人力资源企业内训

在快速变革的时代中，管理者面临着新生代员工带来的挑战与机遇。本课程深入探讨“95后”员工的时代特征与心理诉求，帮助管理者调整领导策略、提升非职权影响力。通过互动式教学，学员将掌握有效的管理方法，提高下属的士气与工作能力。课程内容不仅关注理论，更强调实践，确保学员能够在课后立即运用所学。适合基层主管和部门经理，让您在多代际团队中游刃有余，营造积极的职场氛围。

在这个信息碎片化的时代，微课成为企业培训的理想选择。本课程深入探讨如何高效制作出质量上乘的微课，涵盖内容萃取、教学方法、PPT美化和视频制作等关键技能。通过实操训练与案例分析，学员将掌握微课制作的全流程，确保课程内容既实用又具吸引力。无论您是企业培训师还是学习内容创作者，此课程都将为您提供切实可行的工具与方法，助力提升企业培训的效果和学员的学习体验。

在这个信息化时代，深度运用AI工具已成为内训师提升课程质量的关键。本课程将带您深入探索DeepSeek大语言模型的应用，帮助您精准设计课程名称、构建课程框架以及提炼核心内容。通过实操练习，您将掌握高效的授课技巧，增强课堂互动性，使课程既有深度又生动有趣。无论是课程开发还是授课呈现，本课程都将为您提供系统的指导与实用的技能，助力您在讲台上展现最佳风采。

在数字化和全球化竞争的时代，演讲表达成为职场成功的关键能力。无论是高管的战略传达，还是讲师的知识分享，掌握高效的演讲技巧将提升个人影响力与团队凝聚力。本课程通过人工智能工具的深度应用，系统性地重构演讲训练，涵盖开场、结构、故事设计等七大模块，帮助学员克服表达低效、互动不佳、舞台表现不足和紧张情绪等难题。两天的课程将让您从容应对各类演讲场合，展现魅力与专业形象，助力职场发展。

课程背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来，向HR三支柱的模式转型，才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HR转型一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HR转型两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HR转型三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HR转型六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HR转型团队共创能力，实现问题解决 u 解决HR转型项目管理思维，完成管理升级 u 重塑HR三支柱的定位，提升组织影响力度 课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线下分享+案例+视频+工具+模拟+作业辅导+线下工作坊 项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题； 2、每名学员产出1套结构化面试评价表； 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型； 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准； 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表； 6、每名学员产出1个部门的人才盘口九宫格。 项目特色： 1、项目周期：4期，每期线上时长为12小时，具体安排见下表。 2、班级管理：班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。 3、及时答疑：提前组建班级群，学员可以群内反馈与本次学习有关的问题，老师群内进行解答。 4、线下分享：课程内容4期，每期为12小时，每期结束后安排落地作业 5、落地作业：学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任，由班主任统一收集后，打包发给老师。 6、线上辅导：3期线上辅导，每期课程结束后一周后，成员统计问题，并汇总共性问题，老师安排在下一期上课前以线上形式在线辅导2小时/期。 课程安排： 课程安排 内容部分 具体内容 第一次 转型篇 ——传统HR如何向三支柱转型 （时间：线下2天） 第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程 第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计 第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级 第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务 第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励 第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展 作业：请完成本公司HR三支柱组织结构设计、角色分工及具体任务 赠送线上辅导（2小时） 提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导 第二次 实战篇 ——HR三支柱如何落地工作 （时间：线下2天） HRCOE——如何做好组织人力资源规划 HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 作业：优化企业组织结构或制定人才盘点方案 赠送线上辅导（2小时） 提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导 第三次 实战篇 ——HR三支柱如何落地工作 （时间：线下2天） HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬 HRBP——如何做好员工的绩效辅导 作业：优化企业薪酬体系或优化企业绩效体系 赠送线上辅导（2小时） 提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导 第四次 收获篇 ——线下复盘：团队共创形式 1、基于国企从传统HR到HR三支柱转型的难点、痛点探讨 2、新形势下，人才引进、人才选拔工作如何落到实处 3、老旧交替，人才梯队建设，关键人才培养如何跟上组织战略发展 4、基于国企特点、绩效设计如何激励新老员工、加强员工内驱力 5、基于国企特点，薪酬设计如何发挥其价值 6、基于岗位的画像、胜任力模型构建，如何才能匹配岗位的要求，适应组织的快速发展 课程大纲： 第一期课程：转型篇——传统HR如何向三支柱转型 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级 导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为） 一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀 二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石 第二部分：业务篇——HRBP如何对接业务 第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 2. 业务眼中的3类HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长   2、激发员工内在的价值创造潜能   案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展 一、忠诚 案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营 案例：忠义代表关羽 二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量 案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申 三、协作 案例：再品西游记 四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本 五、 匠心 案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子 六、创新 案例：如何增加销售额 第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作 导入：HR三支柱模型角色定位 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、维护者 第一讲 HRCOE——如何做好组织人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则 二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织） 三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 2、组织的部门设计 四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 2、组织结构变革的程序 五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制 第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点   一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔 第三期课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作 第三讲 HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 五：3PM薪酬模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、薪酬策略的确定 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 u 调查的作用 u 调查的内容 u 调查的方法 u 调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 第四讲：HRBP——如何做好员工的绩效辅导 第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导 思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导 第四期：收获篇——线下复盘：团队共创（围绕人才引进、人才选拔、人才培养、人才盘点、人才规划、员工关系处理、绩效改进、薪酬激励等方向展开，具体计划视课程开展情况而定） 一、你想跳多高，就会跳多高——愿景决定问题解决的动力 1、什么是共同愿景？ 2、如何建立共同的愿景 二、群策群力六步法——团队实战问题解决步骤 1、第一步：愿景 2、第二步：SWOT分析 3、第三步：承诺 4、第四步：关键行动（团队共创） 5、第五步：行动计划 6、第六步：城镇会议 【应用工具】5W2H漏斗模型 【小组讨论】团队共创如何高效解决问题。

在不断变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战，如何有效降低成本、提升效率成为关键。本课程将深入探讨高绩效人才的选配与招聘竞争力的构建，帮助企业应对人力资源短缺的困境。通过系统化的方法论和实操工具，学员将掌握识别和选拔高绩效人

在当前瞬息万变的商业环境中，企业的成功依赖于高效的人才招聘体系。《精准招聘：社会招聘与校园招聘策略》课程通过深入分析高校毕业生与社会人才的不同需求，帮助HR团队掌握招聘方案的制定与实施。课程结合理论与实践，采用案例分析与小组讨论

在VUCA与BANI交织的时代背景下，本课程为企业提供了一条应对招聘挑战的清晰路径。通过深入分析Z世代候选人的独特需求与价值观，课程帮助管理者掌握构建高绩效人才选配、招聘竞争力体系的有效方法。结合实用案例与系统化工具，学员将学会

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在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着人才吸引与留存的双重挑战。本课程提供了一整套系统化的招聘解决方案，通过实战演练帮助招聘官提升专业能力，优化招聘流程。学员将掌握招聘准备、简历筛选、面试技巧等关键环节，并学习如何有效吸引顶尖人

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这门课程深入探讨现代人才测评的核心技术与应用，帮助学员掌握如何有效评估员工的能力与职位匹配度。通过案例研讨和情景演练，学员不仅能理解测评工具背后的理论，还能学会将测评结果有效应用于招聘、培训和考核等人力资源管理模块。课程内容丰富

在当前竞争激烈的市场环境中，企业吸引和留住顶尖人才的关键在于雇主品牌的塑造与校园招聘的有效实施。本课程深入剖析校园招聘的理念与策略，帮助企业管理者掌握高效的招聘流程和评估标准。通过丰富的案例分析与实操演练，参与者将学习到如何提升

在人才选拔中，简历筛选是至关重要的一步。本课程将帮助人力资源管理者深入理解简历的关键维度，提升筛选效率与质量。通过案例解析与理论学习，参与者能有效辨别候选人信息的真实与虚假，挖掘出应聘者的能力、兴趣及性格特质。课程内容涵盖从基本

在竞争激烈的保险行业，管理人员的选拔至关重要。张子斌老师的《金牌面试官-保险管理人员招聘面试实用技巧与策略》课程，深入分析了招聘面试的关键要素，帮助学员掌握系统化的面试流程与方法。通过理论讲解与模拟演练，课程不仅提升了精准识别人

在数字化浪潮席卷各行业的背景下，这门课程为人力资源从业者提供了深刻的洞察与实用技能。通过学习DeepSeek等先进AI工具，学员将掌握如何提升招聘效率、优化面试流程，并增强精准识人能力。课程内容紧贴实际需求，结合生动的案例和情景

掌握保险行业校招面试的实用技巧，本课程结合行业特点，系统讲解面试流程、评估方法及沟通策略。通过案例分析和模拟演练，提升招聘精准度，有效识别潜力人才，助力企业在激烈市场中赢取竞争优势。适合校招面试官和人力资源专业人士，提升实战操作

本课程聚焦国有企业人才识别与甄选，系统提升中层管理者和人力专员的招聘能力。通过科学的人才标准建立、面试技巧训练、岗位说明书规范撰写及试用期考核体系建设，帮助企业精准选才、有效留才，推动人才管理体系升级，实现人才驱动的持续发展。实

在当今快速变化的市场中，优秀的人才是企业成功的关键。《数字化赋能下的HR精准化招聘与人才管理实战》课程旨在帮助人力资源专业人士提升招聘精准度，优化人才管理流程。通过智能化工具和实操演练，学员将掌握数据驱动的招聘策略和人才画像构建

在人才竞争日益激烈的今天，精准招聘已成为企业成功的关键。本课程将深入探讨招聘的各个环节，帮助人力资源从业者掌握招聘规划的重要性和步骤，构建有效的招聘渠道，创建精准的人才画像，并提升面试技巧。通过理论与实操相结合的方式，学员不仅能学到实用工具和案例，还能在互动中加深理解，确保所学知识能有效应用于实际工作中。让我们携手开启高质量选人之旅，提升招聘管理能力！

在当前就业形势日益严峻的背景下，国央企招聘的规范化管理显得尤为重要。这门课程将帮助学员深入了解国央企招聘全流程，掌握科学的招聘方案撰写技巧，规避潜在风险，并提高人才评估的准确性。结合理论与实际案例，课程内容丰富、实用性强，适合人力资源管理人员。通过系统学习，学员能够在招聘中实现流程规范与选拔精准的完美结合，为企业高质量发展注入新动力。

在当前就业形势严峻的背景下，国央企的招聘流程规范化显得尤为重要。本课程将帮助人力资源专业人士深入理解国央企招聘的目标与流程，识别风险行为，确保招聘的合规性与精准性。通过理论与实操相结合的方式，学员将掌握招聘操作的规范化清单，增强风险防控能力。互动性强的课程设计，配合生动的案例分享，确保学员不仅能学到知识，还能灵活运用，助力企业在高质量选人之路上行稳致远。

在当前国央企招聘面临诸多挑战的背景下，本课程为人力资源管理人员提供了一套系统化的解决方案。课程内容涵盖招聘流程的规范化管理、操作细节以及精准评估技术，帮助学员深入理解国央企独特的招聘需求。通过丰富的案例分析与实操练习，学员不仅能掌握招聘方案撰写和风险规避的技巧，更能在实际操作中提升选拔的精准度。此课程将助力企业在高质量选人之路上稳步前行，是人力资源从业者不可或缺的学习机会。

在竞争激烈的市场环境中，精准高效的招聘与内部竞聘显得尤为重要。本课程聚焦企业在选人标准、流程设计、面试技巧等方面的痛点，提供系统化的解决方案。通过理论与实操相结合的方式，学员将掌握结构化面试及科学评估工具，提升选人精准度。课程互动性强，案例丰富，能够有效帮助管理层优化招聘流程，实现“选对人、用好人”的目标。让我们共同迈向高效、科学的人才选拔之路！

在建筑行业，招聘与内部竞聘的规范与效率至关重要。本课程将帮助管理人员明确选人标准，优化流程设计，提升面试技巧，确保选拔的精准性与公平性。通过丰富的案例分析和实操演练，学员将掌握结构化面试和科学评估工具，解决招聘中的痛点。课程内容结合建筑行业实际，强调合规与风险管理，为企业培养高素质人才奠定坚实基础。让我们共同迈向高质量选人的新境界！

在当今竞争激烈的市场中，企业的成功与否往往取决于其人才的选拔与培养。本课程专注于提升面试官的面试技巧，帮助企业更有效地识别和吸引优秀人才。通过系统的理论学习与实践演练，学员将掌握科学的面试方法，解决面试中的常见难题。众多知名企业的成功案例证明了课程的有效性，参与过培训的HR人员反馈明显提升了选人精准度，助力企业建立更具竞争力的雇主品牌。提升面试质量，从这里开始。

在竞争激烈的校园招聘中，掌握高效的招聘策略至关重要。本课程通过深入解析校园招聘的新趋势和七步法，帮助HR从需求规划到员工保留，系统化解决招聘中的痛点。借助案例分析与互动讨论，学员将获得实用的工具和方法，提升招聘流程的科学性与效率。多家知名企业的成功实践证明，本课程将为您的招聘工作注入新的活力，助力企业吸引和留住优秀人才，推动品牌建设与长远发展。

在竞争激烈的校园招聘中，企业如何精准识别和选拔优质人才至关重要。本课程通过系统化的面试技巧培训，帮助人力资源专业人士提升面试效率和准确性。课程内容涵盖人才画像构建、简历分析、精准提问及面试评估等关键环节，结合实战案例和互动演练，使学员能灵活应对各种面试场景。众多知名企业的成功反馈证明，参与本课程后，企业不仅能有效减少错误招聘，还能吸引符合文化价值的人才，提升雇主品牌形象。

在国有企业改革的浪潮中，内部竞聘成为关键人才选拔的利器。本课程通过系统的理论讲授与实战模拟，帮助员工掌握竞聘必备的沟通技巧与面试方法。课程内容涵盖结构化面试、行为STAR面试等实用技巧，助力学员精准识别面试官的提问动机，提升自信心与竞争力。通过互动式的模拟演练，学员不仅能提升实战能力，还能在激烈的竞争中脱颖而出。让我们共同迈向职业生涯的新高度！

在竞争日益激烈的市场环境中，企业的成功关键在于人才的有效管理。该课程专为企业管理者设计，旨在解决选人、用人、育人和留人中的各种难题。通过系统学习和实践，您将掌握科学的人才识别、培养与激励方法，提升团队的凝聚力与创新精神。此外，课程还提供实用工具，帮助您制定人才画像和激励机制，为企业的持续发展奠定坚实基础。抓住这次机会，提升您的管理能力，助力团队和企业共同成长。

在现代金融行业中，内部竞聘成为员工职业发展的重要途径。本课程专为成都农商行的伙伴设计，旨在提升面试技巧与应对能力。通过系统的培训，学员将掌握精准的自我包装和表达技巧，深入理解考官期待，并有效应对各种面试挑战。课程结合实战演练，让参与者在模拟环境中提升自信，优化表现。无论是职业形象、沟通能力，还是面试策略，这里都将为你提供全面支持，助力实现职业目标。让我们一起在竞争中脱颖而出，开启新的职业篇章！

在竞争激烈的职场环境中，如何脱颖而出成为众多求职者关注的焦点。本课程通过系统性的培训，帮助应届生掌握简历制作、面试技巧和职业规划等关键能力。课程内容涵盖个人形象塑造、面试应对策略以及职业发展方向的明确，旨在为学员提供全面的求职支持。通过真实案例与模拟练习，学员将更自信地面对面试挑战，提升竞争力，最终锁定理想的工作机会。这是每位职场新人的必修课，让您的求职之路更顺畅。

在当今竞争激烈的就业市场中，校园招聘已成为企业吸引年轻人才的重要途径。本课程将深入探讨校园招聘的策略与技巧，帮助人力资源管理者精准识别和吸引合适的人才。李老师凭借12年的丰富经验，将分享高效的面试方法与招聘流程设计，确保企业在校园招聘中脱颖而出。通过实战案例分析和工具分享，您将学会如何提升招聘效率，优化人才留用，助力企业快速发展。无论您是招聘新手还是资深管理者，这堂课都将为您带来启发与实用的解决方案。

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系： 战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等，诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈。做为企业中高层管理者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ 8、跨部门沟通工作时，如何获得支持？ 9、接受上级任务时，如何确保信息对称？ 10、表彰/处罚时，如何起到正负激励效果？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差； 2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 5、掌握10种面谈场景，完美的完成每一次面谈。 课程结构模型： 课程时间 2天，6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、直线部门管理者 课程大纲 课前导入：请给老师比划一个“人”字 第一讲：面谈的核心——从心开始 一、面谈的三大核心要素 场景1：跨部门工作面谈 1、核心要素一：面谈的心态 2、核心要素二：面谈的目标 视频解析：一场失败的离职面谈 3、核心要素三：面谈的水平 视频解析：同样是做离职面谈，为何结果不一样？ 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 场景2：下对上面谈 2.1说的三要素 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 第二讲 面谈的技术——心理识别 思考：作为管理者，你在管理团队的过程中，有哪些情况经常要与员工沟通？ 视频：诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒 一、面谈的形式分析 1、面谈前的信息准备——5W1H分析 2、工具运用——被谈对象信息表练习 工具表单：访谈对象基本信息表 二、工具运用——DISC行为风格测试 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC行为风格测试 三、如何与不同风格的人进行面谈 1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧 2、高 I最基本需求是，被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧 3、高 S最基本需求是：“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧 4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧 四、掌握面谈的七项核心原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 五、熟练运用面谈六大策略 1、挡箭牌策略 2、声东击西策略 3、情感投资策略 4、唱红白脸策略 5、坦诚相待策略 6、收官策略 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 讨论：刘备如何搞定他想要的人 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 视频：李云龙如何向上级要资源 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 视频：向高老师学习拉选票 第四讲 情景式面谈——活用技巧 一、绩效辅导的四个步骤 1、主动引导 2、阶段式辅导 3、定期沟通 4、及时跟进 工具表单：《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》 二、面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频解析：向宋局学习绩效辅导 2、BEST原理 场景3：重复犯错面谈 三、其他各类场景面谈思路 场景4：低绩效员工如何面谈 面谈思路—— 场景5：加薪面谈 面谈思路—— 场景6：晋升面谈 面谈思路—— 场景7：离职面谈 面谈思路—— 场景8：降级面谈 面谈思路—— 场景9：辞退/解除劳动合同面谈 面谈思路—— 场景10：表彰/处罚员工面谈 面谈思路——

课程背景： 在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为： u 人力资源就是招聘、算考勤的 u 人力资源就是一个消费的部门 u 人力资源就是后勤辅助部门嘛 u 人力资源的人就是个打杂的 久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。 课程结构模型： 课程收益： 1．重新审视人力资源，加强人力资源认知； 2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能； 3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？ 优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？ 案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二 第一讲 人力资源管理者的认知与定位 一、何为人力资源管理 1、人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的五种角色定位 Ø 战略伙伴 Ø 变革先锋 Ø 效率专家 Ø 员工后盾 Ø 人才教练 第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴 一、竞争型组织与HR配置 1、业务复杂度 2、人员管理复杂度 3、管理人员成熟度 二、基于业务战略的关键人才管理 1、公司的整体战略VS业务战略 2、业务战略与企业关键岗位之间的关系 3、构建企业关键岗位胜任特征模型 4、关键岗位接班人计划： 案例：某上市集团关键人才培养全流程 第三讲 HR五大角色之二-变革先锋 一、组织变革激发组织活力 1、组织变革的动因 2、组织变革的类型与目标 3、组织变革的过程与程序 4、组织变革的阻力及其管理 案例：杰克韦尔奇 二、文化变革支持业务发展 1、企业文化认知四个误区 2、企业文化的四大能量 3、企业文化六感训练 案例：海尔的企业文化 第四讲 HR五大角色之三-效率专家 一、基于业务战略的招聘与甄选的工作 1、人才招聘的四种常用方法 Ø 结构化面试 Ø 情景模拟 Ø 无领导小组 Ø STAR面试 2、人才招聘中的五个阶段 3、人才招聘中六个提问技巧 4、人才甄选中的五个标准 案例视频：北大才女同台竞技 二、基于业务战略的KPI设计与实施 1、KPI体系设计4个思路与5个原则 2、KPI关键绩效指标的指标类型 Ø 指标与目标的区别 Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法 Ø 常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 3、KPI指标体系设计的流程 Ø 确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） Ø 分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 设定评价标准 Ø 审核关键绩效指标 4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 Ø KPI类指标设计 视频：如何提取关羽的KPI Ø 工作目标的三类指标 5、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 第五讲 HR五大角色之四-员工后盾 一、帮助员工做好人生职业生涯规划 案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、加强工作满意度调查 Ø 丰富多样团队和谐 Ø 改善人际关系沟通 案例视频解析：金婚 Ø 关注员工业余生活 2、合情合理完善制度 Ø 跟进新员工入职情况 Ø 告知制度内容及程序 Ø 及时定期与员工交心 Ø 出现纠纷应协商解决 3、有理有据合法合规 Ø HR应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲 Ø HR应对仲裁的应对技巧 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。 第六讲 HR五大角色之五-人才教练 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 三、搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 四、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 5、人才盘点六步曲 工具：人才盘点九宫格 四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；   2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 课程时间 1-2天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、直线部门管理者 课程大纲 课程大纲 第一讲：面谈的核心——从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、面谈的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 案例：一场失败的绩效面谈 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 面谈的技术——心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的面谈技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的面谈 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行面谈 1、强势叛逆型的5种面谈技巧 案例：与孙悟空的面谈 2、灵活变通型的5种面谈技巧 案例：与猪八戒的面谈 3、踏实肯干型的5种面谈技巧 案例：与沙和尚的面谈 4、追求卓越型的5种面谈技巧 案例：与唐僧的面谈 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与员工进行绩效面谈 情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？ 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；   2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 课程时间 1-2天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、劳动关系管理者 课程大纲 课程大纲 第一讲：面谈的核心——从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、面谈的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 视频解析：一场失败的离职面谈 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 视频：一次成功的辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 面谈的技术——心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的面谈技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的面谈 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行面谈 1、强势叛逆型的5种面谈技巧 案例：与孙悟空的面谈 2、灵活变通型的5种面谈技巧 案例：与猪八戒的面谈 3、踏实肯干型的5种面谈技巧 案例：与沙和尚的面谈 4、追求卓越型的5种面谈技巧 案例：与唐僧的面谈 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与员工进行绩效面谈 情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？ 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差； 2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 课程时间 1天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、直线部门管理者 课程大纲 第一讲：面谈的核心——从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、面谈的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 案例：一场失败的绩效面谈 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 面谈的技术——心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的面谈技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的面谈 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行面谈 1、强势叛逆型的5种面谈技巧 案例：与孙悟空的面谈 2、灵活变通型的5种面谈技巧 案例：与猪八戒的面谈 3、踏实肯干型的5种面谈技巧 案例：与沙和尚的面谈 4、追求卓越型的5种面谈技巧 案例：与唐僧的面谈 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景 企业各部门管理者在管理活动中涉及方方面面，战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等，除此之外，每天面临着的就是各种“人”的问题，每天需要花大量的时间员工进行沟通，尤其是在员工离职环节，面临各种困扰： 1、员工业绩较差，持续满足不了岗位需求，如何面谈； 2、员工态度较差，不能很好的与他人配合，如何面谈； 3、企业经营困难，需要进行经济性裁员，如何面谈； 4、员工主动离职，要求公司支付经济补偿，如何面谈； 5、员工主动挑事，要求公司支付经济补偿，如何面谈； 6、员工躺平工作，个人绩效水平持续下降，如何面谈 7、…… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为管理者设计了一套独一无二的《卓越管理者离职面谈技术》课程，重点对离职环节进行深度剖析，通过阐述离职面谈技巧，实实在在解决各部门管理者在离职面谈中的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的离职面谈技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差； 2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 5、掌握离职面谈16技巧，确保离职面谈进展顺利。 课程时间 2天 6小时/天 课程对象 企业中高层管理者、各部门负责人、企业储备型管理者 课程大纲 第一讲 面谈的核心——从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、面谈的三大核心要素 1、核心要素一：面谈者的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈者的目标 3、核心要素三：面谈者的水平 视频案例：一场因约谈（企业需要解决一部分人劳动合同）而导致的不良纠纷 二、离职面谈的三大技巧 讨论：被约谈人员的心理活动？他们的需求点是什么？他们可能会说些什么？ 1、听的技巧——如何听懂他们说的话？ 2、说的技巧——如何回馈能降低误解？ 3、看的技巧——如何识别肢体语言？ 工具：肢体语言密码： 情景演练：一名绩效低下的员工，组织需要劝退。（案例背景由老师设计妥，现场请出学员进行模拟，其他学员观察并进行客观反馈、并结合面谈评价表的评分标准打分） 第二讲 面谈的技术——心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的面谈技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的面谈 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行面谈 1、强势叛逆型的5种面谈技巧 案例：与孙悟空类型员工的面谈 2、灵活变通型的5种面谈技巧 案例：与猪八戒类型员工的面谈 3、踏实肯干型的5种面谈技巧 案例：与沙和尚类型员工的面谈 4、追求卓越型的5种面谈技巧 案例：与唐僧类型员工的面谈 第三讲 面谈的步骤——精准落地 视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？ 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做好离职员工的心理疏导 第四讲：灵活谈判——和谐共赢 一、离职面谈之-准备篇 技巧一：收集信息摸清底牌 技巧二：找准最佳谈判时机 技巧三：营造舒适开场氛围 二、离职面谈之-谈判篇 技巧四：良好开场打消顾虑 技巧五：循序渐近轻松入局 技巧六：有理有据有情有爱 技巧七：保护底牌，对方先提 技巧八：制造压力，对方动摇 技巧九：适度让步，不违原则 技巧十：比较大小，谁大谁先 案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同 三、离职面谈之-共赢篇 技巧十一：少说多听换位思考 技巧十二：重整期望表示尊重 技巧十三：妥善让步表现为难 技巧十四：放大让步博取同情 技巧十五：出现僵局，找第三方 技巧十六：情感互动，对方妥协 案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿 课程小结及互动

课程背景： 在当今复杂多变的商业环境中，企业的人力资源管理不仅关乎组织的效率与竞争力，更是企业合规经营、防范法律风险的重要一环。随着劳动法律法规的不断完善与员工权益保护意识的日益增强，如何在日常运营中确保招聘、用工、解约等各个环节的合法合规，成为每一位企业直线管理者必须面对的挑战。 鉴于近年来劳动争议案件频发，企业在人力资源管理过程中面临的法律风险日益凸显，从招聘广告的发布到劳动合同的签订，从员工的日常管理到组织结构的调整，每一步都可能隐藏着潜在的法律风险。为了帮助企业构建稳固的合规体系，提升管理者的法律风险识别与应对能力，本课程参考国家法规及企业现行的用工管理特点，从招聘入职到员工离职环节，全方位解析企业用工风险，帮助企业管理者理性应对，高效解决，打造和谐用工环境。 课程目标： 本课程旨在通过系统化的学习，使学员全面了解并掌握人力资源管理中的法律基础知识，提升在招聘、面试、选拔、录用、转正、解约等各个环节的合规操作能力。同时，课程将深入剖析员工沟通技巧、组织调整与岗位变动的法律风险、员工权益保护、劳动者违规取证、劳动争议解决机制等关键领域，为学员提供一套全面、实用的法律风险防范与解决方案。 课程特色： 实战导向：结合大量真实案例，分析法律风险点，提供可操作性的解决方案。 权威解读：邀请资深劳动法专家、律师及企业高管，深度解读最新法律法规，确保内容权威、准确。 互动教学：采用小组讨论、角色扮演、模拟演练等多种教学方式，增强学员参与感与实践能力。 全面覆盖：从招聘到离职，从日常管理到特殊保护，全方位覆盖人力资源管理的各个关键环节。 适合对象： 企业直线管理者，如部门经理、主管等，负责团队管理与员工关系的核心人员。 课程大纲： 第一章：招聘用工的合法合规要求 一、招聘过程的合规性 1、招聘信息的真实性与合法性 2、避免招聘中的歧视性内容 3、招聘广告与渠道的合规性 二、 面试过程的合规性 1、 面试问题的合法性与合理性 2、 面试记录的保密与保存 3、 面试反馈的及时与公正 三、 选拔与录用过程的合规性 1、选拔标准的明确与公正 2、录用决策的透明与合法 3、录用通知的规范与及时 四、试用期与转正的合规性 1、试用期的合法设定 2、试用期考核的公正与透明 3、转正流程的规范与及时 第二章：与员工协商解除劳动合同的合法流程及风险管理 一、协商解除劳动合同的符合条件 1、双方协商一致的必要性 2、合法解除理由的明确 3、劳动合同解除的具体日期或时间 二、协商解除劳动合同的证据与法律规定 1、书面解除协议的签订 2、解除劳动合同的法律依据 3、证据收集与保存 三、协商解除劳动合同的法律后果 1、 经济补偿的计算与支付 2、社会保险与住房公积金的处理 3、竞业限制与保密义务 四、协商解除劳动合同的完整流程 1、协商解除的提出与沟通 2、解除协议的签订与执行 3、离职手续的办理与后续管理 第三章：组织调整/岗位变动/借用借调人员管理存在的法律风险 一、变动程序的合法性与透明度 1、员工权益的保护与补偿 2、变动后的工作衔接与培训 二、借用借调的法律风险 1、借用借调程序的合法性与合规性 2、借用借调期间的管理与责任 3、借用借调结束后的处理与安置 三、法律风险防范措施 1、建立健全的借用借调管理制度 2、加强沟通与培训 3、及时处理法律风险事件 第四章：识别和保障员工合法权益 一、员工权益的识别 1、法律法规对员工权益的规定 2、企业规章制度中的员工权益 3、员工权益的识别方法 1、劳动合同的签订与履行 2、社会保险与住房公积金的缴纳 3、薪酬福利的按时足额支付 三、员工权益的维护 1、设立员工投诉与申诉渠道 2、及时处理员工投诉与申诉 3、加强与员工的沟通与反馈 第五章：劳动者违反规章制度时的有效取证 一、规章制度的合法性与公示 1、规章制度的制定与修改 2、规章制度的公示与培训 3、规章制度的合法性与有效性 二、违反规章制度的取证方法 1、证据收集的原则与要求 2、常见的取证方式（如监控录像、证人证言等） 3、证据的保存与管理 三、 违反规章制度的处理流程 1、违规事实的调查与核实 2、处理决定的作出与告知 3、违规员工的申诉与复议 第六章：劳动争议解决机制

课程背景： 在当前复杂多变的劳动法律环境下，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战。从招聘入职到离职管理，每一个环节都潜藏着法律风险与纠纷可能。特别是在国家现行劳动法、劳动合同法及相关政策以及员工离职面谈等关键领域，企业需要更加精细化的管理策略与风险控制手段，以确保合规运营与员工关系的和谐稳定。 一、招聘入职与试用期管理：规避风险，确保合规 在招聘入职环节，企业必须严格遵守国家劳动法规定，避免就业歧视、抵御就业欺诈，同时把好入职体检关，确保新员工符合岗位健康要求。此外，企业还需谨慎处理试用期管理，明确约定试用期的方式、期限及条款内容，避免违法约定带来的法律后果。通过案例解析，如某企业因招聘新员工发生的纠纷、某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工导致的仲裁败诉等，帮助企业掌握试用期管理的关键点与风险规避策略。 二、劳动合同与解约艺术：合法合规，降低风险 劳动合同的订立、解除和终止是企业与员工之间法律关系的基础。企业必须熟悉劳动合同的法律条款，正确处理裁员、员工离职等敏感问题。特别是面对员工学历虚假、在外赌博被拘留等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理劳动关系。同时，企业还需关注合同到期后的法律风险防范，以及需要支付双倍工资的情形，确保在解约过程中降低法律风险，维护企业利益。 三、五险一金与安全网构：精细管理，保障权益 五险一金是企业为员工提供的基本保障，也是企业合规运营的重要组成部分。企业必须足额缴纳社会保险，正确处理员工不愿意买社保或自愿降低投保基数的情况。同时，企业还需关注试用期社保缴纳、工伤保险法律法规等细节问题，确保在员工发生工伤等意外情况时，能够及时有效地提供保障。通过案例解析，如员工自愿放弃社保、住房公积金等纠纷，帮助企业掌握五险一金管理的关键点与风险规避策略。 四、离职预防与面谈技巧：全程策略，化解风险 员工离职是企业人力资源管理中不可避免的一环。企业必须掌握离职预防的全程策略，包括员工提前通知解除劳动合同的应对、员工即时通知解除劳动合同的处理等。同时，企业还需重视离职面谈的技巧与策略，通过有效的沟通与交流，化解离职过程中的风险与纠纷。特别是面对员工不辞而别、辞职后反悔等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理离职问题，确保企业利益与员工权益的平衡。 五、合法合规与纠纷攻略：巧妙运用，维护权益 在劳动法律纠纷中，企业必须熟悉劳动争议处理的原则、仲裁时效制度以及企业劳动争议处理的程序。通过巧妙运用劳动法律条款与纠纷处理技巧，企业可以在劳动争议中占据有利地位，维护自身合法权益。同时，企业还需关注赔偿金、补偿金、违约金等关键问题的区别与处理方法，确保在纠纷处理过程中不出现疏漏与失误。 六、课程复盘与智慧碰撞：小组研讨，促进提升 通过课程复盘与小组研讨环节，企业可以深入交流人力资源管理中的痛点与难点问题。特别是针对容易被忽略的劳动纠纷问题、员工辞职与不辞而别的处理技巧以及严重违反规章制度解除劳动合同的策略等关键领域，企业可以结合自身实际情况进行深入探讨与交流。通过智慧碰撞与经验分享，企业可以不断提升人力资源管理水平与风险控制能力。 综上所述，本课程旨在帮助企业全面掌握人力资源管理与风险控制的实战技巧与策略。通过深入解析国家现行劳动法、延迟退休政策以及员工离职面谈等重点内容，帮助企业规避法律风险、降低纠纷可能、提升管理水平与运营效率。 课程赠送工具： 《保密竞业限制协议》范本 《保密协议》范本 《培训服务协议》范本 《集团内部调动三方协议》范本 《就业补充协议》范本 《自愿放弃年休假承诺书》范本 《自愿放弃年休假申请书》范本 《解除/终止劳动合同协议》范本 《解除/终止劳动合同通知书》范本 《警告信/处分》范本 《劳动合同补充协议》范本 《内退/返聘人员协议书》范本 《员工非因工死亡抚恤金协议书》范本 《人力资源配套表格》1套（20份表单） 《人力资源经理实操手册》1套（50页） 《劳动法等相关规则》完整版1套（30余部） 《用工风险管控及预防措施》1套（14页） 课程参考法规： 《新民法典》 《劳动法》 《仲裁法》 《劳动合同法》 《社会保险法》 《工伤保险条例》 《带薪年休假条例》 《劳动保障监察条例》 《劳务派遣暂行规定》 《劳动争议调解仲裁法》 《女职工特别保护规定》 《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》 …… 课程收益： 1. 规避陷阱： 熟练掌握招聘风控，避免纠纷 2. 入职管理： 合法约定试用期，降低解约风险 3. 解约艺术： 巧妙规避合同解除中的法律风险 4. 五险一金： 精确掌握社保政策，确保安全网稳固 5. 离职预防： 全面策略防止离职，减少法律风险 6. 离职面谈： 高效面谈技巧，化解离职潜在风险 7. 合法合规： 巧用劳动法律，解决争议无忧 8. 风险识别： 提升劳动纠纷识别与应对能力 9. 合同细节： 精通劳动合同细节，保障双方权益 10. 违纪处理： 科学处理违纪员工，确保管理合规 11. 实操技巧： 掌握员工管理实操，提升工作效率 课程对象 企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、直线部门管理者 时间安排： 2天，6H/天 课程形式： 法规讲解，案例分享、现场讨论、情景模拟 第一部分：招聘入职·风控要点： 试用期管理全解析 一、规避招聘中的“陷阱” 1、避免就业歧视 2、抵御就业欺诈 3、把好入职体检关 4、避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分 二、如何约定试用期 1、约定试用期的方式 2、试用期条款的内容 3、约定试用期的期限 4、违法约定试用期的法律后果 案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？ 三、试用期内的解约情形 1、劳动者在试用期内解除劳动合同 2、用人单位在试用期内解除劳动合同 案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。 解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？ 四 、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。 解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？ 五、新员工入职环节必须签订/确认的18项资料 1. 劳动合同：明确雇佣关系、工作内容、薪资、工作时间等关键条款。 2. 保密协议：确保员工对公司机密信息的保密义务。 3. 竞业限制协议：限制员工离职后在特定领域或时间内从事竞争性工作。 4. 员工手册确认书：确认员工已阅读并理解公司的规章制度和政策。 5. 入职登记表：提供个人基本信息、教育背景、工作经历等。 6. 薪资确认函：明确薪资结构、支付方式、调整规则等。 7. 社保与公积金缴纳同意书：同意公司代扣代缴社会保险和公积金。 8. 健康证明或体检报告：根据岗位需求提供健康状况证明。 9. 知识产权归属协议：确认工作中产生的知识产权归公司所有。 10. 教育背景验证：提供学历、学位、专业资格等证明文件。 11. 工作经历验证：提供前雇主的工作证明或离职证明。 12. 紧急联系人信息表：提供紧急情况下的联系人信息。 13. 银行账户信息表：提供用于薪资支付的银行账户信息。 14. IT设备使用协议：如果使用公司IT设备，需签署使用协议。 15. 网络安全协议：确保员工遵守网络安全规定，保护公司数据。 16. 反腐败和反洗钱声明：确认员工了解并遵守反腐败和反洗钱法规。 17. 法定文件送达地址：确定员工法定文件送达址的详细信息 18. 入职前声明：声明所提交材料的真实性，并承诺遵守公司规章制度。 第二部分：劳动合同·解约艺术： 解约风险巧规避 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违反规章制定与其解除劳动合同。 二、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例3：合同到期申请仲裁案 三、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例4：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例5：某公司管理层因员工绩效不达标为由辞退员工，是否合法，为什么？ 案例6：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？ 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 四、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任 1、支付经济补偿金的情形 2、经济补偿金的计算标准 五、赔偿金、补偿金、违约金区别 1、补偿金与违约金的区别 2、补偿金与赔偿金的区别 案例7：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。 案例8：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！ 案例9：员工请事假未批，高院怎么判？ 第三部分 五险一金·安全网构： 用工风险细管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?  7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？ 案例2：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 二、工伤保险法律法规解析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 3、工伤的鉴定及申请程序 4、工伤期间的工资待遇 5、工伤一至十级伤残的赔偿标准 6、因工死亡的赔偿标准 案例3：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？ 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 第四部分 离职预防·全程策略： 风险管控无死角 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例2：上班睡觉解雇案 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工协商离职：案例6：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例7：离职原因空缺纠纷 第五部分 离职面谈·四步秘籍： 十六式化险为夷 一、做好离职面谈的四个步骤 视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？ 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做好离职员工的心理疏导 二、轻松应对离职面谈的16技巧 1、离职面谈之-准备篇 技巧一：收集信息摸清底牌 技巧二：找准最佳谈判时机 技巧三：营造舒适开场氛围 2、离职面谈之-谈判篇 技巧四：良好开场打消顾虑 技巧五：循序渐近轻松入局 技巧六：有理有据有情有爱 技巧七：保护底牌，对方先提 技巧八：制造压力，对方动摇 技巧九：适度让步，不违原则 技巧十：比较大小，谁大谁先 案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同 3、离职面谈之-共赢篇 技巧十一：少说多听换位思考 技巧十二：重整期望表示尊重 技巧十三：妥善让步表现为难 技巧十四：放大让步博取同情 技巧十五：出现僵局，找第三方 技巧十六：情感互动，对方妥协 案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿 第六部分：合法合规·纠纷攻略： 劳动法律巧运用 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论：企业败诉的原因 第七部分：课程复盘·智慧碰撞： 小组研讨促提升 一、容易被忽略的劳动纠纷问题 1、无故不来公司上班，将会面临什么？ 2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？ 3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？ 4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？ 5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？ 6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？ 7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？ 8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？ 9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？ 10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？ 11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？ 12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。 13、企业以员工迟到、早退、旷工或其他违纪的行为进行扣款，是否合法，如何规避其风险？ 14、员工劳动合同到期后，企业将劳动合同改了劳务协议是否有风险，如何规避？ 15、劳动合同与劳务合同的区别是什么？如何界定？ 16、企业与员工签定了劳务合同，发生纠分后如何解决？ 二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧 1、企业能否不批员工离职？ 2、员工提出离职后反悔，如何处理？ 3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 4、企业可否要求员工急辞急批？ 5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？ 7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？ 三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧 1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定） 2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？ 3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？ 4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？ 5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？ 6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？ 7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？ 8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？ 9、管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？

课程背景： 在日常管理工作中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规又似懂非懂，导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态，企业认为员工太多事，员工感觉公司不靠谱，谁也不相信谁。尤其是企业管理者，您是不是还在苦恼以下： 明明是员工违规纪，为什么企业还是败诉？ 明明已经协商好的，为什么到跟前又变了？ 明明是员工的过错，为什么还是企业买单？ 员工大错不犯小错不断，能否解除劳动合同？ 为什么公司一直败诉，我们到底该怎么办？ 近些年来，国家陆续颁布了等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。究竟如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作。   本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。 课程赠送工具： 《保密竞业限制协议》范本 《保密协议》范本 《培训服务协议》范本 《集团内部调动三方协议》范本 《就业补充协议》范本 《自愿放弃年休假承诺书》范本 《自愿放弃年休假申请书》范本 《解除/终止劳动合同协议》范本 《解除/终止劳动合同通知书》范本 《警告信/处分》范本 《劳动合同补充协议》范本 《内退/返聘人员协议书》范本 《员工非因工死亡抚恤金协议书》范本 《人力资源配套表格》1套（20份表单） 《人力资源经理实操手册》1套（50页） 《劳动法等相关规则》完整版1套（30余部） 《用工风险管控及预防措施》1套（14页） 课程参考法规： 《新民法典》 《劳动法》 《仲裁法》 《劳动合同法》 《社会保险法》 《工伤保险条例》 《带薪年休假条例》 《劳动保障监察条例》 《劳务派遣暂行规定》 《劳动争议调解仲裁法》 《女职工特别保护规定》 《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》 《全国人民代表大会常务委员会关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》 《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》 …… 课程收益： 收益1：掌握劳动合同签订及解除的技巧； 收益2：区分合法解除与非法解除的不同； 收益3：掌握企业员工各类假期存在的风险并给出建议； 收益4：掌握企业三期女工用工的风险并给出专业建议； 收益5：掌握试用期管理、合法解决劳动纠纷； 收益6：掌握社会保险及住房公积的用工风险管控； 收益7：掌握劳务派遣、劳务外包、灵活用工的风险规避； 收益8：掌握调动、搬迁、退休返聘等用工风险的规避； 收益9：掌握员工离职的各种应对方式及用工风险的规避。 课程对象 企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、企业工会、直线部门管理者 时间安排： 2天，6H/天 课程形式： 法规讲解，案例分享、现场讨论、情景模拟 课程福利： 福利1：与课程有关的法律法规的完整内容超过20部； 福利2：与课程有关的各种表单、协议、合同超过20个； 福利3：学员企业的个性化问题，现场提问，老师基本现场都可能给出建议； 第一部分：招聘入职篇——新员工入职试用期的用工风险管控 一、规避招聘中的“陷阱” 1、避免就业歧视 2、抵御就业欺诈 3、把好入职体检关 4、避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分 二、如何约定试用期 1、约定试用期的方式 2、试用期条款的内容 3、约定试用期的期限 4、违法约定试用期的法律后果 案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？ 三、试用期内的解约情形 1、劳动者在试用期内解除劳动合同 2、用人单位在试用期内解除劳动合同 案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。 解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？ 四 、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。 解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？ 五、新员工入职环节必须签订/确认的18项资料 1. 劳动合同：明确雇佣关系、工作内容、薪资、工作时间等关键条款。 2. 保密协议：确保员工对公司机密信息的保密义务。 3. 竞业限制协议：限制员工离职后在特定领域或时间内从事竞争性工作。 4. 员工手册确认书：确认员工已阅读并理解公司的规章制度和政策。 5. 入职登记表：提供个人基本信息、教育背景、工作经历等。 6. 薪资确认函：明确薪资结构、支付方式、调整规则等。 7. 社保与公积金缴纳同意书：同意公司代扣代缴社会保险和公积金。 8. 健康证明或体检报告：根据岗位需求提供健康状况证明。 9. 知识产权归属协议：确认工作中产生的知识产权归公司所有。 10. 教育背景验证：提供学历、学位、专业资格等证明文件。 11. 工作经历验证：提供前雇主的工作证明或离职证明。 12. 紧急联系人信息表：提供紧急情况下的联系人信息。 13. 银行账户信息表：提供用于薪资支付的银行账户信息。 14. IT设备使用协议：如果使用公司IT设备，需签署使用协议。 15. 网络安全协议：确保员工遵守网络安全规定，保护公司数据。 16. 反腐败和反洗钱声明：确认员工了解并遵守反腐败和反洗钱法规。 17. 法定文件送达地址：确定员工法定文件送达址的详细信息 18. 入职前声明：声明所提交材料的真实性，并承诺遵守公司规章制度。 第二部分：劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违反规章制定与其解除劳动合同。 二、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例3：合同到期申请仲裁案 三、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例4：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例5：某公司管理层因员工绩效不达标为由辞退员工，是否合法，为什么？ 案例6：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？ 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 四、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任 1、支付经济补偿金的情形 2、经济补偿金的计算标准 五、赔偿金、补偿金、违约金区别 1、补偿金与违约金的区别 2、补偿金与赔偿金的区别 案例7：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。 案例8：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！ 案例9：员工请事假未批，高院怎么判？ 第三部分 五险一金——劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?  7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？ 案例2：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 二、工伤保险法律法规解析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 3、工伤的鉴定及申请程序 4、工伤期间的工资待遇 5、工伤一至十级伤残的赔偿标准 6、因工死亡的赔偿标准 案例3：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？ 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 第四部分 延迟退休篇——劳动用工中离职前中后的风险管控 一、延迟退休政策背景与目的 1、人口老龄化趋势分析 2、延迟退休政策的必要性 3、政策制定的目标与原则 二、延迟退休政策解读 1、延迟退休政策的具体内容 2、男职工和女职工法定退休年龄的延迟安排 3、延迟退休政策的实施步骤与时间表 4、相关配套政策解读（如养老保险缴费年限的提高） 三、延迟退休政策对个人和社会的影响 1、对个人职业生涯的影响 2、对家庭经济的影响 3、对社会保障体系的影响 4、对劳动力市场的影响 第五部分 离职预防篇——劳动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例2：上班睡觉解雇案 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工协商离职： 案例6：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例7：离职原因空缺纠纷 第六部分 离职面谈篇——四步十六式轻松应对面谈 一、做好离职面谈的四个步骤 视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？ 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做好离职员工的心理疏导 二、轻松应对离职面谈的16技巧 1、离职面谈之-准备篇 技巧一：收集信息摸清底牌 技巧二：找准最佳谈判时机 技巧三：营造舒适开场氛围 2、离职面谈之-谈判篇 技巧四：良好开场打消顾虑 技巧五：循序渐近轻松入局 技巧六：有理有据有情有爱 技巧七：保护底牌，对方先提 技巧八：制造压力，对方动摇 技巧九：适度让步，不违原则 技巧十：比较大小，谁大谁先 案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同 3、离职面谈之-共赢篇 技巧十一：少说多听换位思考 技巧十二：重整期望表示尊重 技巧十三：妥善让步表现为难 技巧十四：放大让步博取同情 技巧十五：出现僵局，找第三方 技巧十六：情感互动，对方妥协 案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论：企业败诉的原因 第八部分：课程复盘——小组现场进行研讨（从以下选择部分进行复盘） 一、容易被忽略的劳动纠纷问题 1、无故不来公司上班，将会面临什么？ 2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？ 3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？ 4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？ 5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？ 6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？ 7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？ 8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？ 9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？ 10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？ 11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？ 12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。 13、企业以员工迟到、早退、旷工或其他违纪的行为进行扣款，是否合法，如何规避其风险？ 14、员工劳动合同到期后，企业将劳动合同改了劳务协议是否有风险，如何规避？ 15、劳动合同与劳务合同的区别是什么？如何界定？ 16、企业与员工签定了劳务合同，发生纠分后如何解决？ 二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧 1、企业能否不批员工离职？ 2、员工提出离职后反悔，如何处理？ 3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 4、企业可否要求员工急辞急批？ 5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？ 7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？ 三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧 1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定） 2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？ 3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？ 4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？ 5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？ 6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？ 7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？ 8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？ 9、直线管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？

课程背景： 在日常管理工作中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规又似懂非懂，导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态，企业认为员工太多事，员工感觉公司不靠谱，谁也不相信谁。尤其是企业管理者，您是不是还在苦恼以下： 明明是员工违规纪，为什么企业还是败诉？ 明明已经协商好的，为什么到跟前又变了？ 明明是员工的过错，为什么还是企业买单？ 员工大错不犯小错不断，能否解除劳动合同？ 为什么公司一直败诉，我们到底该怎么办？ 近些年来，国家陆续颁布了等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。究竟如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作。本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。 课程赠送工具： 《企业员工手册管理规定》1套 《劳动合同/补充合同》范本 1套 《解除/终止劳动合同通知书》1套 《解除/终止劳动合同协议收》1套 《保密/竞业限制协议书》1套 《警告/处罚书》1套 《内退返聘协议》1套 《员工服务协议》1套 《劳动关系相关表单》1套 《企业劳动用工风险提示及规避措施》1套 课程参考法规： 《新民法典》 《劳动法》 《仲裁法》 《劳动合同法》 《社会保险法》 《工伤保险条例》 《带薪年休假条例》 《劳动保障监察条例》 《劳务派遣暂行规定》 《劳动争议调解仲裁法》 《女职工特别保护规定》 《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》 …… 课程收益： u 掌握劳动合同签订及解除的技巧； u 掌握企业规章制度制定合法流程； u 掌握三期用工的风险并给出建议； u 掌握辞退违纪员工方式及其技巧； u 规避招聘入职的各风险减少纠纷； u 掌握调岗存在的风险及预防方法； u 掌握企业搬迁或闭店的实务操作。 课程对象 企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、企业工会、直线部门管理者 时间安排： 1天，6H/天（说明：如果学员超过30人，会拖堂） 课程形式： 法规讲解，案例分享、现场讨论 第一讲：试用期管理篇——试用期的用工风险管控 案例1：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？ 一、试用期内的解约情形 1、劳动者在试用期内解除劳动合同 2、用人单位在试用期内解除劳动合同 案例 2：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。 解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？ 二 、试用期不符合录用条件解雇实操技巧 1、解除试用期员工的法定理由有哪些？ 2、不符合录用条件与不胜任工作； 3、试用期不符合录用条件解除流程； 4、试用期录用条件的设计与约定方法； 5、试用期以不符合录用条件解除的时间节点控制； 6、试用期解除劳动合同的限制； 7、员工在试用期内要求休病假，公司能否以不符合录用条件解除合同？ 8、员工在试用期迟到3次以上，能否视为不符合录用条件？ 9、不符合录用条件的司法审查标准是什么？ 第二讲：劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例2：合同到期申请仲裁案 三、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例3：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例4：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？ 案例5：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！ 四、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例6：某员工连续与公司签订2次固定期限合同，第二次合同到期前，公司单方面提出终止，不再续签，员工不服，提起仲裁，企业败诉。 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 第三讲：精准面谈篇——轻松和谐面谈四步曲 视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？ 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做好离职员工的心理疏导 第四讲：案例研讨篇——企业用工风险难点问题 1、医疗期到期后，员工继续病假，事假等等，公司如何审批？医疗期到期后，公司如何依法解除劳动合同？（各地区医疗期政策否有区别） 2、员工长期请病假，公司怀疑其病假造假，如何处理？是否需要公司拟定相应流程来规范？ 3、员工以患抑郁症、精神类疾病为由（三甲医院现在开抑郁类证明很容易），要求公司不能辞退自己，员工表示仍有工作意愿，但是沟通起来非常困难，领导无法安排工作。这种情况怎么办？ 4、什么情况可以辞退转业军人？ 5、公司与试用期考核不通过者解除，考核有充分证明材料vs考核有大部分证明材料，这两种情况下怎么处理合适？ 6、试用期初期发现员工怀孕，且员工消极怠工，频繁请假，试用期目标又比较模糊，该如何合法终止试用，避免风险。 7、员工在离职交接过程中，员工不配合办理离职交接该怎么催促？离职交接过程中，发现员工有欠款或资产未交回（比如电脑），是否可以用工资或赔偿金抵扣，如果不能怎么处理？ 8、员工提交离职申请，部门总负责人没有审批，到了一个月，员工直接离职不来上班，这种情况应该怎么处理？ 9、以下考勤制度是否可执行，以及公司无需打卡，如何取证？ 员工违反考勤管理规定的，视情节轻重给予警告、记过、记大过、降级、撤职或开除（解除劳动合同）处分。 员工有下列情形之一的，构成严重违反规章制度，公司有权立即解除劳动合同，且无需支付任何经济补偿： （1）无故连续旷工 5 天以上，或连续十二个月内累计旷工达 15 天以上的； （2）任何一个月内在工作时间未经批准擅自迟到或/和早退，连续或累计达【10】次的； （3）弄虚作假，骗取、伪造、变造休假证明，或提供虚假休假证明或/和资料的； （4）任何连续十二个月内在工作时间未经批准擅自离岗累计达【10】次的。 （5）公司相关制度中列明其他关于考勤的违纪违规行为。 10、目前公司的员工纪律管理办法中提到无故连续旷工 5 天及以上，或 12 个月内累计旷工15天及以上，可开除处理，这里的旷工如何认定，是以考勤打卡作为依据还是什么方式？ 11、员工因为工作态度和领导之间有矛盾，导致绩效连续不好，想要以不胜任进行辞退。但是员工表示是因为领导给安排的工作不合理或安排任务不给健全的信息导致自己绩效不好。所以不能以不胜任，作为辞退理由。这种应该如何处理？ 12、员工不认可部门分配的任务，考核的时候拒不执行，如果公司想解除此员工，应该用何种是由，采取什么样的流程处理？ 13、绩效不胜任协解，员工不同意协解的，有没有什么处理办法？如果想以绩效不胜任单方面解除，需要有哪些证据材料？ 14、无固定期限劳动合同内的员工，因为绩效不好，可能涉及到绩效原因被辞退，但是员工家里情况特殊，例如配偶大病，儿女残疾，关于辞退这类员工，需要注意什么。 15、低绩效员工，降薪降级，员工就是不同意，不签字，怎么办？低绩效双选岗位，员工消极抵抗，不参加考核，只在原岗位上消极怠工，公司要求解除劳动合同（员工已过首次续签），员工就是不同意怎么办？ 16、回流员工入职，如果是和前任岗位不同，是否需要重新约定试用期？ 17、是否可以将员工入职前或办理入职时提供的信息与实际情况不符做为辞退依据，例如，简历（经历、职位等），股权占比，股权清退承诺等。 18、已经确定发放入职offer了，但是之后背调出现问题，法律是支持公司层面取消入职的吗？公司需要注意什么？ 19、员工因感情纠纷闹到公司，多次来公司投诉该员工道德问题，这种情况怎么处理合适？ 20、第一次劳动合同到期无理由不续签，员工仍要起诉公司，公司需要注意什么？

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本课程紧扣国企改革的时代脉搏，旨在帮助央国企员工深入理解末等调整和不胜任退出政策。通过系统化的培训，学员将获得理论与实践相结合的全面提升，掌握岗位胜任力与绩效改进工具，培养团队协作能力。课程设计充分考虑实际工作场景，采用模拟演练

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