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钟意：战略执行与绩效突破—— 一体化管理中的平衡计分卡实战应用

【课程背景】一体化项目管理具有周期长、资源投入密集、多部门协作复杂的特点，传统绩效管理工具难以有效承接战略目标。本课程基于平衡计分卡（BSC）方法论，结合行业标杆案例，与极简绩效落地工具，帮助学员掌握从战略地图设计到行动计划落地的全流程管理工具，实现战略目标的可视化、可量化、可执行化。课程结合企业绩效管理过程中的真实需求，解决学员在企业绩效落地的过程中面临的“目标识别、目标分解、目标落地”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。【课程收益】 ● 战略分解：掌握战略地图绘制方法，清晰分解战略目标至财务、客户、流程、学习四维度。 ● 绩效设计：输出行业专属的平衡计分卡指标库，覆盖行业核心指标。 ● 执行落地：输出完整的行动计划表，链接战略目标与日常管理动作。 ● 成果输出：将输出的战略地图、平衡计分卡、行动计划汇总生成一页纸计划书。【课程对象】企业人力资源总监、经理、绩效专员、中高层管理者【课程时间】1天(6小时) 一、战略地图——从战略愿景到执行路径（1.5H） 1、战略澄清 ● 战略金字塔模型（使命→愿景→战略主题） ● 行业战略痛点分析（招商周期、资源协同） ● 战略目标筛选工具（SMART+ROI评估）案例：某产业园“三年百亿招商目标”战略框架工具:客户价值描述工具互动: 提炼企业3个核心战略目标 2、战略地图的四维度设计 ● 财务维度：现金流与资产周转率优化 ● 客户维度：招商客户群体与价值传递 ● 流程维度：项目全生命周期关键控制点 ● 团队维度：需要的能力支撑因素案例：某商业综合体战略地图工具: 战略地图互动: 绘制企业战略地图 3、战略协同与对齐 ● 跨部门目标对齐：战略主题工作沟通 ● 资源冲突解决：优先级矩阵 ● 战略沟通工具：一页纸说明书案例：某文旅项目工程与招商部冲突解决工具: 资源优先级矩阵互动: 模拟部门目标对齐会议二、平衡计分卡——从战略到绩效指标设计（2.5H） 1、绩效指标体系设计 ● 行业指标库（招商转化率、EPC周期偏差率） ● 因果分析法（招商率→客户拜访量） ● 指标权重设定（AHP层次分析法）案例：某新区开发项目BSC指标库工具:绩效指标库模版、年度预算表、年度经营计划模版互动: 设计部门级BSC指标卡（含权重） 2、指标验证 ● 绩效数据来源 ● 指标对齐（上下左右验证） ● 指标评估设计案例：绩效指标评估设计案例-允许问题存在吗？互动: 指标验证模拟 3、指标分解 ● 基准值测算（历史数据+行业对标） ● 挑战值设定（阶梯式目标法） ● 目标分解公式（层次分解：公司→部门→岗位，时间线分解）案例：某公司的绩效管理与激励方案工具：绩效合同模版互动: 小组研讨三、行动计划表——从指标到执行落地（2H） 1、计划制定与资源匹配 ● 行动方案设计（5W2H模型） ● 资源匹配（人力/预算/权限） ● 风险预案（关键节点清单）案例：某PPP项目招商攻坚行动计划工具:行动计划表模版互动: 制定部门季度行动计划表 2、OGSM落地管理 ● OGSM-P工具 ● OGSM汇总管理 ● 计划对齐案例：某公司OGSM-P落地案例工具:OGSM-P模版互动:汇总输出成果至OGSM-P工具表（形成一页纸计划） 3、回顾与转化 ● 内容回顾 ● 应用计划

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钟意：指标分解—团队绩效目标落地

【课程背景】为什么团队的目标总是执行不下去？为什么思路清晰的计划，总是中间受阻、贯彻走样？为什么管理者任劳任怨，但业绩仍旧一塌糊涂？ ——因为团队绩效管理没做好。企业绩效达成取决于部门的绩效达成，部门的绩效达成取决于员工的绩效达成。在绩效达成的路上，管理者把目标下达至每一个员工，仅仅走完了总路程的20%，让员工能够从心底里真正认可公司的目标。可以达到总进度的70%，剩下30%是管理者在过程中的不断追踪、赋能、调整。这三个阶段就是团队绩效达成的三个关键问题： 1.如何把团队绩效目标分解到每个人？ 2.如何把目标转化为可执行的工作任务？ 3.如何保障团队的目标执行？课程有理论、有工具、有案例,侧重针对性与实操性,帮助学员解决绩效管理中的实际难题,通过课程工具输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上绩效达成的能力升级之路,实现企业持续发展。【课程收益】 ● 学习绩效分解的方法,能够将团队绩效目标从时间和个体角度进行分解； ● 学习问题分析与计划制定工具,能够为团队寻找成功路径，策略与计划分解; ● 学习制定绩效管理表单的方法, 能够进行员工的绩效表单制作; ● 学习业绩沟通与业绩启动会召开技巧, 能够让员工接受绩效目标; ● 学习绩效业绩过程追踪技术, 掌握绩效计划过程管理的策略; 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结合企业实际【课程对象】企业中层管理者【课程时间】1 天一、如何制定团队绩效目标? 1、承接公司指标 ● 团队管理者的三个绩效 ● 从整体角度思考团队价值 ● 从支撑公司战略落地角度设置重点工作 ● 制定团队计划一张表:OGSM 案例：萧让修城;某企业战略地图设置;公司级任务的执行; 工具:管理者绩效期望表;战略地图分解;达成因素分解、OGSM-D; 互动:案例研讨,战略地图设置;达成因素分解练习; 2、分解部门指标 ● 设定团队绩效制定时间表 ● 业绩指标分解的两种方法 ● 事项指标的分解方法 ● 设定指标衡量标准 ● 进行指标预测算案例：销售团队业绩分解案例;冒顿杀父; 工具:指标分解公式,smart原则; 互动:指标分解与测算二、如何让团队员工认同目标 1、团队计划的全员共创 ● 使用目标转化的表达方式 ● 召开目标共创会 ● 设定执行项目(5w1H) 案例：部门目标转化,团队工作计划设定案例工具: POS转化、5W1H 互动: 目标共创表达公式练习、执行计划设置练习 2、员工计划表单设定:OGSM-D ● 编制计划预算表 ● 指标值确定 ● 制定员工计划一张表:OGSM 案例:某部门计划预算表编制,设定指标值工具:预算计划表、部门指标库模版互动: 指标值设定 3、员工业绩承诺确定 ● 指标权重设置 ● 业绩结果与报酬测算 ● 业绩承诺书沟通 ● 召开业绩启动会案例:员工业绩承诺书设置案例,设定指标值工具:业绩承诺书模版、业绩沟通模版互动:业绩沟通练习三、如何进行绩效追踪与过程辅导？ 1、建设部门可视化报表体系 ● 绩效进度报表 ● 事项进度报表 ● 做好员工周报与日报管理案例:部门数据管理案例、日追踪产生的奇迹工具:报表模版互动: 如何让员工爱上写日报? 2、做好绩效复盘与沟通 ● 部门月度复盘会 ● 做教练式管理者 ● 直面冲突:员工绩效沟通法则案例:跑题的部门会议、愤怒的员工工具:月度复盘会模版、GROW模型、员工绩效沟通模版互动::模拟员工绩效沟通四、如何寻求业绩突破？ 1、团队绩效问题分析 ● 寻找真相:根因分析法 ● 问题解决:七步成诗案例:某部门业绩达成问题工具:5Y法,麦肯锡七步成诗互动: 问题解决方案 2、方案确定与实施 ● 策略思维:决策分析 ● 向上沟通:寻求上级支持 ● 向下落实:员工绩效调整案例:某部门业绩达成策略设置工具:策略分析模版、向上沟通模版互动: 策略分析练习、员工绩效调整练习

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钟意：从认知到行动：国企末等绩效员工自我重塑与合规发展训练营

【课程背景】您的企业是否面临以下挑战？ - 绩效末位员工思想固化严重，缺乏自我反思与改进动力； - 员工对绩效考核结果存在认知偏差，抵触情绪阻碍转型； - 对国家劳动法规存在误解，抱有“国企铁饭碗”错误观念； - 能力短板长期存在，沟通协作能力不足导致团队割裂。本课程直面“思想顽疾-法律盲区-能力缺陷”三大核心问题，以“认知觉醒→法律震慑→技能重塑→团队共生”为主线，结合心理干预工具、司法判例解析及岗位能力模型，推动末位员工实现从“被动接受”到“主动求生”的转变，为企业优化人才结构提供合规化、人性化解决方案。【课程收益】 ● 思想破局：打破自我防御机制，建立“问题归因于内”的反思模式； ● 法律清醒：掌握劳动法对不胜任员工的处置流程，理解“双证明”解除规则； ● 能力突围：运用GROW模型制定个人改进计划，掌握协作沟通技巧； ● 行为转化：现场输出《绩效改进承诺书》并签署，承诺3个月改进周期。【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；结果输出【课程对象】国央企末等绩效员工【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】一、认知觉醒——绩效末位的心理破冰（1.5H） 1、绩效诊断：为何被贴上“不合格”标签？ ● 企业绩效管理三维度：业绩贡献、能力成长、文化适配 ● 红黄牌机制：连续两年末位触发待岗培训的法律依据 ● 自我诊断：完成《绩效问题归因量表》（内因/外因权重分析）案例:绩效评价案例工具:《绩效问题归因量表》互动:归因练习 2、心理防御机制拆除：从“被动接受”到“主动改变” ● 场景重现：“当领导批评我绩效差时，我的反应与感受” ● 心理学工具：认知重构四步法（记录→辨析→替代→验证） ● 角色扮演：当HR告知绩效改进要求时，如何理性回应而非情绪对抗案例: 某央企员工因抱怨文化被降级的全程录音回放工具: 认知重构四步法、ABC情绪管理模型互动:场景模拟 3、危机意识唤醒 ● 从数据冲击：近3年国企末位员工转岗/离职率趋势图 ● 小组讨论：“没有淘汰机制的企业是否真正保护员工？” ● 未来推演：维持现状不改变，会出现什么情况？工具: 头脑风暴互动:小组辩论、个人投票二、破除“铁饭碗”迷思——劳动法下的国企用工真相（1.5H）H) 1、认知纠偏：“铁饭碗”≠“终身保险箱” ● 国企劳动关系本质：法律框架下的契约关系 ● 劳动法“解除合同”条款深度解析 ● 传统观念&客观事实案例:“铁饭碗”打不破？工具: 《劳动合同法》条款、国资政策文件节选互动: 提问 2、实践案例：国企“铁饭碗”被打破的真实故事 ● 案例一：某央企员工因连续三年绩效D级被辞退 ● 案例二：某国企技术员拒绝调岗被合法解除合同 ● 辩论：“国企员工只要不违法，企业就无权辞退” 案例:国企辞退案例解析互动: 小组辩论 3、行动警示：你的“安全区”边界在哪里？ ● 国企员工“法律安全区”自查 ● 企业与员工的权利博弈 ● 终极防线：从“合规淘汰”到“不可替代” 案例:辞退员工案例工具: 安全自查清单、辞退流程互动: 场景模拟：员工离职沟通解除流程三、触底反弹——绩效改进工作法（1.5H） 1、目标重置（GROW模型） ● 明确绩效改善目标 ● 个人长短板识别 ● 目标设定练习案例:不会设目标的员工工具: GROW模型互动: 练习 2、目标达成策略寻找 ● 问题树模型 ● 职场资源盘点表 ● 5w1h计划清单案例:问题策略清单工具: 5w1h计划清单互动: 小组设定计划 3、成果固化计划 ● 行为锚定法应用 ● 行为锚定计划设定 ● 成员讨论：你期望得到什么结果？工具: 行为锚定计划互动: 小组讨论四、团队共生——职场技能强化（1.5H） 1、向上管理策略 ● 职场场景应对 ● 向上汇报结构化模版 ● AI技能增效应用案例:与上级的冲突工具: 结构化模版、AI工具互动: 场景练习 2、内部协作管理 ● 资源获取场景：如何获得他人支持？ ● 利他沟通与表达 ● 《价值交换图谱》应用案例:怎样得到他人支持？工具:利他表达公式互动:场景演练 3、结业路演与契约签订 ● 陈述改进计划，接受其他组员质询 ● 签署《绩效改进军令状》 ● 内容回顾工具: 绩效改进计划互动: 契约签订

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李凤：战略绩效解码与绩效管理落地应用

课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。但在实际工作中，企业往往面临这样的难题： 1. 员工绩效都很高，可以企业整体经营却不高，如何让员工都能力出一孔 2. 考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量？ 3. 员工不断抱怨，绩效考核就是为了扣工资，对绩效管理心生抵触 4. 直线经理往往只关注业绩，忽视员工的绩效辅导，员工能力无法提升，企业人才出现断档。面对以上问题，企业应该如何来应对？本课程帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程，自如应对工作中出现的困扰。课程收益： ● 战略至上-掌握绩效管理的目标与流程； ● 方法可行-掌握绩效管理流程PDCA循环； ● 运用自如-掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员课程时间：1-2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操课程大纲第一讲正名定分-绩效管理概念辨析导入：绩效管理的前世今生一、绩效管理的特点二、绩效管理的困惑 1. 老板的困惑 2. 管理者的困惑 3. 员工的困惑三、绩效指标设计方法与流程 P：绩效计划制定 D：绩效实施与辅导 C：绩效考核与评估 A：绩效反馈与改进四、绩效管理的应用第二讲：详分解-绩效目标分解一、企业战略 1. 什么是企业的使命和愿景 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 1) 为什么要用平衡计分卡分解目标 2) 平衡记分卡的相互作用及因果关系 2. 企业战略路线图 1）战略路线图的因果关系练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 3. 公司战略目标转化为公司年度经营目标练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标四、部门绩效指标设计 1. 公司年度经营目标的分解 2. 部门年度经营目标设定原则、方法 3. 鱼骨图绩效指标分解法 1) 鱼骨图分解绩效目标的原理 2) 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3）关键绩效事件 4．梳理业务价值链进行指标提取五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求练习：从岗位职责到考核指标六、绩效指标细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书七、建立绩效指标库 1、什么是绩效指标词典 2、如何建立绩效指标词典 3、绩效指标词典的应用与维护第三讲：实战演练：绩效指标提取一、绩效特点分析 1．工作流程梳理 2．岗位工作要求梳理二、关键绩效指标提取 1．关键绩效指标提取 2．梳理绩效指标库 3．绩效指标定义三、绩效量表的设计 1．绩效考核形式选取 2．绩效考核指标权重设计第四讲：强沟通-绩效计划辅导与反馈一、绩效计划的沟通方法 1、绩效计划的参与人 2、绩效计划的沟通流程工具：团队共创法二、绩效辅导工具与方法 1.绩效观察 1）绩效观察的障碍 2）绩效观察的方法案例：秘书的关键事件工具：绩效诊断工具箱 2.GROW辅导模型目标、现状、选择、行动情景演练：GROW辅导演练三、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划课程总结与答疑

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李凤：用”薪”突围-国企工资总额控制下的薪酬设计

一、课程背景：薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。二、课程收益： 1、正本清源-掌握工资总额概念 2、全面认知-掌握薪酬管理概念 3、顶层设计-掌握薪酬策略定位 4、科学规范-掌握岗位评估方法 5、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 6、系统保障-掌握薪酬制度制定三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一讲：工资总额控制一、工资总额管理的前世今生二、国有企业工资总额的分级、分类管理 1、工资总额的分级管理 2、工资总额的分类管理三、国有企业工资总额决定 1、工资效益联动指标和效率对标调节指标的选取 2、工资总额决定机制的设计 1）工资总额全额联动 2）是分类联动，即将工资总额分为保障性工资、效益性工资四、工资水平调控机制 1、体现在企业内部工资水平调控的机制 1）内部部门水平调控机制 2）以丰补歉机制 2、体现与社会分配水平关系的工资水平调控机制五、如何突破工资总额管理的限制，充分利用工资总额为企业发展服务 1、特殊人才的薪酬可以突破工资总额限制 2、分红、股权等中长期激励收益可以突破工资总额限制第二节薪酬管理概念一、企业分钱的六大误区【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久第三节薪酬策略定位一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问第四节岗位价值评估一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3）如何进行职位序列划分二、岗位价值评估实施什么是岗位价值评估岗位价值评估的原则三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估第五节薪酬矩阵设计一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 3、绩效奖金设计 4、年终奖金设计 5、中长期奖金设计三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法第六节薪酬制度设计一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整二、基于CR值调薪的方法三、年度调薪的流程与技巧四、薪酬管理制度建立方法五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

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李凤：用”薪”突围-激励性薪酬管理体系设计实战

一、课程背景：薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。二、课程收益： 1、全面认知-掌握薪酬管理概念 2、顶层设计-掌握薪酬策略定位 3、科学规范-掌握岗位评估方法 4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 5、激发动力-掌握奖金分配技巧 6、系统保障-掌握薪酬制度制定三、课程赠送工具四、课程时间：2天，6小时/天五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性七、课程模型：八、课程大纲第一节薪酬管理概念一、企业分钱的六大误区【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久第二节薪酬策略定位一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问第三节岗位价值评估一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3）如何进行职位序列划分二、岗位价值评估实施什么是岗位价值评估岗位价值评估的原则三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估第四节薪酬矩阵设计一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法第五节浮动薪酬设计一、绩效奖金设计 1、团队分享制方案设计三步曲 2、目标奖金制与强制分布二、年终奖金设计 1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别 2、封闭式年终奖设计五步骤 1）年终奖基数选择 2）年终奖金额占比设计 3）确定奖金池的金额标准。 4）测算部门奖金分配系数。 5）测算部门奖金分配总额。三、销售人员的奖金设计四、中长期激励设计方法 1、超额利润分享 2、项目分红 3、岗位分红第六节薪酬制度设计一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整二、基于CR值调薪的方法三、年度调薪的流程与技巧四、薪酬管理制度建立方法五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

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李凤：诉之有法--关于劳动报酬争议的应诉技巧

课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益： ● 掌握劳动争议必备的庭审技巧； ● 掌握各种类型工资的劳动争议处理技巧； ● 掌握加班费劳动争议处理技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程大纲第一节劳动争议必备的庭审技巧　　1、HR必知的庭审知识　　(1)举证责任　　(2)常见的证据类型　　(3)发表质证意见　　(4)证据的证明力　　(5)关于证据的其他注意事项第二节工资类的劳动争议处理技巧　一、劳动报酬的基础知识　　1、工资　　(1)什么是工资　　(2)工资的特点　　(3)工资的其他内容　　2、劳动报酬　　(1)劳动报酬的常见语境　　(2)劳动报酬的其他事项　　(3)劳动报酬和劳务报酬的区别　　二、不同工资类型的特点与设计技巧　　1、计时工资　　(1)基本概念　　(2)工作时间的确定　　(3)计时工资的计算　　(4)缺勤如何计算工资　　2、最低工资　　(1)最低工资标准的概念　　(2)最低工资应剔除的项目　　(3)和最低工资标准有关的项目　　(4)违反最低工资标准的后果　　(5)工资实务案例　　3、试用期工资　　4、工资举证　　5、提成工资　　(1)提成的法律性质　　(2)不属于提成款的收入　　(3)提成协议及提成制度　　(4)员工离职后提成的结算　　6、奖金　　(1)年终奖的定义　　(2)年终奖的性质　　(3)年终奖发放形式　　(4)各类计算基数中如何对待“年终奖” 　　(5)年终奖的争议焦点　　(6)年终奖的庭审技巧　　7、津贴补贴　　(1)概念　　(2)类型　　三、劳动报酬诉讼的程序　　1、终局裁决　　2、小额诉讼　　3、特殊情况下的工资支付第三节加班费劳动争议处理技巧　一、加班费常见的争议类型　　1、加班时间认定的认知误区　　(1)加班的认定时间概述　　(2)计时工资的加班时间　　(3)计件工资的加班时间　　(4)加班和值班时间的区别　　(5)特殊情况加班的认定　　2、加班费的计算标准　　(1)计件工资加班费标准　　(2)计时工资加班费标准　　3、加班费的其他注意事项　　2、加班费庭审应答要点　　3、加班费庭审准备总结　　三、日常管理对策　　1、工时的选择和调整　　2、建立加班审批制度　　3、约定有效加班时间　　4、加班费日常管理中的思考课程总结与现场答疑

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李凤：国企提质增效之组织四定（定岗、定责、定编、定额）

一、课程背景：国有企业改革不仅是中国同时也是世界经济体制改革的一个主题。增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性，是推动国有企业发展的重要环节。国务院办公厅发布的《中央企业公司制改制工作实施方案》中明确要求完善市场化经营机制，改制企业要不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善市场化用工制度，合理拉开收入分配差距，真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化选人用人机制。 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、岗位价值不清晰：薪酬评估论资排辈，忽视岗位价值带来的贡献度本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 4）掌握劳动定额制定3方法五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法三、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四节劳动定额制定方法一、劳动定额方法选择 1）作业推定法 2）作业测定法二、统计分析法 1、简单平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算 2、加权平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算 3、概率推定法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项案例与计算四、预定工时计算法 1、如何根据工艺要求进行计时 2、模特排时法五、直接测定法 1、测实法 1）连续测实法 2）循环测实法 2、测定实耗工时次数的计算方法第三节劳动定员制定方法一、定员的内容 1、定员之前先定岗 2、岗位职责如何进行分配 3、定员的六种方法二、劳动效率定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算三、设备定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算四、业务量定编法 1、如何计算 2、注意要点案例与计算案例：某贸易企业定编全流程详解

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李凤：提升效能之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景：在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编三、课程模型：四、赠送工具：五、课程时间： 1天，6小时/天六、授课对象：人力资源专业人员、企业管理人员七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性八、课程大纲第一讲：组织架构设计的实战方法一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业【案例分析】某国企公司组织架构的设置【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构第二讲如何定岗设计一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案四、部门定岗设计范例各部门岗位架构图示范第三讲：如何定责一、编写岗位说明书的目的二、岗位说明书的编制要求三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解第四讲如何定编设计一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编

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李凤：《国有企业薪酬指引》下的绩效管理落地

一、课程背景：根据2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》（目前多省市属于密文，尚未流转）中，明确要求”建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配“。针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。在具体绩效管理落地的工作中，需要结合工资总额控制文件的要求，进行科学设计与贯彻实施。本课件根据政策文件的要求，结合科学化的绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程。二、课程收益： 1、在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求； 2、提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；三、学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员四、课程时间：1天，6小时/天五、课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操六、课程大纲第一讲正名定分-绩效管理概念辨析一、绩效管理的四大误区 1、绩效考核就能提升员工绩效吗？ 2、重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？ 3、给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？ 4、胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？二、绩效管理如何起到激励员工的作用 1、西方管理的心理学 1）“自我决定论”：过度外部刺激会降低内部动机 2）“自我效能论”：人性没有被考核的需求 3）“双因素理论”：奖金如何产生激励效果 2、东方管理哲学 1）外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行 2）刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动政策要求：(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度三、绩效指标设计方法与流程绩效目标制定绩效实施执行绩效反馈改进绩效应用落地四、绩效管理的应用第二讲：详分解-绩效目标分解一、企业战略 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 2.战略路线图的因果关系练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标政策要求：管理、营销序列岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能序列岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。四、部门绩效指标设计 1. 部门年度经营目标设定原则、方法 2.鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3.梳理业务价值链进行指标提取五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求练习：从岗位职责到考核指标第三讲：造机制-绩效机制设计政策要求：”可单独选择或综合运用关键绩效指标法(KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理“ 一、绩效考核方法设计 1. 德能勤绩如何组合 2. GS如何考核 3. 360度如何考评 4. OKR如何考评二、绩效考核要素设计 1. 绩效周期设计 2. 绩效考核结果应用设计 3. 绩效考核强制分布三、绩效考核奖金设计 1、封闭式分配 2、竞争性分配四、绩效考核表格设计 1、八步设计绩效表格政策要求：结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布。 2、如何设计KPI评分标准 3、如何收集绩效数据 4、如何设计KPI评价方法五、绩效表格细化 1．如何设计绩效指标的评分方法政策要求：综合考虑行业特点、岗位特征以及可操作性等因素确定绩效考核周期。考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期。 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书六、绩效应用的范围第四讲：督落实-绩效实施与评估一、梦想链接梦想 1、绩效目标如何传递 2、绩效承诺如何开展二、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划三、绩效改进沟通流程课程总结与答疑

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