞工引发的纠纷 五、直线经理遇到以下情况该如何解决 1. 无故不来公司上班，将会面临什么？ 2. 不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？ 3. 上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？ 4. 个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？ 5. 故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？ 6. 哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？ 7. 非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？ 8. 因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？ 9. 绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？ 10. 不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？ 11. 严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？ 12. 其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。 六、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧 1. 企业能否不批员工离职？ 2. 员工提出离职后反悔，如何处理？ 3. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 4. 企业可否要求员工急辞急批？ 5. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 6. 员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？ 7. 员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？ 七、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧 1. 严重违反制度中的“严重”如何界定？（大企业VS小企业的严重程度如何界定） 2. 企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？ 3. 员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？ 4. 员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？ 5. 员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？ 6. 员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？ 7. 员工在外兼职是否可解除劳动合同？ 8. 员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？ 9. 直线管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？

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