企业内训
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名人力资源管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
u 如何找准绩效管理个人位置？
u 如何配合公司推行绩效管理？
u 如何帮助员工制定绩效计划？
u 如何跟进绩效计划达成目标？
u 如何做好绩效的沟通与反馈？
课程结构模型：
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效推行中角色定位
u 辅导有招——学会绩效推进五个工程
u 识别有效——掌握辅导员绩效风格工具
u 面谈有法——掌握绩效面谈的两类方法
u 高效落地——掌握7种不同类型员工面谈技巧
课程对象：
人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
2小时
课程方式：
讲授60%、视频5%、案例20%、工具10%、互动5%
课程大纲
导入：绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第一讲：有备无患—如何科学进行绩效辅导与承诺
问题：什么时候进行辅导时间最佳？
一、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
二、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
三、绩效辅导中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
四、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
4、记录辅导的结果
第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧
导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析
视频：向刘备学习面谈
工具：disc员工绩效风格测评
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
视频：向宋局学习绩效辅导
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标
2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法
3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况
4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议
工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》
《绩效复盘工具表》
在线思考：这样的7类人，该怎么谈
u 优秀的人
u 绩效差的人
u 无进步的人
u 脾气大的人
u 内向的人
u 资历老的人
u 骄傲的人
五、传递六感文化
1、安全感
2、参与感
3、存在感
4、成就感
5、目标感
6、荣耀感
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何有效辅导员工改进绩效？
课程结构模型：
课程收益：
v 面谈有法-掌握绩效面谈的方法与技巧；
v 辅导有招-学会绩效辅导的技巧与工具；
v 实战有料-活用方法因人而异进行辅导。
课程对象：
人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1天，6小时
课程方式：
讲授50%、视频5%、案例15%、工具10%、互动5%、演练15%
课程大纲
第一节：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
工具：DISC测试行为风格
思考：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧
2、灵活变通型的5种沟通技巧
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
4、追求卓越型的5种沟通技巧
第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：以下7类人如何面谈？
情形1：优秀的人
情形2：无进步的人
情形3：绩效差的人
情形4：资历老的人
情形5：脾气大的人
情形6：骄傲的人
情形7：内向的人
工具表单：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》
四、绩效落地的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
第三部分：情景演练——4种面谈场景实战演练
情景1：
张三在2023年4中午出现2次用餐后，没有及时返回工作岗位，主管依据公司绩效考核管理办法，对该员工2次的违规行为进行了扣分。在当月绩效评分中，该员工在该车间综合排名为倒数第一，故当月绩效考评结果为C 。
张三的上级领导陈主管与该员工进行绩效面谈时，将当月绩效情况如实与员工进行反馈，张三不接受，他认为自己本月绩效不应该评为最后一名，因此不认可绩效结果C，理由是主管领导未及时告知扣分原因（制度规定，当班结束后领班需及时反馈员工当天考评情况），直到月底才反馈，不符合公司的扣分要求，因为不同意上级领导的做法，要求上级对绩效结果重新评估，补回多扣的分数。
针对该情况，该员工申诉是否合理？作为张三的上级该如何与员工面谈？
情景2：
某部门员工王某在2023年3月份，个人原因违规操作，严重违反公司管理规定（触犯部门红线），上级领导按公司绩效考核管理规定，对该员工当月绩效做出评级为C。
按照该公司的绩效管理制度，部门上级需要及时对员工进行绩效反馈，并出具帮扶计划，以降低该员工的工作失误，帮助该员工更好的胜任本职工作。部门上级张某的帮扶措施为：安排小组人员统一进行了操作规范笔试考核，只要考核合格即可正常操作上岗，
思考，张某的帮扶措施是否能够帮助员工改进工作绩效？请说明原因，并回答，如果您是张某，您会如何操作？
情景3：
李某是某部门王主管的下级，在2023年5月份因违规携带手机、上夜班睡岗等行为，5月绩效被评为C。
当王主管与李某进行绩效反馈时，该员工表示不接受公司的评估结果，李某认为，上级评估结果不公平，他提出，同事张某也有和自己同样违规的情况，凭什么只有自己受到处罚，而对方却没有，当王主管与李某解释时，李某不听上级解释，并撕毁面谈记录资料。
思考：如果您是王主管，当员工提出质疑，并带有情绪时，您该如何谈？
情景4：
王某是车间一名员工，2023年因个人工作原因，出现几次失误导致绩效结果为C。
部门上级高主管在与该员工进行绩效反馈时，该员工承认是自己失误：“工作时不够仔细，没有用心去看操作手册，也没有及时去检查工作，导致工作失误，给部门工作造成了不良影响。认可本月绩效评级为“C”的结果，并且承诺以后不会再范同样的错误。若再出同样的问题，公司可以按最严重的方式对自己处罚。
思考：以上辅导是否成功？员工是否后续不会再犯类似的错误？如果您是高主管，您接下来会怎么办？
情景5：
邓某是某部门的一名员工，2022年每个月月度绩效都是比较理想的结果，其中有6个月为A，6个月为B，全年没有一个月是C，但是年度绩效时，邓某的绩效结果为C。拿到年度绩效后，邓某百思不得其解，实在搞不明白，为何全年没有一个月是C,但年度绩效却是C，到底是哪里出了问题？邓某决定找自己的上级黄某了解情况？
思考：如果你是黄某，您如何与员工沟通？
说明：以上5个场景中选择3个场景进行情景模拟，每个场景模拟时间6-8分钟，老师进行点评并给予专业建议。余下2个，现场给予专业建议。
背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程赠送工具：
² 《绩效面谈沟通表》
² 《绩效改进行动计划表》
² 《绩效辅导复盘表》
² 《绩效自我评价表》
² 《绩效问题反馈表》
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1-2天：6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，安排2个小组派代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：精心准备——绩效面谈的核心思路
视频研讨：向宋局学习绩效反馈
一、有效绩效反馈三原则
1、有理有据：基于事实
2、持续跟进：基于过程
3、双向沟通：基于关系
二、绩效反馈四个步骤
1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》
2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围
3、面谈过程：多提问少下结论
4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评
三、如何正面反馈面谈
1、正面反馈的最佳时机
案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？
2、正面反馈的DESC工具
小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？
四、绩效改进面谈五星指南法
1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈
2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)
3、员工挑战性的回应
（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）
第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导
一、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
二、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）
2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？
工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程结构模型：
课程赠送工具：
² 《绩效面谈沟通表》
² 《绩效改进行动计划表》
² 《绩效辅导复盘表》
² 《绩效自我评价表》
² 《绩效问题反馈表》
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1天：6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导
视频研讨：向宋局学习绩效辅导
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？
工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程结构模型：
课程收益：
v 辅导有招——能够识别员工的绩效风格，针对性的进行面谈；
v 面谈有法——掌握10大面谈场景，搞定团队的面谈对象。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1.5小时
课程方式
线上讲授+案例分享+视频解析
课程大纲
工具：DISC员工绩效风格分析
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
在当今的企业环境中，绩效管理不再只是人力资源部门的工作，而是所有管理者必须掌握的一项关键技能。许多非人力资源管理者发现，他们在日常工作中经常面临与绩效管理相关的问题，但由于缺乏专业知识和经验，难以有效应对。为了帮助这些管理者更好地进行绩效管理，我们推出了这一专门针对非人力资源者的绩效管理课程。
痛点分析
在企业的日常运营中，非人力资源管理者在绩效管理方面常常面临以下挑战：
1. 与人力资源部门的沟通障碍：当绩效问题出现时，非人力资源管理者可能不知道如何与人力资源部门进行有效的沟通，或者对相关工具和流程不熟悉，导致问题不能及时解决。
2.缺乏专业知识和技能：对于许多非人力资源管理者而言，绩效管理是一个相对陌生的领域。他们可能没有接受过这方面的专业培训，因此在面对各种绩效问题时感到力不从心。
3. 对员工的个性化需求了解不足：每个员工都有自己的发展目标和挑战，非人力资源管理者可能难以全面了解并满足员工的个性化需求，从而影响员工的工作积极性和绩效。
课程结构模型：
课程目标：
1. 明确组织战略与目标：通过学习绩效管理，学员能够清晰地理解组织的战略目标，并将其转化为可执行的绩效指标，确保员工的工作与组织战略一致，提高整体绩效。
2. 制定合理的评估标准：学员将学会如何设定合理的绩效指标、权重和目标值，为员工的绩效评估提供明确的依据，确保评估结果的公正性和客观性。
3. 制定有效的行动计划：学员将学会如何根据绩效评估结果，制定针对性的行动计划，以提高员工的工作表现和实现个人发展目标。
4. 提高员工激励与满意度：通过有效的绩效管理，员工能够了解自己的工作表现与组织的期望，获得及时的反馈和指导，从而提高工作满意度和积极性。
5. 促进组织文化的建设：绩效管理不仅关注员工的个人表现，还强调团队合作和组织整体的发展。通过课程学习，学员将学会如何强化组织文化，提高团队凝聚力，推动组织的持续发展。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+实战演练
课程大纲
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：提升认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
四、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：目标设定——如何科学的制定绩效目标
问题2：思考：为什么绩效目标落地低于预期
一、如何给员工制定目标
1、目标设置
2、过程管理
3、结果评价
演练1：每个人写出一个年度总的绩效目标。（时间：5分钟）
二、目标制定的五大原则
1、具体的
2、可度量
3、可实限
4、相关联
5、有时限
演练2：每个人结合目标制定的原则，检查自己的年度总绩效目标是否符合要求，若不符合，请修改成正确的。（时间：3分钟）
三、如何确保目标达成？
1、列出目标清单
2、设定时间框架
3、写下行动计划
4、定期调整目标
5、记录达成情况
6、达成目标激励
演练3：将年度总目标分解成半年度、月度目标，并注明每个目标达成的时间框架，以及写下相应的行动计划。
工具模版：目标制定到落地工具表（时间：30分钟）
第三讲：目标达成——如何达成年度绩效目标
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
演练4：请列出月度绩效目标的关键绩效指标（时间：30分钟）
二、 关键绩效指标（KPI）的七大问题
u 【问题1】如何确保关键绩效指标有效性
u 【问题2】如何分解关键绩效指标
u 【问题3】如何科学定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
演练5：请检查关键绩效指标是否符合要求，若不符合，参考老师讲解的要求进行修订（时间：15分钟）
三、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
四、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
五、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
六、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
第四讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标
管理者在绩效评价中主观思维现象多
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
12小时
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业
课程大纲
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决执持续执行的问题
导入：三大绩效管理工具解析
工具一：BSC——平衡计分卡
工具二：KPI——关键绩效指标
工具三：OKR——目标与关键成果法
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
五、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
第三讲：高效的激发员工潜能——OKR目标与关键成果法实战
（课时：2小时）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2、目标的特征
三、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
五、OKR检查
工具：OKR检查清单
六、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第四讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业2：运用BEST面谈
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、岗位增值——学会绩效辅导相关工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够针对不同类型员工，匹配不同面谈策略。
课程赠送工具：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
课程时间：
1天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
工具：DISC,帮助管理者快速了解不同行为风格的员工，找准面谈策略。
第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？
第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进
导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空类型员工的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒类型员工的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚类型员工的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧类型员工的沟通
三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过）
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工，将团队个体目标与企业目标有机地联系起来，才能真正落地企业的战略目标。
课程目标：
1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效水平；
3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，改进员工个体绩效水平。
课程时间：
1天（6小时/天）
课程结构模型：
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、如何科学的建立绩效考评委员会
1、哪些人应纳入绩效核委员会
2、绩效考核委会员各级人员责任与要求
2.1考评组长（通常为总经理）的职责与要求
2.2考评副组长（通常为HR负责人）的职责与要求
2.3考评委员（通常为各部门负责人及核心骨干管理岗）的职责与要求
3、考评委员会的具体工作内容
问题2：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第二讲：落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、各层级人员在绩效改进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
二、管理者对员工绩效改进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效改进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：《复盘技术应用》
五、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
工具表单：《绩效面谈讲改表模版》
六、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。
问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？
第三讲：掌握改进方法——有效绩效改进四步法
一、探索差距
思考：目标是什么？不仅要明确目标，还是清楚员工目标在整个组织中的位置。
1、三级级目标设定
2、关键价值梳理
3、绩效差距整理
二、发现原因
找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提，找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛，运用BEM，提供原因转化的方法。
1、如何进行原因转换
2、五步发现真实原因
三、选择措施
1、从原因到干预措施
2、选择最有效的干预措施
四、确定目标
1、目标确定要符合的smart原则
2、签订目标责任书
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
6天，共3期，2天/期（6小时/天，）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
第一期：绩效管理体系构建及关键绩效指标设计
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的选择工具——BSC、360度、KPI概念解析
一、什么是KPI、360度、BSC、OKR?
1、KPI关键绩效指标的定义与标准
2、BSC平衡记分卡的定义与标准
3、OKR目标与关键成果法定义与标准
提问：OKR是绩效考核的工具吗？
案例：如何让猫吃辣椒
二、KPI、OKR、BSC的优缺点
1、KPI关键绩效指标优缺点解析
2、BSC平衡记分卡的优缺点解析
3、OKR目标与关键成果法的优缺点解析
三、KPI、360度、BSC在绩效管理中如何运用
1、KPI关键绩效指标——分解组织、岗位的绩效目标
2、BSC平衡记分卡——制定公司的战略地图
3、360度绩效考核法——全方位考核员工的业绩表现
第三讲：正确的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
导入：什么是目标
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI体系设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI关键绩效指标的指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1、KPI类指标设计
u KPI设计的四个误区
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
七、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
4、关于配分的几点经验分享
5、关于考核周期的设计
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
现场演练：各小组现场研讨，输出某一个部门的关键绩效指标及该部门某一个核心岗位的关键绩效指标（KPI），并对该指标进行定义、分级、设计评分标准及权重。
课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求（建议在课程结束后两周内）。
第二期：OKR与KPI共舞——经理人如何玩转OKR
第一讲：认知篇——OKR的兴起与管理思想
导入：科学管理之父-泰勒时代的管理理念（正确的做事）
目标管理大师-德鲁克时代的管理念（做正确的事）
OKR创始人-葛洛夫的管理理念（做什么样的事，思考 ）
一、什么是OKR
1、OKR的定义与标准
案例：某企业导入OKR后，业绩翻倍。
案例：谷歌的实践
案例：毛主席如何让猫吃辣椒
2、OKR的基本结构
二、OKR与KPI十大不同关键点
u 实质是管理方法
u 自我管理
u 目标+关键结果
u 聚焦优先及关键
u 动态调整，不断迭代
u 上下结合，360度对齐
u 目标及结果公开透明
u 持续跟踪
u 富有挑战
u 不与绩效挂钩
第二讲：实战篇-经理人如何玩转OKR
一、玩转OKR：第一步先玩转O (Objectives：目标)
1、目标有野心
u 目标必须超越自己
u 目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
2、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
2.1目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2.2目标的特征
2.3、目标管理工具
（1）鱼骨图分析法
小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标
（2）思维导图分析法
小组练习：用思维导图分析法来管理目标
（3）BSC分析法
二、玩转OKR：第二步玩转KRS(Key Results:关键成果)
1、确定关键结果
1.1关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：按策略制定关键结果
案例：按维度制定关键结果
案例：按任务制定关键结果
现场实操：练习
u 用策略方法制定一个OKR
u 用维度方法制定一个OKR
u 用任务方法制定一个OKR
1.2关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
2、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
2.1关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2.2关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
三、玩转OKR：第三步玩转OKR运行规则
1、OKR检查
工具：OKR检查清单
2、OKR设定的整体周期
3、OKR设定的三大方法
4、OKR 运行法则
5、OKR设定的四大要素
四、玩转OKR：第四步玩转OKR运作流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
演练：各部门输出部门2023年第2季度及某一个关键岗位OKR,老师现场进行辅导。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第三讲：辅导篇——玩转OKR实战演练并分享
一、运用上述工具来制定公司及部门OKR
工具：团队共创、世界咖啡
参与人员：全体学员
结果呈现：
1、老师分享，学员结合各自的工作情况写初稿（老师带领大家共同来完成）。
2、小组分别派代表上台分享，其他成员暂不做评判，老师负责点评 ；
二、对上述内容进行优化
工具：360度开题法、要素分析法
参与人员：全体学员
结果呈现：
1、针对第1天辅导后的进行分享，其了相关联的成员给予补充及点评，老师给予建议及综评；
2、呈现符合企业需要的OKRT，可直接用于工作开展。
第三期：开启开高绩效辅导——经理人如何辅导员工提升绩效
第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何辅导员工制定绩效目标
2、指导阶段——如何支持员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何客观对员工进行绩效评价
4、反馈阶段——如何将绩效结果反馈给员工
工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》《绩效复盘工具单？
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
第五讲：实战训练——绩效面谈及改进十策略
说明：以下10种场景，老师先将策略讲清楚，小组成员自行组织话术，老师选择其中5-6个场景安排学员进行模拟。
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效评价是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何评价员工提升个人绩效？
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效评价及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 评价有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的评价；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 实战训练：10大策略玩转绩效面谈，搞定所有的面谈对象。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1-2天 ；6小时/天
课程结构模型：
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例10%、演练10%、工具10%、讨论20%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——正确认知绩效评价及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效评价中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效评价中的角色定位
1、绩效评价三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效评价及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效评价中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲：面面俱到——优势绩效评价的技巧
思考4：为什么要开展绩效评价，绩效评价要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、绩效评价的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效评价七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场模拟：运用BEST面谈
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第四讲：（选择5个重点分享，其他带过）实战训练——绩效面谈及改进十策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。
谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等，帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。
课程赠送工具：
产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
产出2：《关键/核心岗位慧进阶计划》
产出3：《储备人才智慧成长图谱》
产出4：《管理者智慧用人视图》
课程收益：
1. 清晰管理者的定位模型，实现知己知彼；
2. 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
3. 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；
4. 掌握绩效面谈及辅导技巧，提升员工绩效；
5. 掌握工作部署及落实技巧，提升管理水平。
课程时间：
1天，6小时/天
授课对象：
企业中、高层管理人员、业务部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲：
第一讲 规划定位篇——管理者角色认知与定位
导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战
一、新时代管理者的人才管理六大职责
1、甄选人才
2、使用人才
3、培育人才
4、激励人才
5、考评人才
6、留用人才
二、新时代管理者的成功之道
1、了解员工的期望
2、满足必要的需求
3、基于员工的决策
4、支持员工的发展
视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？
三、管理者如何做好人才规划
1、征求人才的意见
2、向部门举荐人才
3、引导人才硬技能
4、培养人才软技能
5、给机会承担责任
第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术
一、管理者甄选人才匹配理论
1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；
案例：西游记中的人岗匹配理论
2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；
案例：人才三标准分析。
二、管理者人才选择前的准备工作
1、掌握人才甄选考察的六维度
2、掌握6类经典面试问题
试题集：500强企业面试题目分享
案例：某互联网公司的线上营销人员招聘
三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
u 针对行为的情境和任务部分提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
3、追问的技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
4、隐蔽问题的指向性
招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟
第三讲 绩效辅导篇——管理者如何改进员工绩效
导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析
工具：disc员工绩效风格测评
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
视频：向宋局学习绩效辅导
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标
2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法
3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况
4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议
工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》
《绩效复盘工具表》
研讨：这样的7类人，该怎么谈
u 优秀的人
u 绩效差的人
u 无进步的人
u 脾气大的人
u 内向的人
u 资历老的人
u 骄傲的人
第四讲：工作部署篇——管理者如何做部署及落实工作
一、如何科学的部署工作
1、工作安排有工具：工具：SMART
2、清晰明确的指令与期望设定
3、资源分配与优先级排序原则
4、沟通与协作在部署中的作用
二、案例分析：成功与挑战的部署实践
案例1：高效团队的成功部署案例
u 部署策略分析：目标明确、沟通顺畅、资源有效利用
u 成功要素提炼：领导力、团队文化、激励机制
案例2：部署过程中的挑战与应对
u 问题呈现：任务模糊、资源冲突、执行不力
u 解决方案：明确职责、加强沟通、灵活调整
三、实战演练：模拟部署与落实过程——七巧板沙盘演练
1、分组设计一项模拟项目，包括任务分解、资源分配、时间表制定
2、使用管理工具进行任务部署，确保指令清晰、责任到人
3、执行过程中进行定期检查与调整，确保进度与质量
4、模拟问题解决与冲突调解，提升应对能力
课程背景：
企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。
企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不尝失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理，绩效面谈的工作呢？本课程将围绕企业绩效管理的全过程，从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段，结合绩效日常的管理工作，为管理者提供10种有效的面谈改进措施，助力企业与人才双赢。
课程收益：
收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位；
收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配辅导话术；
收益三：掌握三个不同辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施；
收益四：掌握10种绩效辅导改进技巧，高效解决绩效推进的障碍。
课程结构模型：
课程对象：
Ø 人力资源管理者
Ø 行政管理者
Ø 中高层管理者
Ø 绩效管理者
Ø 直线部门负责人
课程时长：
1天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程大纲
第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题
一、绩效考核中的角色定位
1、绩效管理三大主体
2、不同层级的角色定位
二、绩效反馈中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二讲：知己解彼——有效匹配绩效辅导话术
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
工具：DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
【收获】直击要害，让面谈畅通无阻
第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧
一、贯穿绩效面谈的四个阶段
1、P——计划阶段（如何科学的指导员工制定绩效计划）
2、D——指导阶段（如何精准的引导员工达成绩效目标）
3、C——考评阶段（如何客观的评价员工绩效考核结果）
4、A——反馈阶段（如何高效的引导员工进行绩效改进）
二、明确绩效考核辅导的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、精通绩效面谈的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
四、活用绩效面谈两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
工具表单分享：
表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单2：《员工绩效考核申诉表》
表单3：《绩效考核面谈记录表》
表单4：《绩效改进行动计划表》
案例：这样的7类人该如何谈
u 优秀的人
u 绩效差的人
u 无进步的人
u 资历老的人
u 脾气大的人
u 内向的人
u 骄傲的人
现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入领导办公室
第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第五计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第六计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的面谈与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导；
u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人
课程时长：
2天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程大纲：
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导
一、教练式辅导基础
引言：传统管理与教练式辅导的区别
1、教练式辅导的定义与原则
2、绩效辅导的重要性与挑战
工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径）
二、建立信任与沟通技巧
1、有效倾听的技巧
2、开放式问题与积极反馈
3、建立信任的环境
工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求
实战演练：一对一辅导模拟
三、目标设定与追踪
1、SMART原则在目标设定中的应用
2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标
3、进度追踪与调整策略
四、激发潜能与解决问题
1、引导员工自我发现与成长
2、问题解决与决策制定能力的培养
工具应用：思维导图，促进创意与问题解决
角色扮演：面对挑战时的教练式对话
五、有效反馈与激励
1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈
2、激励理论与实践：了解不同激励方式
工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现
制定个人发展计划：结合员工职业路径规划
第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
情景：
员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的面谈与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人
课程时长：
2天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程结构模型：
课程大纲：
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
情景：
员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：
战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等，诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈。做为企业中高层管理者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
8、跨部门沟通工作时，如何获得支持？
9、接受上级任务时，如何确保信息对称？
10、表彰/处罚时，如何起到正负激励效果？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
5、掌握10种面谈场景，完美的完成每一次面谈。
课程结构模型：
课程时间
2天，6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
课前导入：请给老师比划一个“人”字
第一讲：面谈的核心——从心开始
一、面谈的三大核心要素
场景1：跨部门工作面谈
1、核心要素一：面谈的心态
2、核心要素二：面谈的目标
视频解析：一场失败的离职面谈
3、核心要素三：面谈的水平
视频解析：同样是做离职面谈，为何结果不一样？
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
场景2：下对上面谈
2.1说的三要素
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
第二讲 面谈的技术——心理识别
思考：作为管理者，你在管理团队的过程中，有哪些情况经常要与员工沟通？
视频：诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒
一、面谈的形式分析
1、面谈前的信息准备——5W1H分析
2、工具运用——被谈对象信息表练习
工具表单：访谈对象基本信息表
二、工具运用——DISC行为风格测试
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
工具：DISC行为风格测试
三、如何与不同风格的人进行面谈
1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧
2、高 I最基本需求是，被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧
3、高 S最基本需求是：“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧
4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧
四、掌握面谈的七项核心原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
五、熟练运用面谈六大策略
1、挡箭牌策略
2、声东击西策略
3、情感投资策略
4、唱红白脸策略
5、坦诚相待策略
6、收官策略
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
讨论：刘备如何搞定他想要的人
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
视频：李云龙如何向上级要资源
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
视频：向高老师学习拉选票
第四讲 情景式面谈——活用技巧
一、绩效辅导的四个步骤
1、主动引导
2、阶段式辅导
3、定期沟通
4、及时跟进
工具表单：《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》
二、面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频解析：向宋局学习绩效辅导
2、BEST原理
场景3：重复犯错面谈
三、其他各类场景面谈思路
场景4：低绩效员工如何面谈
面谈思路——
场景5：加薪面谈
面谈思路——
场景6：晋升面谈
面谈思路——
场景7：离职面谈
面谈思路——
场景8：降级面谈
面谈思路——
场景9：辞退/解除劳动合同面谈
面谈思路——
场景10：表彰/处罚员工面谈
面谈思路——
课程背景：
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。
人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代，如何有效沟通才达到共赢呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通技能。
课程收益：
1. 认识沟通的重要性：让学员了解沟通在职场中的关键作用，以及沟通不畅可能带来的负面影响。
2. 掌握心理学沟通情绪逻辑：通过分析人的心理特征和情绪变化，帮助学员更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度，从而更有效地进行沟通。
3. 加强职场沟通礼仪：教授学员在职场中应遵守的沟通礼仪和规范，让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。
4. 突破实战沟通技巧和方法：结合各种实际案例和场景模拟，教授学员如何在职场中运用各种沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，以达成沟通目标。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象： 人力资源管理者、行政管理者
课程方式：课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论
课程大纲：
第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通
【视频案例】大江大河：办公室主任与技术大咖的沟通
一、职场沟通全面认知
1. 沟通能力的定义
2. 影响沟通的个人因素
3. 影响沟通的组织因素
二、职场沟通三大心法
1. 礼字当头-有效沟通的基础
2. 思维模式-达成共识的意识
3. 人际关系-重视角色与环境
【工具】沟通之门——乔哈里窗模型
【讨论】哪些细节能促进沟通达成？
三、沟通的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
四、高水平沟通的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略
【讨论】《西游记》人物分析
【测试】工具：DISC人物风格个人测评
一、人物风格沟通工具理论介绍
1. 个人测评报告分析
2. 四种典型人际沟通风格
3. 唐僧师徒四人类型分析
4. 四种风格对团队的正向影响
二、四种风格人物的沟通风格解析
1. 行为特征的解析
2. 工作中的优劣势
3. 面对压力与挑战的举措
4. 工作中有效的激励因素
【视频】四段视频识别他人的沟通风格
【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？
三、有效提升沟通效率三步法
1. 与不同风格人物沟通的策略
2. 利用工具来调整及改变自己
3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持
第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法
【视频解析】：人力资源总经与销售经理的离职面谈沟通
一、不同对象的沟通心法
1. 向上沟通——有“胆”
2. 平级沟通——有“肺”
3. 向下沟通——有“心”
4. 对客沟通——有“情”
【讨论】角色错位对沟通的影响？
二、向上沟通的技巧
1. 日常汇报的5个步骤
2. 沟通前的问题自测
3. 不同情况的汇报策略
4. 具体汇报内容的话术
5. FT法则：感受与事实的有效运用
【讨论】不同情况下的沟通话术
【工具】一页纸日常汇报模版
三、平级沟通的技巧
1. 平级沟通的类型与方法
2. 日常沟通的关系维护
3. 情感账户的有效建立
【练习】情感账户评估练习
四、向下沟通的技巧
1. 向下沟通前的目标定位
2. 沟通过程的形式与技巧
3. 向下沟通的领导力艺术
【模拟】聚焦场景的角色模拟
第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧
一、高情商沟通的三个维度
1. 注重沟通逻辑
2. 懂得察言观色
3. 精准表达措词
【情商自测】您是位会说话的职场人吗？
视频：向刘备学习沟通。
二、沟通过程的逻辑应对
1. 深度倾听三步法
2. 有效确认的意识
3. 积极有效的反馈
【练习】面对质疑如何有效沟通？
三、沟通过程的察言观色
1. 换位思考的能力
2. 情绪共情的能力
3. 姿态同频的能力
4. 表达同频的能力
四、沟通语言的精准措词
1. 收益措词的理解
2. 拒绝主观性的措词
3. 正向肯定他人的运用
4. 有效赞美他人的技巧
【练习】话术讨论与练习
第五讲：言之有“理”——不同场景的沟通艺术
一、具备有效的思维结构
1. 思维模式建立：Why-What-How
2. 结构性思维的四个基本特点
1）先说出结论
2）从下往上说
3）清晰的分类
4）不断的推进
【练习】如何把方案建议说得清楚有力？
视频：00后上班第一天，专怼领导、同事，怎么解？
思考：为什么00后不听安排、不服管理、表现佛系、事儿多？
二、与00后沟通的技巧
1、采用数字化与即时通讯工具：
2、保持开放与包容的态度：
3、注重个性化与定制化沟通：
4、采用简洁明了的语言：
5、倾听与理解他们的需求：
三、劝退绩差员工四步法
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景：
在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为：
u 人力资源就是招聘、算考勤的
u 人力资源就是一个消费的部门
u 人力资源就是后勤辅助部门嘛
u 人力资源的人就是个打杂的
久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。
课程结构模型：
课程收益：
1．重新审视人力资源，加强人力资源认知；
2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能；
3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才；
5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构；
6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；
7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才；
8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。
课程时间：
2天， 6小时/天
授课对象：
企业人力资源管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程说明：
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？
优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？
案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二
第一讲 人力资源管理者的认知与定位
一、何为人力资源管理
1、人力资源到底该做什么？
2、人力资源管理的新趋势与新挑战
案例：新生代员工的特征分析
3、人力资源管理的六大痛点
Ø 战略目标落地难
Ø 管理过程监控苦
Ø 人资管理基础薄
Ø 绩效管理效果弱
Ø 能力评价信度低
Ø 人才培养效果差
二、人力资源管理者在企业中的角色定位
1、HR为谁负责
Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作
2、HR的五种角色定位
Ø 战略伙伴
Ø 变革先锋
Ø 效率专家
Ø 员工后盾
Ø 人才教练
第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴
一、竞争型组织与HR配置
1、业务复杂度
2、人员管理复杂度
3、管理人员成熟度
二、基于业务战略的关键人才管理
1、公司的整体战略VS业务战略
2、业务战略与企业关键岗位之间的关系
3、构建企业关键岗位胜任特征模型
4、关键岗位接班人计划：
案例：某上市集团关键人才培养全流程
第三讲 HR五大角色之二-变革先锋
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革的动因
2、组织变革的类型与目标
3、组织变革的过程与程序
4、组织变革的阻力及其管理
案例：杰克韦尔奇
二、文化变革支持业务发展
1、企业文化认知四个误区
2、企业文化的四大能量
3、企业文化六感训练
案例：海尔的企业文化
第四讲 HR五大角色之三-效率专家
一、基于业务战略的招聘与甄选的工作
1、人才招聘的四种常用方法
Ø 结构化面试
Ø 情景模拟
Ø 无领导小组
Ø STAR面试
2、人才招聘中的五个阶段
3、人才招聘中六个提问技巧
4、人才甄选中的五个标准
案例视频：北大才女同台竞技
二、基于业务战略的KPI设计与实施
1、KPI体系设计4个思路与5个原则
2、KPI关键绩效指标的指标类型
Ø 指标与目标的区别
Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法
Ø 常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
3、KPI指标体系设计的流程
Ø 确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
Ø 分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 设定评价标准
Ø 审核关键绩效指标
4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
Ø KPI类指标设计
视频：如何提取关羽的KPI
Ø 工作目标的三类指标
5、设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
第五讲 HR五大角色之四-员工后盾
一、帮助员工做好人生职业生涯规划
案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、加强工作满意度调查
Ø 丰富多样团队和谐
Ø 改善人际关系沟通
案例视频解析：金婚
Ø 关注员工业余生活
2、合情合理完善制度
Ø 跟进新员工入职情况
Ø 告知制度内容及程序
Ø 及时定期与员工交心
Ø 出现纠纷应协商解决
3、有理有据合法合规
Ø HR应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲
Ø HR应对仲裁的应对技巧
以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。
第六讲 HR五大角色之五-人才教练
一、如何实现三个共同体相统一
1、利益共同体
2、情感共同体
3、事业共同体
案例：如何实现三个共同体的协调一致。
二、解决人才培训常见的问题
1、人才培养目标不明确
2、人才培养规划不清晰
3、人才培养执行无力度
4、人才培养转化无方法
案例：人才标准的三级划分
三、搭建人才素质模型
1、岗位胜任力的基本内容
2、岗位胜任力模型操作步骤
工具：108项素质能力库
工具：员工胜任力匹配
案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建
四、企业人才盘点落地
1、如何解决人才盘点误区
2、人才盘点的要重点关注的四个方向
3、人才盘点时五个阶段分别要做什么
讨论：人才盘点有何意义
4、人才盘点的主要指标
5、人才盘点六步曲
工具：人才盘点九宫格
四、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
Ø ASK模型
Ø 在岗技能辅导的五步法
2、留下人才的四种机制
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
五、如何创造与开发人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
六、激励人才的八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1-2天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效谈判。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、招聘甄选时，如何成功说服求职者？
2、员工离职时，如何精准做离职面谈？
3、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
4、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的谈判培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“人力资源管理者商务谈判”课程，通过阐述各种谈判技巧，实实在在解决人力资源人士的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的人力资源谈判技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握谈判的三大核心，减少并杜绝谈判的误差；
2、掌握谈判的三大技巧，掌握管理中谈判的秘籍；
3、掌握谈判的四种方式，提升工作中谈判的效率；
4、掌握谈判的四步流程，确保谈判工作达成双赢；
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者
课程大纲
第一讲 谈判的核心-从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、谈判的三大核心要素
1、核心要素一：谈判的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致谈判障碍
2、核心要素二：谈判的目标
案例：一场没有目标的谈判而引发的纠纷
3、核心要素三：谈判的水平
案例：一场失败的绩效谈判
二、谈判的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次招聘谈判
1.2听六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的工作谈判
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 谈判的技术-心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的谈判技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的谈判
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行谈判
1、强势叛逆型的5种谈判技巧
案例：与孙悟空的谈判
2、灵活变通型的5种谈判技巧
案例：与猪八戒的谈判
3、踏实肯干型的5种谈判技巧
案例：与沙和尚的谈判
4、追求卓越型的5种谈判技巧
案例：与唐僧的谈判
第三讲 谈判的步骤-精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP谈判开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同求职者进行薪酬谈判
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、谈判推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1-2天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、劳动关系管理者
课程大纲
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
视频解析：一场失败的离职面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
视频：一次成功的辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景
企业各部门管理者在管理活动中涉及方方面面，战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等，除此之外，每天面临着的就是各种“人”的问题，每天需要花大量的时间员工进行沟通，尤其是在员工离职环节，面临各种困扰：
1、员工业绩较差，持续满足不了岗位需求，如何面谈；
2、员工态度较差，不能很好的与他人配合，如何面谈；
3、企业经营困难，需要进行经济性裁员，如何面谈；
4、员工主动离职，要求公司支付经济补偿，如何面谈；
5、员工主动挑事，要求公司支付经济补偿，如何面谈；
6、员工躺平工作，个人绩效水平持续下降，如何面谈
7、……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为管理者设计了一套独一无二的《卓越管理者离职面谈技术》课程，重点对离职环节进行深度剖析，通过阐述离职面谈技巧，实实在在解决各部门管理者在离职面谈中的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的离职面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
5、掌握离职面谈16技巧，确保离职面谈进展顺利。
课程时间
2天 6小时/天
课程对象
企业中高层管理者、各部门负责人、企业储备型管理者
课程大纲
第一讲 面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈者的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈者的目标
3、核心要素三：面谈者的水平
视频案例：一场因约谈（企业需要解决一部分人劳动合同）而导致的不良纠纷
二、离职面谈的三大技巧
讨论：被约谈人员的心理活动？他们的需求点是什么？他们可能会说些什么？
1、听的技巧——如何听懂他们说的话？
2、说的技巧——如何回馈能降低误解？
3、看的技巧——如何识别肢体语言？
工具：肢体语言密码：
情景演练：一名绩效低下的员工，组织需要劝退。（案例背景由老师设计妥，现场请出学员进行模拟，其他学员观察并进行客观反馈、并结合面谈评价表的评分标准打分）
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空类型员工的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒类型员工的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚类型员工的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧类型员工的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做好离职员工的心理疏导
第四讲：灵活谈判——和谐共赢
一、离职面谈之-准备篇
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：找准最佳谈判时机
技巧三：营造舒适开场氛围
二、离职面谈之-谈判篇
技巧四：良好开场打消顾虑
技巧五：循序渐近轻松入局
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：保护底牌，对方先提
技巧八：制造压力，对方动摇
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：比较大小，谁大谁先
案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同
三、离职面谈之-共赢篇
技巧十一：少说多听换位思考
技巧十二：重整期望表示尊重
技巧十三：妥善让步表现为难
技巧十四：放大让步博取同情
技巧十五：出现僵局，找第三方
技巧十六：情感互动，对方妥协
案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿
课程小结及互动
课程背景：
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。
谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。
课程结构模型：
课程收益：
解密创新人才的特点，评估创新人才价值；
了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；
建立人才激励的策略，留住企业核心人才；
打造人才文化的环境，确保企业基业长青。
课程时间：
1-2天，6小时/天（若安排1天，则对内容有取舍）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲
第一讲：认知篇-新形式下创新人才的特点
导入：创新人才流失的原因是什么？
1、薪资待遇
2、工作环境
3、管理方式
4、工作时间
5、情绪管理
一、分析创新人才的成长环境
1、社会环境：政治、经济、文化
2、教育环境：学校教育、家庭教育
3、家庭环境：父母疼、全家宠
4、企业环境：压缩人工成本、压缩管理成本、忽略员工关怀
讨论：这些环境下成长的人才会造成什么样的性格特征
二、解密创新人才的群体特征
1、自我：你们根本不懂我
2、个性：我的地盘我作主
3、创新：你们都OUT了
4、自由：拒绝被动工作
5、自信：没有什么不可能
6、激情：我能改变世界
三、剖析创新人才职场最关注点
1、薪酬的公平性
2、生动的学习方式
3、希望被理解认可
4、良好的发展平台
5、愉快的工作氛围
6、兴趣相关的事业
案例：欧莱雅总裁对新生代员工的评价
第二讲 定位篇-新形式下管理者角色认知
导入：
1、何为新形式下人力资源管理
2、新形式下创新人才的新趋势与挑战
3、新形式下人力资源管理的五大痛点
一、新形式下管理者的六大职责
1、甄选人才
2、使用人才
3、培育人才
4、激励人才
5、考评人才
6、留用人才
二、新形式下管理者的五项职业修炼
1、职业化品德
2、职业化形象
3、职业化心态
4、职业化行为
5、职业化人格
案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂
三、新形式下管理者的四更优势
1、更懂管理，管事理人
2、更懂人性，知人善用
3、更有优势，永不失业
4、更有绩效，职场辉煌
四、新形式下管理者的角色认知与转换
1、管事
2、理人
3、带队
五、管理者如何管理好创新人才
1、了解员工的期望
2、满足必要的需求
3、基于员工的决策
4、支持员工的发展
第三讲 盘点篇-新形式如何做好创新人才盘点
一、实现创新人才三个共同体相统一
1、利益共同体
2、情感共同体
3、事业共同体
案例：如何实现三个共同体的协调一致。
二、解决创新人才培训常见的问题
1、人才培养目标不明确
2、人才培养规划不清晰
3、人才培养执行无力度
4、人才培养转化无方法
案例：人才标准的三级划分
三、搭建创新人才素质模型
1、岗位胜任力的基本内容
2、岗位胜任力模型操作步骤
工具：108项素质能力库
工具：员工胜任力匹配
案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建
四、企业创新型人才盘点落地
1、如何解决人才盘点误区
2、人才盘点的要重点关注的四个方向
3、人才盘点时五个阶段分别要做什么
讨论：人才盘点有何意义
4、人才盘点五大主要指标
5、人才盘点六步曲
工具：人才盘点九宫格
第四讲 留人篇-管理者如何留用创新人才
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
Ø ASK模型
Ø 在岗技能辅导的五步法
2、留下创新人才的四种机制
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造与开发人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
三、帮助员工做好职业生涯规划
1、竖立人生目标
2、目标制定的原则
案例：习大大五四青年节讲话
四、九位一体的500强企业留人技巧
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
9、成就留人
案例：华为人力资源管理
第五讲：赋能篇-管理者人才激励技巧
一、管理者激励员工的意识
1、激励的两个重要功能：强化与示范
2、钱不是最有效的激励手段：参与约束
3、金融危机下激励员工的立足点
4、激励过程比激励结果更重要
二、巧妙运用现代激励原理
1、运用需求层次论对下属进行赏识激励
2、运用双因素理论防止激励失效
3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励
演练：确定你当前的主导动机
三、管理者激励下属的前提：影响力
1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊
2、承诺和一致：目标激励
3、社会认同：群体激励
案例分析：如何突破群体职业倦怠？
4、权威意见：树立榜样
5、取悦与相似：拉近心理距离
6、善用稀缺性提高激励的有效度
四、对创新人才进行高效授权管理
1. 组织中为什么需要授权
2. 权利的来源
讨论：如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的？
3. 授权四要素
4. 不能有效授权的原因
案例：某上市企业经理授权的烦恼
5. 授权后的控制
五、运用心理学达到长期激励效果
1、五大心理学激励理论
u 需要与动机理论
u 强化理论
u 双因素理论
u 期望理论
u 公平理论
互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果
2、精神科学VS自然科学
2.1 情感激励
案例：如何让猫吃辣椒
视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人
2.2 荣誉激励
案例：老板视察员工工作岗位
案例：淘宝的双11现场
2.3 物质激励---自然科学
案例：你喜欢加班吗
实验：1美元
3、心理学激励的八大技巧
u 真诚微笑
u 真诚赞美
u 尊重他人
u 关心他人
u 记住名字
u 学会倾听
u 引发渴望
u 产生共鸣
现场互动：赞美他人并评比
六、激励创新人才八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
七、打造创新人才六感赋能企业文化
1、安全感-让创新人才放心
2、存在感-给创新人才重视
3、参与感-提升创新人才潜力
4、归属感-让创新人才无忧
5、成就感-提升创新人才价值
6、荣耀感-使创新人才无悔
课程总结答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
2天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲：HRBP的角色定位与胜任力
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第三讲：HRBP如何高效对接业务工作
HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能
一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织
1、竞争性组织的特点与要求
2、竞争性组织建设的关键要素
3、客户导向的组织设计与市场化组织建设
【案例分析】 HW干部转身90天计划
二、基于业务战略的关键人才管理
1、关键业务人才的识别
2、关键业务人才的盘点与发展
三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1、企业战略分析与薪酬策略制定
2、竞争性薪酬设计的基本导向
3、基于业务发展的薪酬体系建设
【应用工具】组织有效性诊断模型
【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？
HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革与组织绩效突破
2、抓住变革时机实施变革手段
3、新经济时代的组织变革模式创新
【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化
二、文化变革支撑业务发展
1、组织文化的诊断与变革
2、组织文化建设内涵与外延
3、组织文化建设的三个步骤
4、企业文化建设的基本方法
【应用工具】文化建设“四化”模型
【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？
HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能
一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设
1、全员参与的业务招聘体系建设
2、基于胜任力素质的招聘标准
3、抓住关键业务行为的面试方法
4、刨根问底的追问识别人才真相
【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析
二、基于业务战略和经营目标的绩效管理
1、绩效管理如何支撑业务战略？
2、经营目标的分解与指标提炼
3、关键指标与基础指标的平衡方法
4、基于问题解决的绩效辅导与改善
【应用工具】STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型
【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？
HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能
一、职业发展促进员工专业能力提升
1、建立基于员工成长的职业发展通道
2、基于素质提升的人才培养体系建设
3、引导技术与行为模式发展法的应用
【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、劳动合同与企业用工风险管理
2、员工心理健康的管理
【小组讨论】违纪的员工如何处理？
课程背景：
HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否在不确定时代实现战略转型、有效赋能业务，是企业人力资源管理转型升级的关键！本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心理念，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。
课程结构模型：
课程目标：
u 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、沟通协作方式等；
u 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理；
u 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；
时间：
2小时，
对象：
人力资源管理者、HRBP
方式：
讲解、讨论、案例、练习、工具、视频
HPBP沙龙流程
导入：向诸葛亮学习成为完美的BP
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、成就HRBP的四大核心理念
1、不越位不缺位——明确自己的定位
Ø 集团人力资源战略及文化大使
Ø 业务部门人才管理政委/军师
Ø 集团和业务部门沟通的桥梁
2、对上，但不唯上——直线和斜线的沟通方式
思考：如何解决向上沟通没有胆？
职场秘籍：向上沟通要领
实战技法：让上级了解你的六种方法
3、果断，但不武断——决断力，向下横向的沟通方式
思考：如何解决向下沟通没有肺？
职场秘籍：上对下沟通要领
4、有态度也有温度——贯穿各维度沟通，工作方式的要求
思考：如何解决水平沟通没有心？
职场秘籍：水平沟通三要素
三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与HR人才梯队建设
2、建立人力资源管理体系
讨论三：HRBP如何快速成长
四、成为卓越HRBP六维胜任力
项目背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
项目目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程结构模型：
项目对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
项目亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
项目方式：
直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈
项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。
1、每名学员产出1套结构化面试问题；
2、每名学员产出1套结构化面试评价表；
3、每名学员产出1个岗位胜任力模型；
4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准；
5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表；
6、每名学员产出1个部门的人才盘口九宫格。
项目的具体安排：
1、项目分为3个阶段共12期，每期线上时长为6小时，具体安排见下表。
2、每一期线上直播结束后，老师会给学员安排一次落地作业，并进行线上辅导。
3、此项目共7期线上直播+7期线上辅导（第1期直播和第7期直播安排每期辅导3小时，在课程当月完成，此时长为赠送；第2期至第6期，每期辅导6小时）
4、提前组建学习群，班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计
项目安排表：
课程安排
课程安排
课程内容
时间
第一阶段（胜任篇）
第一期
第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP
6小时
第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准
第三讲：思考——HRBP如何下沉业务
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
课后作业：结合企业情况，尝试写一份三支柱转型的初步方案。
第二期
HRBP——如何为组织选拔人才
6小时
课后作业：完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。
第二阶段（进阶篇）
第三期
HRBP——如何支持业务提升绩效
6小时
课后作业：完成某个岗位绩效评价标准
第四期
HRBP——如何构建岗位胜任力模型
3小时
HRBP——如何做好员工职业生涯规划
3小时
课后作业1：为某个核心岗位员工制定职业生涯规划（以word形式）
课后作业2：完成自身岗位的胜任力模型
第五期
HRBP——如何培养组织人才
6小时
课后作业：制定一套师带徒方案
第六期
HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
6小时
课后作业：完成公司某个部门的人才盘点，并将盘点结果对应至九宫格模型中
第七期
HRSSC——如何做好员工关系管理
6小时
课后作业：检查所在公司员工管理中的漏洞，并行成书面的报告。
第三阶段（辅导篇）
线上辅导
说明：直播结束后，20天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。
共7期，（第1期和第7期每期3小时），（第2-6期作业辅导每期6小时）
课程大纲：
第一阶段：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
导论：
l HR三支柱的前世今生
l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
l HRBP在三支柱模型中的角色定位
第一期课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
1、业务伙伴
2、变革先锋
3、员工后盾
4、效率专家
三、HR三支柱案例
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务落地
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
五、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三讲：思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第二阶段：HR三支柱如何落地工作——进阶篇
第二期：效率——HRBP如何为组织甄选人才
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第二期：HRBP——如何为组织甄选人才
第一讲：精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道
一、加强宣传——找到宣传突破口
导入：线下招聘现状分析？你要的人到底去哪儿了？
思考：招聘工作的困惑，挑战和机会？
1、招优秀的人还是合适的人？
2、市场上“没有人”该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业品牌影响力？
二、渠道开发——运用新媒体招聘技术
1、微博-招聘文案发布4技巧
案例分享：某公司微博招聘分享
2、微视、抖音等短视频渠道
视频：抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案
3、知乎、豆瓣等原创平台
案例：某公司招聘文案剖析
第二讲：提升专业——面试官的职业素养
一、不确定时代：招聘工作的五大困扰
1、00后择业太现实
1、候选人成为买方市场
2、候选人与岗位的匹配度
3、直线经理与人力资源
4、线下招聘与线上招聘
二、塑造专业的个人IP
1、重要的第一印象
公式：语言%+形象%+行为%=第一印象
2、个人魅力形象
案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇
三、打造魅力语言艺术
1、尊重
2、亲和
3、公正
4、专业
案例：学会像空姐一样与他人交流
四、精通谈话礼仪
1、谈话形式
u 柔声细语
u 注重互动（尊重对方、避免歧义）
2、礼貌用语——万能用语
3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？
第三讲：人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才
一、作为面试官选人时，您最关注侯选人哪些方面
选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观
二、选人的三大黄金法则
1、优秀比合适更重要
2）选择比训练更重要
3）品德比能力更重要
视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？
案例1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？
案例2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？
案例3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？
1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配——什么人可以快速溶入团队
3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作
4、文化匹配——什么人可以快速适应文化
5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效
三：甄选有招——人才甄选工作的内核
1、岗位说明书——岗位职责标准
案例：岗位说明书模版
2、绩效标准——岗位胜任力模型
2.1岗位胜任力的两大理论
2.2岗位胜任力的三大类别
u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力
案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等
三、工具：DISC——候选人的行为特质
3.1DISC四种行为风格解析
3.2如何面试不同行为风格的候选人
第三部分：活用方法——精准掌握匹配的招聘方法
导入：
1、企业为什么要采用结构化面试？
2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势？
一、精通结构化面试-助力提升招聘效能
1、结构化面试
工具分享：结构化面试试题库模版
2、半结构化面试
3、非结构化面试
案例分享：某企业结构化面试分享
u 简单寒暄
u 观或听
u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度)
情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等）
二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、三种假STAR的辨别
3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则
4、追问的二大技巧
5、隐蔽问题的指向性
第五讲：提升技巧——如何高效完成招聘任务
一、流程合理——5分钟确定企业想要的人
1、暖场互动
2、引入正题
3、正式面谈
4、确认重点
5、结束致谢
视频：北大才女同台竞聘，作为面试官，您选择哪位，为什么？
二、提问有法——有效提问5步曲
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
三、对标有效——掌握7种提问方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
7、专业式——了解候选人专业水平
四、识人有效——面试沟通的技巧
1、听得技巧
2、看的技巧
3、说的技巧
4、肢体语言识人技巧
五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲
事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标
视频：刘备如何成功面试关张
六、留人有法——六种感觉赋能新人
1、给新人安全感
2、给新人仪式感
3、给新人参与感
4、给新人存在感
5、给新人荣誉感
6、给新人成就感
第三期课程：HRBP如何支持业务部门提升绩效
第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？
第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？
第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR
思考1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
视频1：桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中
二、KPI与OKR的区别
1、KPI的四大核心
2、OKR的四大核心
第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效
导入：
第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？
第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？
工具1：目标制定的SMART原则
一、 KPI绩效指标设计与落地
1、指标与目标的区别
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、常见的KPI指标类型
4、KPI体系设计的五个步骤
5、 KPI指标设计的三种方法
视频2：关羽温酒斩华雄
讨论4：关羽的KPI有哪些？
思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？
现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。
6、KPI计分的三种方法
讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？
二、OKR设计与落地
1、OKR全流程设计
u 设定目标
u 明确KRs
u 推进执行
u 定期回顾
2、OKR目标设定的6个原则
3、 部门目标与员工目标的制定
案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析
案例4：销售部门OKR目标设定
4、从0至1的OKR高效落地
现场练习2：OKR个人目标练习
案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR
分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？
第三讲：面面俱到——HRBP如
何辅导员工，进行绩效面谈
思考2：为什么要进行绩效面谈？
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考3：以下7类人该如何谈
思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？
三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈
1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划
2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何对员工进行科学评价
4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果
四、HRBP需掌握的两大面谈技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈
第四期：HRBP——如何构建岗位胜任力模型
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2：表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四期：HRBP——如何做好员工职业生涯规划
一、组织的职业生涯管理
1、职业生涯规划的概念解析
模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图
2、组织职业生涯管理目标
3、组织职业生涯管理的原则
4、组织职业生涯管理的6项任务
5、企业与个人职业生涯管理的重点
6、组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一：分析员工职业生涯影响的因素
1、个人方面
2、组织方面
3、环境方面
工作二：明确员工职业生涯发展的方向
1、专业技术型发展
2、企业管理型发展
3、混合型发展
4、营销型发展
5、操作技能型发展
工作三：收集员工职业发展的信息
1、收集组织发展的信息
2、收集员工发展的信息
三、职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
四、职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
五、员工职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、员工职业生涯规划设计的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第五期：HRBP——如何为组织培养人才
第一讲：正本清源——人才培养的认知
导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨
一、HRBP进行人才培养的“五重五轻”
1、重培训轻培养
2、重时尚轻规划
3、重硬实力轻软实力
4、重形式轻结果
5、重组织轻个人
二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题
1、哪些人需要培养？
2、为什么需要培养？
3、需要提升哪些点？
三、人才培养要解决的问题
1、要解决培养什么样的人的问题
2、要解决怎么培养的问题
u 理论结合实际
u 过程与结果并重
u 同行与本单位结合
第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法
导入：
u 人才梯队建设再认知
u 人才梯队的概念和作用
u 人才梯队搭建的基本问题探讨
一、人才梯队建设第一步：人才规划
1、现状梳理
1）组织结构
2）岗位职级
3）培训体系
2、确定方向
1）关键岗位人才梯队
2）横向人才梯队
3）纵向人才梯队
3、确定输出目标
1）人才培养
2）人才选拔
3）接班人计划
二、人才梯队建设第二步：人才识别
1、确定人才标准
1）确定评价指标
2）确定测评工具
2、开展敏捷人才盘点
1）准备阶段
2）测评阶段
3）分析阶段
4）评审阶段
5）产出阶段
三、人才梯队建设第三步：人才培养
1、人才培养规划
1）培养机制
2）培养资源
3）培养类别
2、人才培养方案
1）培养目标
2）培养周期
3）培养方式
四、人才梯队建设第四步：人才输出
1、人才评估
1）评估方式
2）述能会运用
2、结果运用
1）人才池晋升
2）绩效考核运用
3）人才地图
第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
2、留下人才的四种机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
三、帮助人才做好职业生涯规划
案例：某上市企业人才培养方案解析
第六期：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
1、管理序列（职能管理/技术管理）
2、营销序列（集团营销/子公司营销）
3、技术序列
4、职能序列
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
1、个人基本情况
2、经验地图
3、主要成就
4、项目经历
5、奖惩记录
6、合理化建议记录
7、发展建议
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
1、员工个人业绩
2、员工发展潜力
3、员工敬业度
4、离职风险识别
第四步：绘制企业人才地图
1、员工胜任度盘点
2、员工发展潜力盘点
3、人才定位及使用培养建议
第五步：识别高潜人才
1、认同企业文化：三观正
2、体现担当精神：格局大
3、领跑团队业绩：绩效优
4、具前瞻性思维：新思维
5、具备忠诚态度：很可靠
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第七期：HRSSC——如何做好员工关系管理
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u 劳动合同的订立
u 劳动合同的解除和终止
u 用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u 无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？
案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
u 监控录相
u 现场摄像
u 机关公文
u 证人证言
u 询问笔录
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
课程背景
不确定时代下，线上办公、线上购物、线上交易、无人驾驶、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化一切的变化都决定对人才知识化，专业化要求越来越高等因素都决定企业要寻找一个优质人才愈加困难。企业在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大、老龄化加剧的形势下，企业人才在何方，如何选择到适合的优质人才，而且大家越发明白当今世界，一个不争的事实是：一流的企业必定有一流的人才，一流的人才才会有一流的产品，一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力，作为企业的HRPB,为组织选拔合适的人才是工作的重中之重，那如何招聘到合适的人才？HRBP"慧眼"辩才遇到以下难题：
1、如何高效筛选简历，初步识别求职者？
2、众多求职者，如何洞察他们的动机？
3、如何解决求职者胜任力与岗位匹配？
4、如何精准发问，识别候选人能力潜力？
5、如何精准有效的拿下想要的求职者？
6、如何为企业引入更多更优质的人才？
7、如何确保优质人才到岗后降低流失？
本课程HRBP的职业形象出发，重点分享简历筛选、面试问题设计、面试提问技巧、识人选人技巧，提升HRBP的招聘与甄选能力。
课程目标
u 提升HRBP面试的专业形象，为人才引进工作打好基础；
u 帮助HRBP掌握简历筛选的技巧，会识别简历虚假信息；
u 加强HRBP高效提问及追问技巧，能够精准识别候选人；
u 巩固HRBP面试评估方法及技巧，能够科学选拔候选人；
u 优化HRBP面试及甄选环节技巧，觅才有道，精准高效；
u 赋能HRBP精准高效的沟通技术，建立信任，拿下候选人；
课程对象
HRBP、人力资源管理者、招聘管理者
课程时间
2天（6小时/天）
授课方式
讲解、案例分析、视频解析、工具
课程结构：
课程大纲
开篇导入：
第一部分：提升专业——HRBP的职业素养
第一讲：提升形象——是一面镜子
一、不确定时代：招聘工作的三大困扰
1、00后择业太现实
2、候选人成为买方市场
3、候选人与岗位的匹配度
案例1：从某国有上市企业HRBP不专业的表现，您有何启发？
二、塑造HRBP专业的个人IP
1、重要的第一印象
公式：语言%+形象%+行为%=第一印象
2、个人魅力形象
案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇
第二讲：精准表达——HRBP要会说话
一、打造HRBP魅力语言艺术
1、尊重
2、亲和
3、公正
4、专业
案例：学会像空姐一样与候选人交流
二、HRBP要精通面试礼仪
1、谈话形式
2、礼貌用语——万能用语
3、关系搭建——如何让候选人信任？
第二部分：人岗匹配——HRBP如何识别的人才
第三讲：如何选人——探讨选人的关注点
一、作为HRBP选人时，您最关注候选人哪些方面
选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观
二、选人的三大黄金法则
1、合适比优秀更重要
2、选择比训练更重要
3、品德比能力更重要
视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？
第四讲：甄选有法——HRBP如何挖掘候选人潜力
一、工具1：人才画像——岗位胜任力模型
1、岗位胜任力模型理论——冰山理论
2、岗位胜任力的三大类别
工具：《人才智慧画像蓝本》
u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力
案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等
二、工具2：DISC——候选人的行为特质
1、DISC四种行为风格解析
2、如何面试不同行为风格的候选人
案例分享：某上市企业识人选人五项核心能力
演练：人才画像练一练：请为公司某岗位绘制人才画像
第三部分：活用方法——HRBP如何甄选人才
第五讲：结构化面试——助力提升招聘效能
1、结构化面试
工具分享：结构化面试试题库模版
2、半结构化面试
3、非结构化面试
案例分享：某企业结构化面试分享
u 简单寒暄
u 观或听
u 结构化面试提问（语言表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度)
情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力、团队协作等）
第六讲：行为面试法——STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
3、追问的二大技巧
4、隐蔽问题的指向性
案例：运用STAR面试法面试销售岗或技术岗
第四部分：提升技巧——HRBP如何高效面试
第七讲：简历筛选——如何高效筛选简历
1、简历筛选六看
2、如何识别筛选简历中的虚假信息
第八讲：优化时间——面试全流程解析
1、暖场互动——如何开场？
2、引入正题——如何审查背景？
3、正式面谈——提哪些问题？
4、确认重点——如何反馈？
5、结束致谢——如何收场？
案例：某公司结构化面试时间分配
第九讲：提问有法——有效提问5步曲）
案例：这种提问方式有何不妥？
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
第十讲：对标有效——掌握7种提问方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
7、专业式——了解候选人专业水平
案例分享：某公司面试问题分享
第十一讲：识人有效——面试沟通的技巧
1、听得技巧
2、看的技巧
3、说的技巧
4、肢体语言识人技巧
第十二讲：评估有道——如何评估候选人
1、冰山以上——知识、经验、技能
2、冰山以下——个性特征、价值观、动力、潜力
案例：某公司储备岗位胜任力模型解析。
第十二讲：沟通有效——拿下理想求职者
事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标
视频：刘备如何成功拿下关张
课程背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程结构模型：
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线上直播+微群答疑+线上辅导+线下分享+线下工作坊
成果产出：需要完成老师布置的课后作业。
1、每名学员产出1套结构化面试问题；
2、每名学员产出1套结构化面试评价表；
3、每名学员产出1个岗位胜任力模型；
4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准；
5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表；
课程安排：
课程安排
课程形式
课程内容
时间
第一阶段（胜任篇）
线上直播
第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP
3小时
第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准
第三讲：思考——HRBP如何下沉业务
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
3小时
第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
第二阶段（进阶篇）
线上直播
HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）
3小时
HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）
3小时
HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）
3小时
HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时）
3小时
第三阶段（辅导篇）
线上辅导
说明：直播结束后，7-15天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。
2-3期，每期2-3小时，视情况而定
第四阶段（应用篇）
线下工作坊
课题一：《HRBP如何为组织培养人才》
1天
课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》
1天
课程大纲：
第一次课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
导论：
l HRBP的前世今生
l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
l HRBP在三支柱模型中的角色定位
第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
1、业务伙伴
2、变革先锋
3、员工后盾
4、效率专家
三、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务落地
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
五、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第三讲：思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
导入：招聘工作的困惑，挑战和机会
1、招合适的人还是优秀的人？
2、市场上没有人我该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业的品牌？
5、如何获取业务招聘需求？
6、如何为业务部门制定并落地招聘计划？
案例1：小米创业初期人才选拔的启示
一、建立面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作
3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作
三、HRBP如何解决招聘需求
1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容
2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值
3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准
四、制定面试计划
1、如何确定合适的面试官？
2、如何设计面试问题？
3、如何和业务部门面试官打好配合？
五、HRBP如何进行面试评价与背景调查
1. 面试评价
工具表单：结构化面试评分表
工具表单：结构化面试汇总表
案例分享：某企业面试评价相关表格及使用
六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估
1、招聘漏斗模型
工具表单：招聘工作效果数据分析及月报
2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）
3. 如何提升新人到岗率
案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员
第二次直播课程：HR三支柱如何落地工作——进阶篇
导入：HR三支柱模型角色定位
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u劳动合同的订立
u劳动合同的解除和终止
u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？
案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
u 监控录相
u 现场摄像
u 机关公文
u 证人证言
u 询问笔录
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
1、管理序列（职能管理/技术管理）
2、营销序列（集团营销/子公司营销）
3、技术序列
4、职能序列
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
1、个人基本情况
2、经验地图
3、主要成就
4、项目经历
5、奖惩记录
6、合理化建议记录
7、发展建议
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
1、员工个人业绩
2、员工发展潜力
3、员工敬业度
4、离职风险识别
第四步：绘制企业人才地图
1、员工胜任度盘点
2、员工发展潜力盘点
3、人才定位及使用培养建议
第五步：识别高潜人才
1、认同企业文化：三观正
2、体现担当精神：格局大
3、领跑团队业绩：绩效优
4、具前瞻性思维：新思维
5、具备忠诚态度：很可靠
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2：表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四讲：HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时）
一、组织的职业生涯管理
1、职业生涯规划的概念解析
模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图
2、组织职业生涯管理目标
3、组织职业生涯管理的原则
4、组织职业生涯管理的6项任务
5、企业与个人职业生涯管理的重点
6、组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一：分析员工职业生涯影响的因素
1、个人方面
2、组织方面
3、环境方面
工作二：明确员工职业生涯发展的方向
1、专业技术型发展
2、企业管理型发展
3、混合型发展
4、营销型发展
5、操作技能型发展
工作三：收集员工职业发展的信息
1、收集组织发展的信息
2、收集员工发展的信息
三、职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
四、职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
五、员工职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、员工职业生涯规划设计的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第三次：实战篇，以下两个主题供选择）
课题一：《HRBP如何为组织培养人才》
第一讲：正本清源——人才培养的认知
导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨
一、HRBP进行人才培养的“五重五轻”
1、重培训轻培养
2、重时尚轻规划
3、重硬实力轻软实力
4、重形式轻结果
5、重组织轻个人
二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题
1、哪些人需要培养？
2、为什么需要培养？
3、需要提升哪些点？
三、人才培养要解决的问题
1、要解决培养什么样的人的问题
2、要解决怎么培养的问题
u 理论结合实际
u 过程与结果并重
u 同行与本单位结合
第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法
导入：
u 人才梯队建设再认知
u 人才梯队的概念和作用
u 人才梯队搭建的基本问题探讨
一、人才梯队建设第一步：人才规划
1、现状梳理
1）组织结构
2）岗位职级
3）培训体系
2、确定方向
1）关键岗位人才梯队
2）横向人才梯队
3）纵向人才梯队
3、确定输出目标
1）人才培养
2）人才选拔
3）接班人计划
二、人才梯队建设第二步：人才识别
1、确定人才标准
1）确定评价指标
2）确定测评工具
2、开展敏捷人才盘点
1）准备阶段
2）测评阶段
3）分析阶段
4）评审阶段
5）产出阶段
三、人才梯队建设第三步：人才培养
1、人才培养规划
1）培养机制
2）培养资源
3）培养类别
2、人才培养方案
1）培养目标
2）培养周期
3）培养方式
四、人才梯队建设第四步：人才输出
1、人才评估
1）评估方式
2）述能会运用
2、结果运用
1）人才池晋升
2）绩效考核运用
3）人才地图
第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
2、留下人才的四种机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
三、帮助人才做好职业生涯规划
案例：某上市企业人才培养方案解析
课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》
导入：
第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？
u 每个小组讨论3分钟，派一名代表进行分享
u 每一名代表分享时间控制在2分钟内，讲重点即可，不对内容作解释.
第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？
u 每位伙伴可在便签纸上写出1-3条，每个便签纸写1条即可。
u 组长收集，交给老师，由老师进行分类，并引导大家探讨？
第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR
讨论1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
案例1：如何让猫吃辣椒
案例2 ：阿里巴巴的双11
讨论2：上述两个案例你的收获是什么
二、KPI与OKR的区别
1、KPI的四大核心
2、OKR的四大核心
视频1：桃源三结义
讨论3：刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中
第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效
导入：
第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？
第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？
工具1：目标制定的SMART原则
一、 KPI绩效指标设计与落地
1、指标与目标的区别
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、常见的KPI指标类型
4、KPI体系设计的五个步骤
5、 KPI指标设计的三种方法
视频2：关羽温酒斩华雄
讨论4：关羽的KPI有哪些？
思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？
现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。
6、KPI计分的三种方法
讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？
二、OKR设计与落地
1、OKR全流程设计
u 设定目标
u 明确KRs
u 推进执行
u 定期回顾
2、OKR目标设定的6个原则
3、 部门目标与员工目标的制定
案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析
案例4：销售部门OKR目标设定
4、从0至1的OKR高效落地
现场练习2：OKR个人目标练习
案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR
分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？
第三讲：面面俱到——HRBP如
何辅导员工，进行绩效面谈
思考2：为什么要进行绩效面谈？
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考3：以下7类人该如何谈
思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？
三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈
1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划
2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何对员工进行科学评价
4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果
四、HRBP需掌握的两大面谈技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈
课程背景：
互联网+时代，企业在经营活动中面临着太多的不确定性，机遇和挑战并存。企业若想在这个不确定的时代持续保持利好趋势，人力资源管理的工作为重中之重。不论是一家什么样的企业，想要可持续发展都离不开人才。传统的人力资源管理模式已无法适应时代的发展。因此，采用HR三支柱管理模型迫在眉睫：
u 什么是人力资源三支柱模型？
u 它是怎样产生的，它有哪些特点和优势？
u 它对人的习惯思维有哪些颠覆？
u HR如何拥有业务思维，支持业务部门的工作？
u HR如何成为业务伙伴，能够和业务并肩作战？
u HR如何能够理解公司战略，并能与业务有效结合？
人力资源三支柱模型在企业如何真正落地，在企业现有资源中如何高效应用，操作中有哪些程序和内容，关键环节在哪里，如何进行效果评估等等，这是企业最关心的问题。
课程结构模型：
课程目标：
u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；
u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法；
u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略；
u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法；
u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；
课程对象：
HRCOE、HRBP、HRSSC、人力资源管理者
课程时间：
1天，6小时/天
授课方式：
讲解40%、课堂互动10%、案例10%、实操练习工具40%
课程大纲：
第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
2、人力资源价值定位演进
3、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
案例： 华为的三支柱案例
第二讲： HRBP—HR效能提升者
思考：HRBP的主要工作职责是什么？
一、HRBP的九项工作职责
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、协调业务部门员工关系
5、制订业务部门HR计划
6、运作业务部门HR工作
7、参与HR人才梯队建设
8、建立人力资源管理体系
9、支持企业文化变革并参与变革行动;
二、HRBP的目标与价值
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
三、HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
四、HRBP提升变革管理效能和价值九大措施
1、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！
2、大数据人力资源决策与效能计量管理
（数量+成本+结构+价值+趋势）
3、去中心化与员工自主经营与管理
4、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
5、选对人才：精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链
6、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
7、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制
8、共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢
9、无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网
第三讲：HRCOE——HR能力提升者
一、HRCOE实践与操作方法
1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？
2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；
3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。
二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能
1、 人力资源价值法则
u 战略适应法则
u 人岗匹配法则
u 对事不对人法则
u 不断学习法则
u 协调冲突法则
u 和谐共赢法则
2、 人力资源价值塑造新趋势
u 从同素到异构
u 从产品到人品
u 从规模到法则
u 从竞争到共赢
u 从利润到价值
第四讲：HRSSC——HR效率提高者
一、HRSSC如何支持业务部门工作
1、HRSSC的主要功能和职责；
2、HRSSC的人员配备方法；
3、HRSSC的人员编制测算方法；
二、HRSSC实践与操作流程
1、HRSSC共享体系设计；
2、HRSSC如何开展服务；
3、HRSSC共享运作流程；
4、HRSSC与业务部门的工作互动；
【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合
课程背景：
HRBP作为人力资源三支柱之一，在企业人力资源管理环节起着至关重要的作用，不仅需要专业的人力资源知识，还得了解业务，知道业务的痛点，才能更好的支持业务的工作。而协助业务部门做好员工的绩效是HRBP的重要工作之一。
本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作，提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平，落地业务部门绩效目标。
课程结构模型：
课程目标：
1：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；
2：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；
3：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致；
4、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节；
8、掌握绩效面谈的工具及方法，能够帮助员工改进绩效水平。
课程时间：
1-2天， 6小时/天（若选择1天，请备注需要重点讲解的部分）
授课对象：
企业人力资源管理人员、HRBP
授课方式：
讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10%
课程大纲
第一讲：庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
案例：如何让猫吃辣椒
案例 ：阿里巴巴
二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点
1、管理实质不同
2、管理思维不同
3、目标形式不同
4、目标来源不同
5、目标调整不同
6、制定方法不同
7、目标呈现不同
8、过程管理不同
9、结果不同
10、应用不同
视频分享：刘备如何引导关张制定OKR
第二讲：HRBP如何支持业务部门制订OKR
模型：谷哥OKRT模型
一、制定目标（O）的两个关键点
1、目标（O）必须超越自己
2、目标（O）突破限制
案例：某公司OKR目标解析
二、如何撰写目标（O）
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标（O）的四种组合模式
2、目标（O）的特征
三、如何确定关键结果
1、比率型KR:案例分享
2、里程碑型KR:案例分享
3、数量型KR:案例分享
4、主观型KR:案例分享
四、如何对OKR进行检查
工具：《OKR检查清单》
演练：每个小组确定一个岗位，写出该岗位的OKRT（目标+关键结果+任务清单）
第三讲：HRBP如何支持业务落地KPI
一、HRBP如何将部门目标分解至每一个具体岗位
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI
3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的？
问题：您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
二、HRBP优化绩效，提升员工工作业绩
1、常见的KPI指标类型
2、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
3、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
4、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
5、KPI定义与计算方式（案例分享）
讨论：KPI设计的四个误区
6、KPI指标计价的方法
7、如何设置KPI权重
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
第四讲：HRBP如何做好员工的绩效面谈
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
思考：这样的人该如何谈
二、绩效面谈的四个核心阶段
1、计划阶段如何帮助员工制订绩效计划
2、指导阶段如何帮助员工改进业绩水平
3、考评阶段如何科学的对员工进行评价
4、反馈阶段如何高效的做好绩效复盘
三、绩效辅导的二大原理
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练：运用BEST面谈
四、四步搞定绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
课程背景：
绩效管理的核心在于提升全员绩效，实现组织战略目标，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的用于绩效考核的工具是KPI，这一工具很好，但没有真正发挥KPI的作用，从绩效指标设计开始到绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。
而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。
本课程从OKR与KPI的认识入手，全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。
课程结构模型：
课程目标：
1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用
2：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；
3：学会应用OKR，掌握OKR在团队管理中的激励与创新；
4：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；
5：掌握OKR跟踪管控进程，帮助提高企业全员工作效率;
6：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致；
7、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节
课程时间：
2天， 6小时/天
授课对象：
人力资源负责人、HRBP
授课方式：
讲授、视频、案例、演练、工具
课程大纲
第一讲：庖丁解牛——正确理解KPI与OKR
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
案例：如何让猫吃辣椒
案例 ：阿里巴巴如何驱动员工自动自发加班
二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点
u 管理实质不同
u 管理思维不同
u 目标形式不同
u 目标来源不同
u 目标调整不同
u 制定方法不同
u 目标呈现不同
u 过程管理不同
u 结果不同
u 应用不同
视频分享：刘备如何引导关张制定OKR
第二讲：胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地
导入：什么是目标
一、关键绩效指标五个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标体系设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的流程
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
六、关键绩效考核指标设计误区及方法
1、KPI设计的四个误区
2、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
七、设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
4、关于配分的几点经验分享
5、关于考核周期的设计
课后演练：部分职位KPI描述规范
第三讲：赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地
一、目标（O）有野心
1、目标（O）必须超越自己
2、目标（O）突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标（O）
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标（O）的四种组合模式
2、目标（O）的特征
三、确定关键结果
1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：按策略制定关键结果
案例：按维度制定关键结果
案例：按任务制定关键结果
2、课后作业实操：练习
u 用策略方法制定一个OKR
u 用维度方法制定一个OKR
u 用任务方法制定一个OKR
3、关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、如何撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），How Much：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
五、如何对OKR进行检查
工具：OKR检查清单
六、OKR实施与落地关键流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第四讲：面面俱到——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
思考：这样的人该如何谈
二、绩效辅导的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
三、绩效辅导的二大原理
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练：运用BEST面谈
四、绩效面谈的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
课程答疑：5分钟
项目背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来，向HR三支柱的模式转型，才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
项目目标：
u 解决HR转型一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HR转型两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HR转型三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HR转型五个工具应用，完成资源升级
u 解决HR转型六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HR转型团队共创能力，实现问题解决
u 重塑HR三支柱的定位，提升价值影响力度
项目对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
项目亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
项目方式：
直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈
项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。
1、每名学员产出1套结构化面试问题；
2、每名学员产出1套结构化面试评价表；
3、每名学员产出1个岗位胜任力模型；
4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准；
5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表；
6、每名学员产出1个部门的人才盘点九宫格。
项目特色：
1、项目周期：12期，共3个阶段，每期线上时长为6小时，具体安排见下表。
2、班级管理：班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。
3、及时答疑：提前组建班级群，学员可以群内反馈与本次学习有关的问题，老师群内进行解答。
4、线上直播：课程内容直播7期，每期为6小时，每期结束后安排落地作业
5、落地作业：学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任，由班主任统一收集后，打包发给老师。
6、线上辅导：7期线上辅导（第1期和第7期安排每期辅导3小时，在课程当月完成，此时长为赠送；第2期至第6期课程作业，每期辅导6小时）
项目安排表：
课程安排
课程安排
课程内容
时间
第一阶段（胜任篇）
第一期
第一讲：认知——传统HR向HR三支柱发展历程
6小时
第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准
第三讲：思考——HRBP如何下沉组织业务
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
课后作业：结合企业情况，尝试写一份三支柱转型的初步方案。
第二阶段（进阶篇）
第二期
HRBP——如何为组织选拔人才
6小时
课后作业：完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。
第三期
HRBP——如何支持业务提升绩效
6小时
课后作业：完成某个岗位绩效评价标准
第四期
HRBP——如何构建岗位胜任力模型
3小时
HRBP——如何做好员工职业生涯规划
3小时
课后作业1：为某个核心岗位员工制定职业生涯规划（以word形式）
课后作业2：完成自身岗位的胜任力模型
第五期
HRBP——如何培养组织人才
6小时
课后作业：制定一套师带徒方案
第六期
HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
6小时
课后作业：完成公司某个部门的人才盘点，并将盘点结果对应至九宫格模型中
第七期
HRSSC——如何做好员工关系管理
6小时
课后作业：检查所在公司员工管理中的漏洞，并行成书面的报告。
第三阶段（辅导篇）
线上辅导
说明：直播结束后，20天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。
共7期
（含赠送6小时）
课程大纲：
第一阶段：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
导论：
l HR三支柱的前世今生
l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
l HRBP在三支柱模型中的角色定位
第一期课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
第一讲：认知——传统HR向HR三支柱发展历程
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
1、业务伙伴
2、变革先锋
3、员工后盾
4、效率专家
三、HR三支柱案例
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务落地
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
五、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三讲：思考——HRBP如何下沉组织业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第二阶段：HR三支柱如何落地工作——进阶篇
第二期：效率——HRBP如何为组织甄选人才
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第一讲：精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道
一、加强宣传——找到宣传突破口
导入：线下招聘现状分析？你要的人到底去哪儿了？
思考：招聘工作的困惑，挑战和机会？
1、招优秀的人还是合适的人？
2、市场上“没有人”该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业品牌影响力？
二、渠道开发——运用新媒体招聘技术
1、微博-招聘文案发布4技巧
案例分享：某公司微博招聘分享
2、微视、抖音等短视频渠道
视频：抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案
3、知乎、豆瓣等原创平台
案例：某公司招聘文案剖析
第二讲：提升专业——面试官的职业素养
一、不确定时代：招聘工作的五大困扰
1、00后择业太现实
1、候选人成为买方市场
2、候选人与岗位的匹配度
3、直线经理与人力资源
4、线下招聘与线上招聘
二、塑造专业的个人IP
1、重要的第一印象
公式：语言%+形象%+行为%=第一印象
2、个人魅力形象
案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇
三、打造魅力语言艺术
1、尊重
2、亲和
3、公正
4、专业
案例：学会像空姐一样与他人交流
四、精通谈话礼仪
1、谈话形式
u 柔声细语
u 注重互动（尊重对方、避免歧义）
2、礼貌用语——万能用语
3、关系搭建——如何让侯选人信任面试官？
第三讲：人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才
一、作为面试官选人时，您最关注侯选人哪些方面
选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观
二、选人的三大黄金法则
1、优秀比合适更重要
2）选择比训练更重要
3）品德比能力更重要
视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？
案例1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？
案例2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？
案例3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？
1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配——什么人可以快速融入团队
3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作
4、文化匹配——什么人可以快速适应文化
5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效
三：甄选有招——人才甄选工作的内核
1、岗位说明书——岗位职责标准
案例：岗位说明书模版
2、绩效标准——岗位胜任力模型
2.1岗位胜任力的两大理论
2.2岗位胜任力的三大类别
u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力
案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等
三、工具：DISC——候选人的行为特质
3.1DISC四种行为风格解析
3.2如何面试不同行为风格的候选人
第三部分：活用方法——精准掌握匹配的招聘方法
导入：
1、企业为什么要采用结构化面试？
2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势？
一、精通结构化面试-助力提升招聘效能
1、结构化面试
工具分享：结构化面试试题库模版
2、半结构化面试
3、非结构化面试
案例分享：某企业结构化面试分享
u 简单寒暄
u 观或听
u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度)
情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等）
二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、三种假STAR的辨别
3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则
4、追问的二大技巧
5、隐蔽问题的指向性
第五讲：提升技巧——如何高效完成招聘任务
一、流程合理——5分钟确定企业想要的人
1、暖场互动
2、引入正题
3、正式面谈
4、确认重点
5、结束致谢
视频：北大才女同台竞聘，作为面试官，您选择哪位，为什么？
二、提问有法——有效提问5步曲
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
三、对标有效——掌握7种提问方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
7、专业式——了解候选人专业水平
四、识人有效——面试沟通的技巧
1、听得技巧
2、看的技巧
3、说的技巧
4、肢体语言识人技巧
五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲
事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标
视频：刘备如何成功面试关张
六、留人有法——六种感觉赋能新人
1、给新人安全感
2、给新人仪式感
3、给新人参与感
4、给新人存在感
5、给新人荣誉感
6、给新人成就感
第三期课程：HRBP如何支持业务部门提升绩效
第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？
第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？
第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR
思考1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
视频1：桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中
二、KPI与OKR的区别
1、KPI的四大核心
2、OKR的四大核心
第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效
导入：
第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？
第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？
工具1：目标制定的SMART原则
一、 KPI绩效指标设计与落地
1、指标与目标的区别
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、常见的KPI指标类型
4、KPI体系设计的五个步骤
5、 KPI指标设计的三种方法
视频2：关羽温酒斩华雄
讨论4：关羽的KPI有哪些？
思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？
现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。
6、KPI计分的三种方法
讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？
二、OKR设计与落地
1、OKR全流程设计
u 设定目标
u 明确KRs
u 推进执行
u 定期回顾
2、OKR目标设定的6个原则
3、 部门目标与员工目标的制定
案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析
案例4：销售部门OKR目标设定
4、从0至1的OKR高效落地
现场练习2：OKR个人目标练习
案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR
分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？
第三讲：面面俱到——HRBP如
何辅导员工，进行绩效面谈
思考2：为什么要进行绩效面谈？
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考3：以下7类人该如何谈
思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？
三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈
1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划
2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何对员工进行科学评价
4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果
四、HRBP需掌握的两大面谈技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈
第四期：HRBP——如何构建岗位胜任力模型
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2：表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四期：HRBP——如何做好员工职业生涯规划
一、组织的职业生涯管理
1、职业生涯规划的概念解析
模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图
2、组织职业生涯管理目标
3、组织职业生涯管理的原则
4、组织职业生涯管理的6项任务
5、企业与个人职业生涯管理的重点
6、组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一：分析员工职业生涯影响的因素
1、个人方面
2、组织方面
3、环境方面
工作二：明确员工职业生涯发展的方向
1、专业技术型发展
2、企业管理型发展
3、混合型发展
4、营销型发展
5、操作技能型发展
工作三：收集员工职业发展的信息
1、收集组织发展的信息
2、收集员工发展的信息
三、职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
四、职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
五、员工职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、员工职业生涯规划设计的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第五期：HRBP——如何为组织培养人才
第一讲：正本清源——人才培养的认知
导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨
一、HRBP进行人才培养的“五重五轻”
1、重培训轻培养
2、重时尚轻规划
3、重硬实力轻软实力
4、重形式轻结果
5、重组织轻个人
二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题
1、哪些人需要培养？
2、为什么需要培养？
3、需要提升哪些点？
三、人才培养要解决的问题
1、要解决培养什么样的人的问题
2、要解决怎么培养的问题
u 理论结合实际
u 过程与结果并重
u 同行与本单位结合
第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法
导入：
u 人才梯队建设再认知
u 人才梯队的概念和作用
u 人才梯队搭建的基本问题探讨
一、人才梯队建设第一步：人才规划
1、现状梳理
1）组织结构
2）岗位职级
3）培训体系
2、确定方向
1）关键岗位人才梯队
2）横向人才梯队
3）纵向人才梯队
3、确定输出目标
1）人才培养
2）人才选拔
3）接班人计划
二、人才梯队建设第二步：人才识别
1、确定人才标准
1）确定评价指标
2）确定测评工具
2、开展敏捷人才盘点
1）准备阶段
2）测评阶段
3）分析阶段
4）评审阶段
5）产出阶段
三、人才梯队建设第三步：人才培养
1、人才培养规划
1）培养机制
2）培养资源
3）培养类别
2、人才培养方案
1）培养目标
2）培养周期
3）培养方式
四、人才梯队建设第四步：人才输出
1、人才评估
1）评估方式
2）述能会运用
2、结果运用
1）人才池晋升
2）绩效考核运用
3）人才地图
第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
2、留下人才的四种机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
三、帮助人才做好职业生涯规划
案例：某上市企业人才培养方案解析
第六期：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
1、管理序列（职能管理/技术管理）
2、营销序列（集团营销/子公司营销）
3、技术序列
4、职能序列
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
1、个人基本情况
2、经验地图
3、主要成就
4、项目经历
5、奖惩记录
6、合理化建议记录
7、发展建议
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
1、员工个人业绩
2、员工发展潜力
3、员工敬业度
4、离职风险识别
第四步：绘制企业人才地图
1、员工胜任度盘点
2、员工发展潜力盘点
3、人才定位及使用培养建议
第五步：识别高潜人才
1、认同企业文化：三观正
2、体现担当精神：格局大
3、领跑团队业绩：绩效优
4、具前瞻性思维：新思维
5、具备忠诚态度：很可靠
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第七期：HRSSC——如何做好员工关系管理
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u劳动合同的订立
u劳动合同的解除和终止
u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？
案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
u 监控录相
u 现场摄像
u 机关公文
u 证人证言
u 询问笔录
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
课程背景
你的身边是否曾出现过这样一种情况，一个团队里面有岗位相同的员工数人，有的员工8小时内不但可以高效的完成自己的工作，还有时间去帮助别人或者学习做其他的工作，有的员工从早到晚，一件事情也没有做好，还在抱怨工作安排太多……
本课程版块包括有效时间管理重要法则、日常工作中时间管理上存在误区的分析、时间管理的方法、技巧、工具、效率管理的实用策略工具、高效率思维决策方法以及高效率习惯塑造，从而帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效，提升学员及团队的工作效率，塑造企业核心竞争力。
课程收益：
1、了解时间管理的重要性，帮助学员合理规划时间；
2、找出浪费时间主要原因，帮助学员做到对症下药；
3、掌握时间管理的5个方法，帮助学员提升工作绩效；
4、掌握5个提升个人工作效率的方法，提升工作效率；
5、掌握5个提升组织工作效率的方法，管理部门团队。
课程对象
企业中、基层管理者
课程形式
讲授80%、互动讨论5%、案例分析10%，视频解析5%
课程时长
2-3小时
课程大纲
第一讲：时间管理篇——灵活分配个人工作时间
导入：现代人的生活状态
案例1：人的一生，看完视频，请1-2位学员谈谈个人感想
一、认识时间管理
1、时间管理的内涵
2、时间管理2大本质
3、时间管理4个特点
二、影响时间的10个核心原因
1、 计划欠妥
2、 用人不当
3、 沟通不畅
4、 文件杂乱
5、 完美主义
6、 过于拖延
7、 事必躬亲
8、 知识陈旧
9、 主次不分
10、流程复杂
三、时间管理的6个方法－应用篇
1、简单原理-从最简单的事情做起
现场互动1：3分钟完成3件事
2、80/20法则
3、四象限原则
现场互动2：完成近期的工作
4、有序原理
5、专注原理
6、30秒电梯原理：抓住关键的核心
案例2 ：讲之前清晰知道自己想表达什么
四、高效时间管理五方法
1、赶走时间的窍贼
u 时间5字决：对、清、利、准、快
2、降低失误、提升时间价值
u 选对人＋做对事＋善总结＝高效
3、记录准确，优化决策能力
4、改善习惯，迎接全新挑战
5、建立良好时间管理习惯
u 凡事计划的习惯——有计划不忙
u 清理整顿的习惯——简单断舍离
u 回顾评估的习惯——知而后能改
第二讲：工作效率篇——如何提升个人及团队工作效率
导入：工作效率强的人的6个特征
一、提升工作效率的四大关键：
1、新：创新能力、应变能力
2、严：责任意识、进取精神
3、实：严谨务实、勤勉刻苦
4、快：时间观念、效率意识
现场互动3：测试你的工作效率
二、提升个人工作效率的5个办法
1､提前做好计划（8020法则）
2､合理的授权
3､懂得与他人合作
4､重视7s
5､学会总结及的反思
三、提升团队工作效率的5个步骤
1､ 目标明确
练习：请给部门制定一个月度计划
2､ 方法可行：提升组织执行力的二大关键
3､ 流程合理：提升组织执行力的3个流程
4､ 激励到位：精神激励vs物质激励
案例3：猫吃辣椒
5､ 考核有效
课程背景：
HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情，给各行各业都带来了前所未有的挑战，HRBP能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心机制，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
课程目标：
u 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具；
u 掌握人才选拔工具、岗位评估工具，提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度；
u 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理；
u 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；
时间：
1天， 6小时/天
对象：
人力资源管理者、HRBP
方式：
讲解、讨论、案例、练习、工具、视频
HPBP沙龙流程
第一部分：开场篇-认识你身边的HRBP
内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务：
1、了解其在企业中的岗位职责及贡献；
2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个?
3、给予其出具基本的解决方案或建议；
4、在规定自由搭配小组：3人为一组；
5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；
完成时间：30分钟
第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作
第一讲 HRBP的认知与定位
讨论：HRBP是谁
导论：HRBP的前世今生
讨论一：HRBP的定位是什么？
一、HRBP定位
1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
2、HRBP的角色定位
Ø 集团人力资源战略及文化大使
Ø 业务部门人才管理的政委、军师
Ø 集团和业务部门沟通的桥梁
视频讲解：三国演义诸葛亮
讨论二：HRBP如何驱动业务部门工作
二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
讨论三：HRBP如何快速成长
三、HRBP的成长之路
1、HRBP六维胜任力
Ø 聚焦客户
Ø 人际沟通
Ø 结果导向
Ø 业务敏锐
Ø 专业能力
Ø 有效创新
案例：阿里的政委体系
2、HRBP的四个成长阶段
Ø 流程型
Ø 项目型
Ø 方案型
Ø 战略型
第二讲：HRBP如何驱动业务增值
讨论四：，HRBP如何与业务部门成为伙伴？
一、与业务部门保持好良好的链接，做好情感链接
1、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
视频分析：康熙如何搞定姚启胜
2、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
案例分享：阿里的双11
3、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
二、如何挖掘员工价值
1、协助业务部门做好人才盘点
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
2、如何做好人岗匹配，成为效率专家？
3、如何选拔最合适的人？
案例视频：北大才女同台竞技
4、如何提升员工绩效？
讨论五：OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合？
5、如何做好员工关系，提升员工幸福感？
总结：一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力，才能真正的推动业务部门工作。
课程背景：HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情，给各行各业都带来了前所未有的挑战，HRBP能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心机制，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。课程目标： 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具； 掌握人才选拔工具、岗位评估工具，提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度； 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理； 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；课程结构模型： 课程赠送工具：1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》3：《关键/核心岗位慧进阶计划》4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》5：《储备人才智慧成长图谱》6：《企业/部门人才盘点九宫格》时间：半天， 6小时/天对象：人力资源管理者、HRBP方式：讲解、讨论、案例、练习、工具、视频HPBP沙龙流程第一部分：开场篇——认识你身边的HRBP内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务：1、了解其在企业中的岗位职责及贡献；2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个?3、给予其出具基本的解决方案或建议；4、在规定自由搭配小组：3人为一组；5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；完成时间：30分钟第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作第一讲 HRBP的认知与定位讨论一：HRBP的定位是什么？一、HRBP的定位1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作2、HRBP的角色定位Ø 集团人力资源战略及文化大使Ø 业务部门人才管理的政委、军师Ø 集团和业务部门沟通的桥梁视频讲解：三国演义诸葛亮讨论二：HRBP如何驱动业务部门工作二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧1、参与HR人才梯队建设2、建立人力资源管理体系讨论三：HRBP如何快速成长三、HRBP的成长之路1、HRBP六维胜任力Ø 聚焦客户Ø 人际沟通Ø 结果导向Ø 业务敏锐Ø 专业能力Ø 有效创新案例：阿里的政委体系2、HRBP的四个成长阶段Ø 流程型Ø 项目型Ø 方案型Ø 战略型第二讲：HRBP如何驱动业务增值讨论四：HRBP如何与业务部门成为伙伴？案例 ：如何让猫吃辣椒一、驱动业务1：驱动业务部门做好人才盘点工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔二、驱动业务2：驱动业务做好人岗匹配——成为效率专家案例视频：北大才女同台竞技三、驱动业务3：驱动业务提升员工绩效讨论五：OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合？四、驱动业务4：驱动业务做好员工关系，提升员工幸福感。总结：一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力，才能真正的推动业务部门工作。
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级
课程对象：
企业中高层管理者、HRBP、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解70%、课堂互动10%、案例10%、工具10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构，
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
课程时长：
2-3天，6小时/天
课程大纲：
第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、HRBP的出处与来源
1、Dave Ulrich的HRBP框架
2、企业HRBP的几种来源
案例：什么是HRBP？华为等企业的BP操作
二、HRBP的适用环境
1、行业特征（高成长、高产出、高素质）
2、HRBP在大型企业的应用案例
3、HRBP在中小企业的应用场景
HRBP要做些什么？
HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责
案例：华为公司HRBP的角色定位及要求
三、从HR六大模块到三支柱模型
1、人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）
2、HRBP在三支柱模型中的角色定位
3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)
案例：哪些因素影响HRBP绩效？
研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？
HRBP工作绩效要素分析
四、人力资源三支柱模式与HRBP转型
1、三支柱模式解读
2、三支柱模式的实践创新
3、HRBP的提出与转型之路
五、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）
1、澄清四角色的责任
2、HRBP的核心能力修炼
【应用工具】人力资源管理路径图、
【小组讨论】HRBP如何融入企业经营？
六、HRBP的发展规划
1、HRBP的自我修炼之路
案例：HRBP有哪几种模式？
HRBP的四种典型模式
2、HRBP的三个发展阶梯
案例：HRBP的成功要素之心态与思维
HRBP应具备哪些心态？
HRBP的思维该如何转变？
3、HRBP的三条职业通道
案例：HRBP的个人发展
HRBP职业发展的六个阶段
HRBP的职业发展通道和路径
4、HRBP的能力构成
案例：HRBP的成功要素之能力建设
HRBP应该具备哪些能力？
HRBP的关键行为能力
HRBP的知识结构
BRBP的能力结构
HRBP胜任力七大要素
案例：华为公司HRBP的能力要求
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：三大思维——HRBP的管理思维技能训练
一、人力资源管理思维变革与突破
1、人力资源管理路径与实践困惑
2、传统人力资源管理模式的短板
3、客户导向的人力资源管理新思路
【案例分析】联想的组织变革之路
二、HRBP之经营决策思维
1、企业经营决策思维
2、经营决策涉及的因素
3、思考与总结：经营思维的核心
三、HRBP之产品思维训练
1、什么是战略-定位理解
2、什么是产品化思维
u 三化思维（流程化、标准化、规模化）
u 三品管理（产品化、商品化、精品化）
3、思考与总结：产品思维的核心
四、HRBP的四类思维养成
1、组织变革贯通激发活力
2、组织变革杠杆激发动力
3、文化变革展望业务发展
4、服务思维激发新准则
【小组讨论】思考与总结：人力资源思维的核心
第三讲：四个修炼—— HRBP自我四步修炼
一、一个转型
视频：向诸葛亮学习做优秀的BP
1、企业战略和文化大使
2、员工管理的政委角色
3、业务部门的HR咨询师
二、HRBP的两个学习提升
1、基于业务战略的学习过程
2、基于业务战略的关键过程
案例：阿里巴巴怎么让他们的HRBP变异的？
三、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）的三个板斧
1、文化变革推动业务发展
2、组织团队的三个发力点
3、营造环境，优化组织性能
第四讲：四个角色——HRBP与人力资源管理转型升级
角色1：战略伙伴的角色修炼与赋能
一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织
1、竞争性组织的特点与要求
2、竞争性组织建设的关键要素
3、客户导向的组织设计与市场化组织建设
二、基于业务战略的关键人才管理
1、关键业务人才的识别
2、关键业务人才的盘点与发展
三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1、企业战略分析与薪酬策略制定
2、竞争性薪酬设计的基本导向
3、基于业务发展的薪酬体系建设
【应用工具】组织有效性诊断模型
【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？
角色2 HRBP变革先锋的角色修炼与赋能
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革与组织绩效突破
2、抓住变革时机实施变革手段
3、新经济时代的组织变革模式创新
【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化
二、文化变革支撑业务发展
1、组织文化的诊断与变革
2、组织文化建设内涵与外延
3、组织文化建设的三个步骤
4、企业文化建设的基本方法
【应用工具】文化建设“四化”模型
【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？
角色3：效率专家的角色修炼与赋能
一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设
1、全员参与的业务招聘体系建设
2、基于胜任力素质的招聘标准
3、抓住关键业务行为的面试方法
4、刨根问底的追问识别人才真相
【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析
二、基于业务战略和经营目标的绩效管理
1、绩效管理如何支撑业务战略？
2、经营目标的分解与指标提炼
3、关键指标与基础指标的平衡方法
4、基于问题解决的绩效辅导与改善
【应用工具】STAR/AWOR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型
【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？
角色4：HRBP员工支持角色修炼与赋能
一、职业发展促进员工专业能力提升
1、建立基于员工成长的职业发展通道
2、基于素质提升的人才培养体系建设
3、引导技术与行为模式发展法的应用
【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、劳动合同与企业用工风险管理
2、员工心理健康的管理
【应用工具】引导技术、行为模式发展法
【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担？
课程背景
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。
企业管理者越来越深刻认识到成为HR需要溶入业务、理解业务、了解业务的需求，才能真正为业务提供人力源的有力保障，才能把组织中的人的效能传递。而当下人力资源参与业务的现状是：
1、做了很多具体工作，依然无法真实挖掘业务的需求；
2、想尽办法走近业务，还是无法真正的溶入业务工作；
3、限于无止境的工作，没有时间了解业务的具体工作；
4、提供了大量人力资源支持，总是得不到理解及认可；
HR如何才能获取业务信任，真正的参与到业力工作，挖掘业务和痛点及需求？本课程从了解业务入手，重点分享如何溶入业务、挖掘业务的真实需求，提升HR的业务对接能力、与业务的沟通技巧、访谈能力等。为企业招聘选拔、人才培养、人才盘点、人才激励、员工关系管理奠定基础。
课程目标
u 掌握行为事件访谈法的流程，确保操作精准到位；
u 掌握行为事件访谈法的提问及追问技巧以及方式；
u 掌握在行为事件访谈中如何深挖员工动机及素质；
u 能够掌握关键岗位胜任素质，为人才盘点奠定基础。
课程结构模型：
课程对象
企业人力资源部经理、 人力资源主管、人力资源专员、HRBP、HRSSC；
课程时间
1-2天, 6小时/天
授课方式
讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具
课程大纲
导入：
视频：向诸葛亮学习如何融入业务
第一讲：业务融入篇——HR如何获得信任，融入业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
1、第一步，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
2、第二步，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
3、第三步，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的HR
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HR
u 战略伙伴型HR
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
三、HR如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、HR如何与业务建立良好的沟通关系
工具：DISC
案例：不会与业务沟通，与业务变成冤家。
第二讲：业务提升篇——HR如何精准挖掘业务需求
一、访谈法的四个阶段
1、准备阶段
u 确定访谈对象、访谈时间、场所
u 设计访谈提纲和补充说明书
u 访谈者和受访者事先沟通
u 准备访谈必需的设备和材料
2、初始阶段
u 告知被访者要了解的大致内容
u 提醒被访者，做好时间管理
3、实施阶段
u 被访者详细介绍对访谈事件实际情况
u 引导被访者进入角色，挖掘真实情况
4、结束阶段
u 对被访者致谢
u 形成书面村料
二、行为事件访谈法操作技巧
1、如何精准提问
1.1提问的3技巧
1.2提问的4原则
1.3问题的8类型
2、如何高情商追问
2.1追问的2个技巧
2.2追问的3个时机
2.3追问的4具体策略
3、如何聆听及回应
3.1听的2种方式
3.2听的4个基本原则
3.3回应的5种类型
3.4应避免的3种回应方式
三、如何做好观察记录
1、语言的观察及记录
2、非语言的观察及记录
工具：身体语言密码
3、观察与记录的3个原则
说明：注意事项
第三讲：实战篇——企业实际情景模拟
下午，由老师带着大家进行现场模拟。具体案例场景由企业提供，老师结合实际场景给出话术。
课程背景：
在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为：
u 人力资源就是招聘、算考勤的
u 人力资源就是一个消费的部门
u 人力资源就是后勤辅助部门嘛
u 人力资源的人就是个打杂的
久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。
课程结构模型：
课程收益：
1．重新审视人力资源，加强人力资源认知；
2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能；
3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才；
5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构；
6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；
7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才；
8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。
课程时间：
2天， 6小时/天
授课对象：
企业人力资源管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程说明：
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？
优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？
案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二
第一讲 人力资源管理者的认知与定位
一、何为人力资源管理
1、人力资源到底该做什么？
2、人力资源管理的新趋势与新挑战
案例：新生代员工的特征分析
3、人力资源管理的六大痛点
Ø 战略目标落地难
Ø 管理过程监控苦
Ø 人资管理基础薄
Ø 绩效管理效果弱
Ø 能力评价信度低
Ø 人才培养效果差
二、人力资源管理者在企业中的角色定位
1、HR为谁负责
Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作
2、HR的五种角色定位
Ø 战略伙伴
Ø 变革先锋
Ø 效率专家
Ø 员工后盾
Ø 人才教练
第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴
一、竞争型组织与HR配置
1、业务复杂度
2、人员管理复杂度
3、管理人员成熟度
二、基于业务战略的关键人才管理
1、公司的整体战略VS业务战略
2、业务战略与企业关键岗位之间的关系
3、构建企业关键岗位胜任特征模型
4、关键岗位接班人计划：
案例：某上市集团关键人才培养全流程
第三讲 HR五大角色之二-变革先锋
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革的动因
2、组织变革的类型与目标
3、组织变革的过程与程序
4、组织变革的阻力及其管理
案例：杰克韦尔奇
二、文化变革支持业务发展
1、企业文化认知四个误区
2、企业文化的四大能量
3、企业文化六感训练
案例：海尔的企业文化
第四讲 HR五大角色之三-效率专家
一、基于业务战略的招聘与甄选的工作
1、人才招聘的四种常用方法
Ø 结构化面试
Ø 情景模拟
Ø 无领导小组
Ø STAR面试
2、人才招聘中的五个阶段
3、人才招聘中六个提问技巧
4、人才甄选中的五个标准
案例视频：北大才女同台竞技
二、基于业务战略的KPI设计与实施
1、KPI体系设计4个思路与5个原则
2、KPI关键绩效指标的指标类型
Ø 指标与目标的区别
Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法
Ø 常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
3、KPI指标体系设计的流程
Ø 确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
Ø 分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 设定评价标准
Ø 审核关键绩效指标
4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
Ø KPI类指标设计
视频：如何提取关羽的KPI
Ø 工作目标的三类指标
5、设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
第五讲 HR五大角色之四-员工后盾
一、帮助员工做好人生职业生涯规划
案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、加强工作满意度调查
Ø 丰富多样团队和谐
Ø 改善人际关系沟通
案例视频解析：金婚
Ø 关注员工业余生活
2、合情合理完善制度
Ø 跟进新员工入职情况
Ø 告知制度内容及程序
Ø 及时定期与员工交心
Ø 出现纠纷应协商解决
3、有理有据合法合规
Ø HR应对员工诉求技巧。
调节注意：不等靠要，不推避躲
Ø HR应对仲裁的应对技巧
以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。
第六讲 HR五大角色之五-人才教练
一、如何实现三个共同体相统一
1、利益共同体
2、情感共同体
3、事业共同体
案例：如何实现三个共同体的协调一致。
二、解决人才培训常见的问题
1、人才培养目标不明确
2、人才培养规划不清晰
3、人才培养执行无力度
4、人才培养转化无方法
案例：人才标准的三级划分
三、搭建人才素质模型
1、岗位胜任力的基本内容
2、岗位胜任力模型操作步骤
工具：108项素质能力库
工具：员工胜任力匹配
案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建
四、企业人才盘点落地
1、如何解决人才盘点误区
2、人才盘点的要重点关注的四个方向
3、人才盘点时五个阶段分别要做什么
讨论：人才盘点有何意义
4、人才盘点的主要指标
5、人才盘点六步曲
工具：人才盘点九宫格
四、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
Ø ASK模型
Ø 在岗技能辅导的五步法
2、留下人才的四种机制
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
五、如何创造与开发人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
六、激励人才的八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
工作坊背景
随着市场竞争的加剧和企业战略的不断升级，人力资源部门已不再是单纯的职能支持部门，而是企业成功的重要驱动力之一。作为人力资源与业务之间的桥梁，HRBP（人力资源业务伙伴）的角色日益凸显其重要性。他们不仅要精通人力资源管理，更要深刻理解业务需求，通过高质量的工作推动业务发展，实现与业务的共赢。同时，如何有效驱动HRSSC（共享服务中心）和HRCOE（专家中心）的协同工作，也是HRBP面临的重要课题。
本次工作坊旨在通过系统的理论学习和实战案例分析，帮助HRBP掌握高质量工作的核心技能，提升与业务部门的协同效率，掌握驱动HRSSC和HRCOE的有效方法。我们希望通过这次培训，使HRBP能够更好地发挥自身价值，为企业创造更大的价值。
企业痛点
1、业务理解不足：HRBP常常对业务部门的实际需求缺乏深入了解，导致人力资源策略与业务目标脱节。
2、沟通障碍：HRBP与业务部门之间缺乏有效的沟通机制，经常出现信息不畅、理解偏差等问题。
3、工作效率低下：HRBP在日常工作中常陷入繁琐的事务性工作，缺乏高效的工作方法和流程。
4、缺乏战略眼光：HRBP在制定人力资源策略时，往往缺乏长远的战略思考，难以支持企业的长期发展。
5、HRSSC和HRCOE协同不足：HRBP在驱动这两个关键部门协同工作时，常常面临流程不畅、权责不清等挑战。
6、绩效评估困难：HRBP的工作成果难以量化评估，导致工作动力不足，难以持续改进。
课程收益
1、深化业务理解：通过学习，HRBP将能够更深入地理解业务需求，使人力资源策略更加贴近业务实际。
2、提升沟通能力：掌握有效的沟通技巧和方法，打破与业务部门的沟通壁垒，实现更高效的协同。
3、优化工作流程：学习高效的工作方法和流程，提高HRBP的工作效率和质量。
4、培养战略思维：培养HRBP的战略眼光，使其在制定人力资源策略时能够更好地支持企业长远发展。
5、强化协同能力：学习如何有效驱动HRSSC和HRCOE的协同工作，提升整个人力资源部门的运营效率。
6、明确绩效评估标准：建立科学的绩效评估体系，使HRBP的工作成果可量化、可评估，激发工作动力。
通过本次工作坊的学习，HRBP将能够全面提升自身的专业能力和综合素质，更好地发挥在企业和业务部门之间的桥梁作用，为企业的持续发展和成功贡献力量。
课程对象：
HRBP、HRCOE、HRSSC
课程时间
4天，6小时/天
课程形式：
讲授30%+案例分享20%+视频解析5%+现场研讨35%+%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
课程涉及工具表单：
一、HRBP高质量工作工具表单
工具/表单名称
使用说明
工作计划表
列出HRBP的年度、季度和月度工作计划，明确工作目标和关键任务。
时间管理表
记录HRBP每日的工作安排和时间分配，确保高效利用工作时间。
业务需求分析表
分析业务部门的需求和痛点，为制定人力资源策略提供依据。
绩效评估表
对HRBP的工作成果进行量化评估，包括关键绩效指标（KPI）和完成情况。
二、与业务共赢工具表单
工具/表单名称
使用说明
业务沟通记录表
记录与业务部门的沟通内容和进展，确保信息畅通和合作顺畅。
业务需求对接表
列出业务部门的需求和HRBP的响应措施，促进双方合作和共赢。
业务合作成果表
记录与业务部门合作的成果和亮点，用于展示和分享成功经验。
业务反馈收集表
收集业务部门对HRBP工作的反馈和建议，以便持续改进和优化。
三、驱动HRSSC/HRCOE工具表单
工具/表单名称
使用说明
HRSSC服务需求表
记录业务部门对HRSSC的服务需求，确保服务质量和效率。
HRSSC服务评估表
对HRSSC提供的服务进行定期评估，发现问题并提出改进意见。
HRCOE专家咨询表
记录业务部门向HRCOE专家咨询的问题和解决方案，促进知识共享和问题解决。
HRCOE项目协作表
列出HRCOE参与的项目和协作情况，确保项目顺利进行和高效完成。
HRSSC/HRCOE协同计划表
制定HRSSC和HRCOE的协同工作计划，明确合作目标和任务分配。
第一部分：开场篇-认识你身边的HRBP
内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务：
1、了解其在企业中的岗位职责及贡献；
2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个
3、给予其出具基本的解决方案或建议；
4、在规定自由搭配小组：3人为一组；
5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；
完成时间：30分钟
第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作
讨论：HRBP的前世今生
研讨一：HRBP的定位是什么？
一、HRBP角色定位
1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
2、HRBP的角色定位
Ø 集团人力资源战略及文化大使
Ø 业务部门人才管理的政委、军师
Ø 集团和业务部门沟通的桥梁
视频讲解：三国演义诸葛亮
研讨二：HRBP如何驱动业务部门工作
二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
研讨三：HRBP如何快速成长
三、HRBP的成长之路
1、HRBP六维胜任力
Ø 聚焦客户
Ø 人际沟通
Ø 结果导向
Ø 业务敏锐
Ø 专业能力
Ø 有效创新
案例：阿里的政委体系
2、HRBP的四个成长阶段
Ø 流程型
Ø 项目型
Ø 方案型
Ø 战略型
研讨四：HRBP如何拉近业务距离
四、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
五、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三部分：实战篇——HRBP如何高效对接业务工作
研讨一：HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能
一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织
1、竞争性组织的特点与要求
2、竞争性组织建设的关键要素
3、客户导向的组织设计与市场化组织建设
【案例分析】 HW干部转身90天计划
二、基于业务战略的关键人才管理
1、关键业务人才的识别
2、关键业务人才的盘点与发展
三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1、企业战略分析与薪酬策略制定
2、竞争性薪酬设计的基本导向
3、基于业务发展的薪酬体系建设
【应用工具】组织有效性诊断模型
【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？
研讨二：HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革与组织绩效突破
2、抓住变革时机实施变革手段
3、新经济时代的组织变革模式创新
【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化
二、文化变革支撑业务发展
1、组织文化的诊断与变革
2、组织文化建设内涵与外延
3、组织文化建设的三个步骤
4、企业文化建设的基本方法
【应用工具】文化建设“四化”模型
【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？
研讨三：HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能
一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设
1、全员参与的业务招聘体系建设
2、基于胜任力素质的招聘标准
3、抓住关键业务行为的面试方法
4、刨根问底的追问识别人才真相
【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析
二、基于业务战略和经营目标的绩效管理
1、绩效管理如何支撑业务战略？
2、经营目标的分解与指标提炼
3、关键指标与基础指标的平衡方法
4、基于问题解决的绩效辅导与改善
【应用工具】STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型
【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？
研讨四：HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能
一、职业发展促进员工专业能力提升
1、建立基于员工成长的职业发展通道
2、基于素质提升的人才培养体系建设
3、引导技术与行为模式发展法的应用
【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、劳动合同与企业用工风险管理
2、员工心理健康的管理
【小组讨论】违纪的员工如何处理？
第四部分：共赢篇——HRBP如何驱动业务、HRSSC及HRCOE
研讨一：HRBP如何驱动HRSSC的实战策略
一、驱动HRSSC的实战策略
1、分享如何通过优化流程、提升服务标准，实现HRSSC的高效运作。
2、结合案例，讨论HRBP如何监控HRSSC的服务质量，确保业务需求得到满足。
二、实战演练：优化HRSSC流程
1、小组活动：分析现有HRSSC流程，提出优化建议。
2、分享与讨论：各小组展示优化方案，互相学习与借鉴。
研讨二：HRBP如何驱动HRCOE，实现知识与资源的共享
一、HRCOE的角色与功能解析
1、阐述HRCOE在人力资源领域中的专业地位与影响力。
2、分析HRCOE如何为组织提供战略性的人力资源解决方案。
二、HRBP与HRCOE的协同作战
1、探讨HRBP如何有效利用HRCOE的专业资源，解决业务中的复杂问题。
2、分享HRBP与HRCOE协同工作的成功案例，提炼最佳实践。
三、实战案例分析：解决业务中的复杂人力问题
1、小组讨论：分析一个业务中的复杂人力问题，提出解决方案。
2、分享与反馈：各小组分享解决方案，相互点评与反馈。
研讨三：HRBP如何与业务保持通力合作，提升信任度
一、理解业务需求，建立共同语言
1、分析业务部门的核心关注点与期望，建立共同的理解。
2、学习如何使用业务语言沟通，提升沟通效果。
二、提供定制化的人力资源解决方案
1、探讨如何根据业务需求，提供定制化的人力资源策略与支持。
2、分享如何跟踪与评估解决方案的实施效果，确保业务目标达成。
三、实战模拟：与业务部门沟通与合作
1、角色扮演：模拟HRBP与业务部门沟通的场景，练习沟通技巧。
2、总结与反思：分享沟通中的心得与体会，提出改进建议。
研讨四：提升HRBP工作效率与效果的方法与工具
一、高效的时间管理与优先级设置
1、分享时间管理技巧，帮助HRBP合理分配工作时间。
2、学习如何根据业务重要性设置工作优先级，确保关键任务得到及时处理。
二、利用数字化工具提升工作效率
1、介绍常用的人力资源数字化工具及其功能。
2、探讨如何结合业务需求，选择并有效使用这些工具，提高工作效率。
三、实战操作：使用数字化工具优化工作流程
1、小组活动：选择一种数字化工具，优化现有工作流程。
2、分享与展示：各小组展示优化成果，交流使用心得。
总结与展望：巩固学习成果
一、课程总结与回顾
1、总结课程要点，回顾学习过程中的关键收获。
2、强调HRBP在驱动HRSSC、HRCOE及与业务合作中的重要作用。
二、未来展望与发展规划
1、探讨HRBP未来的发展趋势与挑战。
2、分享个人发展规划与建议，鼓励持续学习与成长。
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型和有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到只有成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为了管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程收益：
◆ 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位；
◆ 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼；
◆ 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼；
◆ 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能；
◆ 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级；
◆ 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能；
◆ 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决；
◆ 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度。
课程对象：HRBP、COE、SSC
课程时间：3天，6小时/天
课程方式：讲授40%+工具15%+案例15%+视频10%+现场演练20%
课程大纲
第一讲：胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1. 参与业务部门的工作
2. 给业务部门合适方案
3. 反馈人力资源的政策
4. 制订业务部门HR计划
5. 运作业务部门HR工作
6. 参与HR人才梯队建设
7. 建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1. 入职第一年：流程型
2. 入职第二年：项目型
3. 入职第三年：方案型
4. 入职三年以上：战略型
三、胜任-HRBP六维胜任力
1. 聚焦客户
2. 人际沟通
3. 结果导向
4. 业务敏锐
5. 专业能力
6. 有效创新
案例：阿里的政委体系
第二讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1. 营造环境，优化组织性能
2. 正视冲突，规范组织运行
3. 学会倾听，解决业务盲点
案例：领导项目很难做
案例：爸爸，看我的画
4. 情感融通，融洽人际关系
第三讲：激励——从周期激励变为全面认可激励
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1. 赋予责任激励员工成长
2. 激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
1. 计划创新，确保达成目标
2. 总结复盘，推动持续改善
3. 协作共赢：被动转向主动
4. 竞赛管理，进入巅峰状态
案例 ：如何让猫吃辣椒
第四讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才（下）
一、人才招聘中的五个阶段
视频分享：北大才女同台竞聘律师助理
二、人才招聘中六个提问模式
案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题
三、提问的7种形式
1. 开放式识破谎言
2. 封闭式拉近距离
3. 举例式挖掘动机
4. 重复式确保客观
5. 确认式体现并重
6. 假设式客观使用
7. 清单式识别能力
四、人才甄选中的五个标准
1. 工作内容VS个人兴趣
2. 岗位职责VS个人发展
3. 薪酬福利VS个人期望
4. 组织目标VS个人目标
5. 企业文化VS个性特征
第五讲：培养——HRBP如何培养人才
案例：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1. ASK模型
2. 在岗技能辅导的五步法
二、HRBP正确用人的四个三定律
三、HRBP带队育人技巧
分享：九段HRBP带队分析
四、留下人才的四种机制
1. 师带徒机制
2. 标杆导向制
3. 竞赛择优制
4. 接班人机制
案例：阿里的接班人计划
五、HRBP激励人才的八大策略
六、HRBP激励员工六大技巧
第六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧
一、绩效考核面谈的目的
1. 就事论事
2. 着重未来
3. 奖优改劣
4. 双方共识
5. 共同布局
6. 协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1. 建立并维护彼此的信任
2. 清楚地说明面谈的目的
3. 真诚的鼓励员工多说话
4. 倾听并避免对立与冲突
5. 集中于未来而并非过去
6. 注意需优点与缺点并重
7. 以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类该如何谈
三、绩效面谈的工大工具
1. 汉堡法则
2. BEST法则
案例：运用BEST面谈
四、绩效面谈的四个阶段：计划-指导-考评-反馈
第七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
一、PBC承诺书签定与跟踪
1. 什么是PBC？
2. PBC绩效管理指标体系及主要内容
3. PBC绩效管理全流程
4. PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
二、绩效推进中的五个工程
1. 目标第一
2. 计划第二
3. 监督第三
4. 指导第四
5. 评估第五
三、绩效辅导的推进的四个阶段
1. 文化适应阶段
2. 习惯固化阶段
3. 逐步改善阶段
4. 自动运行阶段
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程对象：
HRBP、COE、SSC
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
时间：
7-8小时
课程形式：
录制
第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色
第三讲 知已-HRBP自我角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
第四讲 胜任-HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级
导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）
一、人力资源管理变革与突破
1、传统的人力资源六大平衡
2、传统的人力资源六定原理
3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩
4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀
二、人力资源三支柱模式与HRBP转型
1、一个转型
2、二个提升
3、三个支柱
4、四个落地基石
第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生
第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第八讲： 盘点-HRBP之组织与人才盘点
思考：为什么要进行人才盘点
一、HRBP人才盘点中需解决的困惑
1、人才盘点4个误区
2、人才盘点的4个方向
3、人才盘点5个节点
4、人才盘点6个意义
二、HRBP如何做好人才盘点工作
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
第九讲：榜样-以身作则支持业务发展
一、忠诚
案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营
案例：忠义代表关羽
二、人本
1、爱才之心
2、识才之眼
3、求才之渴
4、用才之能
5、容才之量
案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申
三、协作
案例：再品西游记
四、诚信
1、立国之基
2、事业之道
3、生存之本
五、 匠心
案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子
六、创新
案例：如何增加销售额
第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上）
一、结构化面试
1、结构化面试的三种形式
2、结构面试的四种题型
3、结构化面试的设计思路
4、结构化面试的二大考察方向
案例：某上市企业结构化试题分享
二、STAR面试
1、什么是行为STAR
2、三种假的STAR识别
3、如何高效追问
4、如何设计隐蔽性问题
三、无领导小组
1、准备阶段的六项任务
2、实施阶段的重点项目
3、评价阶段的重点内容
第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下）
四、人才招聘中的五个阶段
1、关系建立
2、导入正题
3、核心提问
4、确认内容
5、结束致谢
视频分享：北大才女同台竞聘律师助理
五、人才招聘中六个提问模式
1、行为式
2、引入式
3、压力式
4、情景式
5、动机式
6、智力式
案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题
七、提问的7种形式
1、开放式识破谎言
2、封闭式拉近距离
3、举例式挖掘动机
4、重复式确保客观
5、确认式体现并重
6、假设式客观使用
7、清单式识别能力
八、人才甄选中的五个标准
1、工作内容VS个人兴趣
2、岗位职责VS个人发展
3、薪酬福利VS个人期望
4、组织目标VS个人目标
5、企业文化VS个性特征
第十二讲：培养-HRBP如何培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、HRBP正确用人的四个三定律
1、三看
2、三色
3、三艺
4、三配
三、HRBP带队育人技巧
分享：九段HRBP带队分析
四、留下人才的四种机制
1、师带徒机制
2、标杆导向制
3、竞赛择优制
4、接班人机制
案例：阿里的接班人计划
五、HRBP激励人才的八大策略
六、HRBP激励员工六大技巧
第十三讲：目标-基于战略目标的KPI设计与落地（上）
导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑
一、绩效管理的三大困惑
1、员工的四大困惑
2、管理层的四大困惑
3、HR的四大困惑
二、绩效组织中人员角色认知
1、管理的主体-用人部门
2、执行的主体-被考核者
3、组织驱动主体-人力资源及HRBP
三、KPI的设计与落地
导入：什么是目标
案例：人生终级目标如何制定及实现
1、指标与目标的区别
案例：华为设立目标的方法
2、KPI指标的三大类型
u 效益类指标
u 运营类指标
u 组织类指标
3、KPI指标设计的三种方法
u 关键事件法
u 等级评估法
u 里程碑法
案例：某公司招聘专员KPI指标分析
4、KPI体系设计的五个步骤
u 确定业务重点
u 分解出部门级KPI
u 分解出个人的KPI
u 设定评价标准
u 审核关键绩效指标
5、KPI计分的三种方法
u 比值法
u 加减分法
u 区间法
案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计
第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华
第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上）
思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？
案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR
u 我要去哪里？答案就是目标（O)
u 我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR）
举例：某人力资源领域讲师的OKR
一、KPI与OKR的区别
u 实质是管理方法
u 自我管理
u 目标+关键结果
u 聚焦优先及关键
u 动态调整，不断迭代
u 上下结合，360度对齐
u 目标及结果公开透明
u 持续跟踪
u 富有挑战
u 不与绩效挂钩
案例：刘备如何引导关张制定OKR
二、制定目标
1、OKR目标设定的六个原则
2、部门目标与员工目标的制定
第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
案例：如何撰写目标
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、关键结果的四种类型
1、比率型KR:案例分享
2、里程碑型KR:案例分享
3、数量型KR:案例分享
4、主观型KR:案例分享
三、OKRT结构
工具：OKT结构
四、OKR检查
工具：OKR检查清单
五、OKR共识会
1、每日站会
2、周会
3、月会
4、复盘会
六、工具运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧
u 员工的心理想法
u 管理层的忧虑
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类该如何谈
三、绩效面谈的工大工具
1、汉堡法则
2、BEST法则
案例：运用BEST面谈
四、绩效面谈的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
一、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
二、绩效推进中的五个工程
1、目标第一
2、计划第二
3、监督第三
4、指导第四
5、评估第五
三、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长
一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系
1、培训需求分析
2、培训项目设计
3、培训项目跟进
4、培训项目的评估
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、丰富多样 团队和谐
2、关注员工的业余生活
3、合情合理 完善制度
4、有理有据 合法合规
5、劳动争议处理的原则
6、劳动争议处理的程序
7、协商的具体步骤
三、六感企业文化塑造
1、安全感
2、参与感
3、存在感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程对象：
HRBP、COE、SSC
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
时间：
10小时
课程形式：
录制
第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色
第三讲 知已-HRBP自我角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
第四讲 胜任-HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级
导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）
一、人力资源管理变革与突破
1、传统的人力资源六大平衡
2、传统的人力资源六定原理
3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩
4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀
二、人力资源三支柱模式与HRBP转型
1、一个转型
2、二个提升
3、三个支柱
4、四个落地基石
第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生
第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第八讲： 盘点-HRBP之组织与人才盘点
思考：为什么要进行人才盘点
一、HRBP人才盘点中需解决的困惑
1、人才盘点4个误区
2、人才盘点的4个方向
3、人才盘点5个节点
4、人才盘点6个意义
二、HRBP如何做好人才盘点工作
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
第九讲：榜样-以身作则支持业务发展
一、忠诚
案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营
案例：忠义代表关羽
二、人本
1、爱才之心
2、识才之眼
3、求才之渴
4、用才之能
5、容才之量
案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申
三、协作
案例：再品西游记
四、诚信
1、立国之基
2、事业之道
3、生存之本
五、 匠心
案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子
六、创新
案例：如何增加销售额
第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上）
一、结构化面试
1、结构化面试的三种形式
2、结构面试的四种题型
3、结构化面试的设计思路
4、结构化面试的二大考察方向
案例：某上市企业结构化试题分享
二、STAR面试
1、什么是行为STAR
2、三种假的STAR识别
3、如何高效追问
4、如何设计隐蔽性问题
三、无领导小组
1、准备阶段的六项任务
2、实施阶段的重点项目
3、评价阶段的重点内容
第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下）
四、人才招聘中的五个阶段
1、关系建立
2、导入正题
3、核心提问
4、确认内容
5、结束致谢
视频分享：北大才女同台竞聘律师助理
五、人才招聘中六个提问模式
1、行为式
2、引入式
3、压力式
4、情景式
5、动机式
6、智力式
案例：某公司招聘人力资源管理如何巧妙的设计问题
七、提问的7种形式
1、开放式识破谎言
2、封闭式拉近距离
3、举例式挖掘动机
4、重复式确保客观
5、确认式体现并重
6、假设式客观使用
7、清单式识别能力
八、人才甄选中的五个标准
1、工作内容VS个人兴趣
2、岗位职责VS个人发展
3、薪酬福利VS个人期望
4、组织目标VS个人目标
5、企业文化VS个性特征
第十二讲：培养-HRBP如何培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、HRBP正确用人的四个三定律
1、三看
2、三色
3、三艺
4、三配
三、HRBP带队育人技巧
分享：九段HRBP带队分析
四、留下人才的四种机制
1、师带徒机制
2、标杆导向制
3、竞赛择优制
4、接班人机制
案例：阿里的接班人计划
五、HRBP激励人才的八大策略
六、HRBP激励员工六大技巧
第十三讲：目标-基于战略目标的KPI设计与落地（上）
导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑
一、绩效管理的三大困惑
1、员工的四大困惑
2、管理层的四大困惑
3、HR的四大困惑
二、绩效组织中人员角色认知
1、管理的主体-用人部门
2、执行的主体-被考核者
3、组织驱动主体-人力资源及HRBP
三、KPI的设计与落地
导入：什么是目标
案例：人生终级目标如何制定及实现
1、指标与目标的区别
案例：华为设立目标的方法
2、KPI指标的三大类型
u 效益类指标
u 运营类指标
u 组织类指标
3、KPI指标设计的三种方法
u 关键事件法
u 等级评估法
u 里程碑法
案例：某公司招聘专员KPI指标分析
4、KPI体系设计的五个步骤
u 确定业务重点
u 分解出部门级KPI
u 分解出个人的KPI
u 设定评价标准
u 审核关键绩效指标
5、KPI计分的三种方法
u 比值法
u 加减分法
u 区间法
案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计
第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华
第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上）
思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？
案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR
u 我要去哪里？答案就是目标（O)
u 我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR）
举例：某人力资源领域讲师的OKR
一、KPI与OKR的区别
u 实质是管理方法
u 自我管理
u 目标+关键结果
u 聚焦优先及关键
u 动态调整，不断迭代
u 上下结合，360度对齐
u 目标及结果公开透明
u 持续跟踪
u 富有挑战
u 不与绩效挂钩
案例：刘备如何引导关张制定OKR
二、制定目标
1、OKR目标设定的六个原则
2、 部门目标与员工目标的制定
第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
案例：如何撰写目标
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、关键结果的四种类型
1、比率型KR:案例分享
2、里程碑型KR:案例分享
3、数量型KR:案例分享
4、主观型KR:案例分享
三、OKRT结构
工具：OKT结构
四、OKR检查
工具：OKR检查清单
五、OKR共识会
1、每日站会
2、周会
3、月会
4、复盘会
六、工具运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧
u 员工的心理想法
u 管理层的忧虑
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类该如何谈
三、绩效面谈的工大工具
1、汉堡法则
2、BEST法则
案例：运用BEST面谈
四、绩效面谈的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
一、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
二、绩效推进中的五个工程
1、目标第一
2、计划第二
3、监督第三
4、指导第四
5、评估第五
三、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长
一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系
1、培训需求分析
2、培训项目设计
3、培训项目跟进
4、培训项目的评估
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、丰富多样 团队和谐
2、关注员工的业余生活
3、合情合理 完善制度
4、有理有据 合法合规
5、劳动争议处理的原则
6、劳动争议处理的程序
7、协商的具体步骤
三、六感企业文化塑造
1、安全感
2、参与感
3、存在感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感
课程背景：
随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切尽在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程特点：
u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评；
u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧；
u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用；
u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习；
u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识；
课程对象：
HRBP、COE、SSC
课程时间
2天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%＋工具分享10%
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
u 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
小组讨论1：结合各位目前的实际情况，谈谈在工作中遇到的难点有哪些？或者对本次课程期望要掌握的知识点写了来，并将难点及掌握的知识张贴在墙上。
第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇——HRBP如何进入业务角色
第三讲 知已——HRBP自我角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频讲解及演练1：三国演义诸葛亮如何搞定吴国
第四讲 胜任——HRBP的胜任标准
一、成长：HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
二、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三部分：业务篇——HRBP如何高效落地业务工作
第五讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第六讲：效率——HRBP如何高效选拔人才
一、HRBP面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人人匹配
2、人岗匹配
3、岗岗匹配
案例6：西游记中的人岗匹配论
三、HRBP提升招聘效率五步法
第一步：求职者甄选及面试考察
1、高效简历的筛选技巧
1.1如何从简历获取主要信息？
1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息；
1.3 如何提升面试邀约的成功率；
1.4如何看待简历中的职业态度；
2、面试过程中要注意些什么
2.1暖场互动
2.2引入正题
2.3正式面谈
2.4确认重点
2.5结束致谢
1、面试的时间分配与控制
2、面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧
第二步：面试中高效提问五步法
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
第三步：掌握7类面试提问技巧
1、开放式
2、封闭式
3、假设试
4、重复式
5、清单式
6、举例式
7、确认式
第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
u 针对行为的情境和任务部分提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
3、追问的技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
4、隐蔽问题的指向性
现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第五步：拿下理想求职者六步曲
1、事前准备
2、建立关系
3、把握时机
4、阐述观点
5、处理异议
6、达成目标
工具1：面试问题锦囊
小组讨论2：为什么新入职人员流失率高？
第七讲：绩效——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
第四部分：进阶篇——HRBP如何支持员工发展
第八讲：HRBP如何成就组织员工
一、帮助员工做好职业生涯规划
1、竖立人生目标
2、目标制定的原则
案例7：习大大五四青年节讲话
案例8：某上市企业新人培养方案分享
二、HRBP为业务培养人才
1、培育辅导的ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
三、HRBP培育人才的二大应用
1、培育与辅导的应用一：如何提升员工能力
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
2、培育与辅导的应用二：如何培养储备干部
Ø 征求下属的意见
Ø 向上级举荐下属
Ø 教会下属硬技能
Ø 培养下属软技能
Ø 给机会承担责任
案例9：某上市集团校园招聘人才管理
三、打造六感企业文化留住新人
1、安全感
2、参与感
3、存在感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
1. 掌握前沿HR理念：深入理解HR三支柱模型，从传统六大模块跃升至现代人力资源管理精髓，让您的管理理念与时俱进，引领企业变革。
2. 提升业务融入度：学会HRBP如何深入业务，成为业务部门的战略伙伴与军师，通过实战技巧高效解决业务痛点，促进业务与人力资源的无缝对接。
3. 精通招聘艺术：掌握HRBP面试黄金法则与人岗匹配标准，运用五步法提升招聘效率，精准识别并吸引人才，为组织注入鲜活力量。
4. 强化绩效管理能力：学会绩效面谈与辅导的精髓，有效处理绩效评价中的各类难题，构建科学绩效管理体系，激励员工潜能，推动企业目标实现。
5. 增强战略影响力：作为HRBP，您将学会如何在企业战略层面发挥作用，成为文化大使与沟通桥梁，促进企业文化的落地与跨部门协作，提升组织整体效能。
6. 塑造卓越胜任力：全面提升HRBP的六维胜任力，从客户聚焦到业务敏锐，从专业能力到有效创新，打造个人品牌，成为企业不可或缺的卓越HR领导者。
课程特点：
1. 实操性：给方法、给工具、给案例，学得会记得住；
2. 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧；
3. 教学性：运用工具、能针对引导，让大家学习致用；
4. 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习；
5. 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识；
课程对象：
HRBP、COE、SSC
课程时间
6小时
课程形式：
线上录制
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生（70分钟）
导论：
ü HRBP的前世今生
ü 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：从HR六大模块到三支柱模型（15分钟）
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
第二讲：HR三支柱重新定义人力资源（15分钟）
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第三讲：传统人力资源与三支柱的演变（15分钟）
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
第四讲：HR三支柱成功案例分享（25分钟）
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
第二部分：角色篇——HRBP如何进入业务角色（55分钟）
第五讲：HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别（10分钟）
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
第六讲：卓越HRBP的角色定位（20分钟）
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频1：向诸葛亮学习如何成为业务军师
第七讲：HRBP的四个成长阶段（10分钟）
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
第八讲：卓越HRBP六维胜任力（15分钟）
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三部分：业务篇——HRBP如何高效落地业务工作（50分钟）
第九讲：深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧（20分钟）
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
第十讲：情感链接：互动沟通，提升人才价值体验（20分钟）
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
第十一讲：思维蜕变：自然科学PK精神科学（10分钟）
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第四部分：实战篇——HRBP如何高效选拔人才（105分钟）
导入：案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
导入：案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？
第十二讲：HRBP面试三大黄金法则（20分钟）
1、合适比优秀更重要
2、选择比培训更重要
3、品德比能力更重要
视频2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
第十三讲：HRBP需掌握的人岗匹配标准（15分钟）
1、人人匹配
2、人岗匹配
3、岗岗匹配
案例6：西游记中的人岗匹配论
第十四讲：HRBP提升招聘效率五步法（上）（15分钟）
第一步：求职者甄选及面试考察
1、高效简历的筛选技巧
1.1如何从简历获取主要信息？
1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息；
1.3 如何提升面试邀约的成功率；
1.4如何看待简历中的职业态度；
2、面试过程中要注意些什么
2.1暖场互动
2.2引入正题
2.3正式面谈
2.4确认重点
2.5结束致谢
第十五讲：HRBP提升招聘效率五步法（中）（15分钟）
第二步：面试中高效提问五步法
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
第三步：掌握7类面试提问技巧（15分钟）
1、开放式
2、封闭式
3、假设试
4、重复式
5、清单式
6、举例式
7、确认式
第十六讲：HRBP提升招聘效率五步法（下）（25分钟）
第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
u 针对行为的情境和任务部分提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
3、追问的技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
4、隐蔽问题的指向性
第五步：拿下理想求职者六步曲
1、事前准备
2、建立关系
3、把握时机
4、阐述观点
5、处理异议
6、达成目标
工具1：面试问题锦囊
第五部分：实战篇——HRBP如何改进业务绩效（80分钟）
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
第十七讲：绩效辅导中常见的问题解析（5分钟）
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第十八讲：HRBP做好绩效面谈的目的（10分钟）
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
第十八讲：HRBP做好绩效辅导面谈七项原则（25分钟）
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
第二十讲：HRBP做好绩效面谈的两大技巧（20分钟）
1、汉堡原理
2、BEST原理
第二十一讲：HRBP做好绩效评价的四个阶段（35分钟）
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
第二十二讲：HRBP做好绩效推进中的五个工程（10分钟）
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程背景：
随着企业规模的扩大和业务的不断延伸，人力资源管理成为企业持续发展的重要支撑。为了提升企业的核心竞争力和实现战略目标，企业决定培养一支优质的HR三支柱团队——HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心）。
目前，企业面临着HRBP团队成员主要由业务背景出身的人员组成的问题。这些成员虽然在业务领域有着丰富的经验，但缺乏人力资源的实战经验和专业知识，这在一定程度上制约了企业在人力资源管理方面的进一步发展。因此，急需通过专业的培训，帮助这些业务出身的HRBP成员快速适应新的角色，提升他们在人力资源管理方面的实战能力。
本课程将围绕HRBP的角色认知与定位、不同阶段的职责、人岗匹配、人才发展、学习地图、绩效设计、绩效面谈与辅导、人才培养、团队文化建设等核心内容进行深入讲解和实战演练。通过课程的学习，希望能够帮助HRBP团队成员建立起对人力资源管理工作的全面认识，掌握相关的实战技能和工具，从而更好地服务于企业的业务发展。通过这门课程的学习，HRBP团队成员将能够实现从业务背景到人力资源管理专家的转变，为企业的持续发展和壮大提供有力的人力资源保障。
课程目标：
1、增强HRBP的角色认知与定位：帮助业务背景的HRBP成员明确自己在人力资源管理中的新角色和定位，理解核心职责和在企业战略实现中的关键作用；
2、明确HRBP不同阶段的职责：掌握在不同业务发展阶段应如何调整和优化自己的工作职责，确保人力资源管理工作与业务发展保持同步；
3、提升人岗匹配与人才发展能力：学习到如何运用专业的人力资源管理工具和方法，实现员工与岗位的最佳匹配，并促进员工的职业发展和成长。
4、掌握学习地图与绩效设计：如何设计有效的学习地图和绩效管理体系，以提升员工的学习效率和工作绩效，从而推动组织目标的实现。
5、增强绩效面谈与辅导技能：学习如何进行有效的绩效面谈，提供及时的辅导和反馈，帮助员工改进和提升，增强员工的满意度和忠诚度。
6、培养人才培养与团队文化建设能力：如何制定和实施人才培养计划，以及如何通过团队文化建设提升员工的凝聚力和归属感，从而增强企业的整体竞争力。
7、积累实战经验：实战演练和案例分析，HRBP将有机会将所学知识应用于实际工作中，提升解决实际问题的能力，加速个人在人力资源管理领域的成长。
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解+案例+视频+研讨+分享
课程时间
2-3天，6小时/天（若只安排2天，请标注重点分享的章节，其余略讲）
课程赠送工具：
《岗位胜任力建模》工具表单1套
《绩效评价及辅导》工具表单1套
《员工培养及发展》工具表单1套
《关键绩效指标库》样版表1套
课程大纲：
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：角色定位——HRBP的角色认知与职责定位
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一：战略伙伴：战略人力资源管理
角色二：变革先锋：转型与变革管理
角色三：效率专家：公司行政事务管理
角色四：员工后盾：员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、HRBP的职责定位
1、人力资源战略及企业文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、人力资源和业务部门沟通的桥梁
视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP
四、HR三支柱案例
1、阿里的三支柱案例
2、华为的三支柱案例
第二讲 成长蜕变——HRBP如何快速成长
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三讲 人岗匹配——HRBP如何构建岗位胜任力模型
一、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
二、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
三、岗位胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
四、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
五、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
第四讲：人才发展——HRBP如何为组织培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划：
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
三、员工职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
行动路径：目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业员工培养方案
第五讲：学习地图——HRBP如何构建业务部门学习地图
一、 理解业务部门的战略需求
1、分析业务部门的长期目标和短期计划
2、确定关键业务领域和核心技能需求
3、与业务部门领导沟通，确保学习地图与业务目标一致
二、分析现有人才结构和学习需求
1、评估员工现有的技能水平和能力
2、收集员工的学习意愿和职业发展目标
3、确定需要提升的关键技能和知识领域
三、设计学习地图的层级结构
1、确定基础层级：通用技能和基础知识
2、设计中级层级：专业技能和业务流程
3、规划高级层级：领导力和战略规划
四、 开发学习资源和学习路径
1、确定学习资源的来源和类型（如内部培训、外部课程、在线学习平台等）
2、 设计个性化的学习路径，满足不同员工的发展需求
3、 制定学习计划和时间表，确保学习资源的有效利用
五、 实施学习地图并持续跟进
1、推广学习地图，提高员工的参与度和认知度
2、 建立学习效果的评估机制，确保学习地图的有效性
3、根据反馈和评估结果，对学习地图进行持续改进和优化
第六讲：绩效改进——HRBP如何提升组织绩效
一、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）
【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表
二、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
三、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例：定量指标
加减分法举例：定量指标
区间法举例：定量指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、科学进行绩效评价——绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果不异议，怎么办？
五、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第七讲：文化建设——HRBP如何提升团队凝聚力
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
课程背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决 HRBP团队共创的能力， 实现问题解决
u 解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进
u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程对象：
HRBP、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解+案例+视频+工具+研讨+情景演练
课程时间：
12天
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程大纲：
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一：战略伙伴：战略人力资源管理
角色二：变革先锋：转型与变革管理
角色三：效率专家：公司行政事务管理
角色四：员工后盾：员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇——HRBP如何进入角色
第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP
第四讲 胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三部分：融入篇——HRBP如何对接业务
第五讲：思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第四部分：实战篇——HRBP如何落地业务战略
第八讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
导入：招聘工作的困惑，挑战和机会
1、招合适的人还是优秀的人？
2、市场上没有人我该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业的品牌？
开场：我最想解决的招聘问题？
案例1：小米创业初期人才选拔的启示
一、建立面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配-什么人可以快速融入工作
3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作
三、HRBP如何解决招聘需求
1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容
2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值
3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准
四、制定面试计划
1、如何确定合适的面试官？
2、如何设计面试问题？
3、如何和人力资源面试官打好配合？
五、HRBP如何进行面试评价与背景调查
1. 面试评价
工具表单：结构化面试评分表
工具表单：结构化面试汇总表
案例分享：某企业面试评价相关表格及使用
六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估
1、招聘漏斗模型
工具表单：招聘工作效果数据分析及月报
2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）
3. 如何提升新人到岗率
案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员
第九讲：效能——HRBP如何提升组织绩效
一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、了解企业绩效管理不成功五大原因
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。
四、熟练运用科学绩效管理的三大工具
工具一：平衡记分卡（BSC)
工具二：关键绩效指标（KPI）
工具三：目标分解鱼骨图
1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）
【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表
2、HRBP组织绩效管理的6个要求
3、HRBP认知关键绩效指标4个特点
4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
工具：分解目标基本方法——“鱼骨图”
案例：“战略目标重点”鱼刺图
五、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例：定量指标
加减分法举例：定量指标
区间法举例：定量指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
六、HRBP科学的落地绩效考核结果
1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）
2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）
3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）
5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）
案例：某上市公司绩效考核结果运用
第十讲：辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效
导入：绩效评价的四个阶段
u 计划阶段
u 实施阶段
u 评价阶段
u 反馈阶段
一、绩效辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具表单分享：
表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单二：《员工绩效考核申诉表》
表单三：《绩效考核面谈记录表》
二、绩效评价的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
视频解析：向宋局学习绩效辅导
工具——DISC绩效风格识别
思考：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
三、绩效问题分析及改进三步曲
1、绩效问题诊断
2、绩效不达标原因分析及应对
3、绩效改进计划的实施
表单四：《绩效改进行动计划表》
四、绩效推进的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：指导行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
表单五：《复盘技术的运用》
五、绩效评价中的八大激励策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
第十一讲：培养——HRBP如何为组织培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
三、新生代职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
四、新生代的职业发展思路
1、影响新生代职业发展的因素分析
2、新生代自身的素质结构
3、所处的人力资源环境体系
4、双重职业发展规划
5、健康的心态
6、工作原则
案例分析：新生代如何进行职业生涯规划
五、新生代职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、新生代职业规划的技巧和方法
1、职业生涯规划的有效途径
2、职业规划的认知要点
3、职业规划与公司的共同发展
案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理
七、新生代职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
行动路径：目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第十一讲：后盾——HRBP如何传承文化留住人才
一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化
1、安全感——让人才放心
理论：郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995
视频解析：周亚夫之死
2、存在感——让人才安心
3、参与感——给人才机会
4、归属感——让员工无后顾之忧
5、成就感——用梦想引导激励
视频解析：桃园三结义
6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜
二、如何做好新员工的职前培训
三、HRBP如何传承企业文化
1、 企业文化完整体系
2、卓越企业文化的5个核心
案例：6只猴子的故事
3、企业文化传承的四个环节
4、企业文化落地的八个步骤
5、 企业文化正步走
第五部分：提升篇——HR三支柱如何完美落地业务
导入：HR三支柱模型角色定位
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第十二：HRSSC——如何做好员工关系管理
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u 劳动合同的订立
u 劳动合同的解除和终止
u 用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u 无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？
案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
第十三讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
第四步：绘制企业人才地图
第五步：识别高潜人才
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第十四讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2：表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第十五讲：HRBP——如何协助业务部门落地目标
导入：科学管理之父-泰勒
目标管理大师-德鲁克
OKR创始人-葛洛夫
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
二、OKR与KPI十大不同关键点
三、OKR实施与落地
1、目标有野心
案例：某公司营销经理OKR目标解析
2、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
2.1目标的四种组合模式
2.2目标的特征
3、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
4、撰写关键结果
4.1关键结果的两种情况
4.2关键结果制定的3个特征
工具：SMATR检查表模板
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
5、OKR检查
工具：OKR检查清单
6、OKR实施与落地流程
第一步：设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
第二步：制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
第三步：制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
第四步：制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
第五步：OKR共识会
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第十六讲：HRCOE——如何做好人力资源规划
讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容
一、企业组织结构设计与变革
1、组织结构设计的内涵
2、组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1、超事业部制（案例：富士康）
2、矩阵制（案例：传统制造业）
3、多维立体组织（案例：某上市企业）
4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）
5、流程型组织（案例：京东的组织）
6、网络型组织（案例：阿里的组织）
三、组织结构的设计思路
1、组织结构职能设计
2、组织的部门设计
四、组织结构的变革
1、变革期企业发展战略
2、组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1、人力资源预测的概念
2、人力资源预测的内容
3、人力资源内部预测与外部预测
4、人力资源供给预测的6个步骤
5、人力资源预测的2大方法
案例分享：顺丰集团人力资源规划分享
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1、人工成本的构成
2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面
3、人员编制预算制定
4、福利计划和预算编制
案例：员工福利预算案例分享
5、招聘计划和预算编制
6、培训计划和预算编制
第十七讲：HRCOE——如何做好薪酬及福利设计
导入：薪酬管理的三个视角
一、薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、薪酬设计四项核心原则
1、对内公平-岗位评价
2、对外公平-薪酬调查
3、对员工激励-薪资结构
4、对成本节约-成本分析
三、薪酬体系的定位设计思路
1、为技能/能力付薪
2、为职位付薪
3、为市场付薪
4、为业绩付薪
5、为价值付薪
四、薪酬管理战略的目标
1、效率目标
2、公平目标
3、合法目标
五、薪酬战略的构成
1、内部的一致性
2、外部的竞争性
3、员工的贡献率
4、薪酬体系管理
六、薪酬设计的四大策略
1、跟随型策略
2、领先型策略
3、滞后型策略
4、混合型策略
案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下：
七、3PM薪酬体系设计流程
思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
模型：薪酬设计技术
u 业绩：个人价值（人力资本）
u 岗位：岗位价值（岗位职责）
u 能力：贡献价值（绩效管理）
1、对组织管理现状的诊断
2、薪酬策略的确定
3、对位进行岗位设置
u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理
案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道
案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准
3.1进行岗位价值评估
u 要素一：对组织的影响
u 要素二：管理
u 要素三：职责范围
u 要素四：沟通
u 要素五：任职资格
u 要素六：问题解决
u 要素七：环境条件
表单：岗位评估表样版
举例 ：岗位评估要素-职责范围
3.2确定岗位价评估小组-三种意见
3.3 选择标准岗位-4个原则
4、对位进行岗位评价
案例：薪酬专员专业技能等级评定标准
案例：隐性能力等级评价指标
案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果
5、对岗位进行薪酬调查
案例：某公司薪酬调查模版
举例：所在城市同行业的薪酬水平
6、对本公司进行薪酬水平设计
案例：某公司薪酬水平模版
7、确定薪酬体系结构表
案例：XX公司岗位薪酬结构表
案例：某互联网企业薪酬方案分享
8、工资结构设计-岗位工资制
举例：某集团高管薪酬构成
举例：某集团中层薪酬构成
举例：某集团基层薪酬构成
小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？
思考：提成工资制如何设计
结论：提成工资制设计需考虑的三个点
9、薪酬制度的执行与控制
9.1岗位工资制
9.2技能工资制
9.3绩效工资制
补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能
案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲
第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例
第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限
第三步：分段考核、分段奖励
第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标
第五步：项目对内招标
第六步：签订《项目研发责任书》
第七步：风险抵押金制度
第八步：明确收入分配制度
课程背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
u 解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进
u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线上直播+线上录制+线下分享+线下工作坊
成果产出：
掌握工具、方法、思维，完成HRBP转型赋能之道。
课程安排：
u 第一次课程线上录制（理论知识）：8小时
u 第二次课程线上分享（实战内容）：2-3小时/次*6次课程，共计15小时
u 在线答疑及辅导：2小时*5次，共计10小时
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，将与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程安排
内容部分
时长
备注
第一次课程
HRBP修炼与成长之道
8小时
录制课程
第二次课程
HR三支柱实战知识体系建构
18小时
线上直播
在线答疑及辅导
视情况而定
课程大纲：
第一次课程：HRBP修炼与成长之道（8小时录制）
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰伙伴定位。
u 解决HRBP四个角色功能，完成角色赋能
u 解决HRBP五个修炼提升，完成资源升级
u 解决HRBP六个管理感觉，完成管理驱动
课程对象：HRBP
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构，
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
操作形式：
1. 培训方式：线上直播+线上录制+线下分享+线下工具演练
u 课后作业：布置专项作业
2、学习条件：一机在手、联网即可、随时随地、重复学习。
课程大纲：
第一次课程：录制内容——三支柱概述及HRBP成长之道
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一：战略伙伴：战略人力资源管理
角色二：变革先锋：转型与变革管理
角色三：效率专家：公司行政事务管理
角色四：员工后盾：员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇——HRBP如何进入角色
第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP
第四讲 胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三部分：业务篇——HRBP如何对接业务
第五讲：思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第八讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
导入：招聘工作的困惑，挑战和机会
1、招合适的人还是优秀的人？
2、市场上没有人我该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业的品牌？
开场：我最想解决的招聘问题？
案例1：小米创业初期人才选拔的启示
一、建立面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配-什么人可以快速融入工作
3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作
三、HRBP如何解决招聘需求
1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容
2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值
3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准
四、制定面试计划
1、如何确定合适的面试官？
2、如何设计面试问题？
3、如何和人力资源面试官打好配合？
五、HRBP如何进行面试评价与背景调查
1. 面试评价
工具表单：结构化面试评分表
工具表单：结构化面试汇总表
案例分享：某企业面试评价相关表格及使用
六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估
1、招聘漏斗模型
工具表单：招聘工作效果数据分析及月报
2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）
3. 如何提升新人到岗率
案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员
第九讲：效能——HRBP如何提升组织绩效
一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、了解企业绩效管理不成功五大原因
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。
四、熟练运用科学绩效管理的三大工具
工具一：平衡记分卡（BSC)
工具二：关键绩效指标（KPI）
工具三：目标分解鱼骨图
1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）
【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表
2、HRBP组织绩效管理的6个要求
3、HRBP认知关键绩效指标4个特点
4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
工具：分解目标基本方法——“鱼骨图”
案例：“战略目标重点”鱼刺图
五、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例：定量指标
加减分法举例：定量指标
区间法举例：定量指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
六、HRBP科学的落地绩效考核结果
1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）
2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）
3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）
5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）
案例：某上市公司绩效考核结果运用
第十讲：辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效
导入：绩效评价的四个阶段
u 计划阶段
u 实施阶段
u 评价阶段
u 反馈阶段
一、绩效辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具表单分享：
表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单二：《员工绩效考核申诉表》
表单三：《绩效考核面谈记录表》
二、绩效评价的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
视频解析：向宋局学习绩效辅导
工具——DISC绩效风格识别
思考：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
三、绩效问题分析及改进三步曲
1、绩效问题诊断
2、绩效不达标原因分析及应对
3、绩效改进计划的实施
表单四：《绩效改进行动计划表》
四、绩效推进的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：指导行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
表单五：《复盘技术的运用》
五、绩效评价中的八大激励策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
第十一讲：培养——HRBP如何为组织培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
三、新生代职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
四、新生代的职业发展思路
1、影响新生代职业发展的因素分析
2、新生代自身的素质结构
3、所处的人力资源环境体系
4、双重职业发展规划
5、健康的心态
6、工作原则
案例分析：新生代如何进行职业生涯规划
五、新生代职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、新生代职业规划的技巧和方法
1、职业生涯规划的有效途径
2、职业规划的认知要点
3、职业规划与公司的共同发展
案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理
七、新生代职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
行动路径：目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第十一讲：后盾——HRBP如何传承文化留住人才
一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化
1、安全感——让人才放心
理论：郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995
视频解析：周亚夫之死
2、存在感——让人才安心
3、参与感——给人才机会
4、归属感——让员工无后顾之忧
5、成就感——用梦想引导激励
视频解析：桃园三结义
6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜
二、如何做好新员工的职前培训
三、HRBP如何传承企业文化
1、 企业文化完整体系
2、卓越企业文化的5个核心
案例：6只猴子的故事
3、企业文化传承的四个环节
4、企业文化落地的八个步骤
5、 企业文化正步走
第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作（线上直播）
导入：HR三支柱模型角色定位
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u劳动合同的订立
u劳动合同的解除和终止
u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？
案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
第四步：绘制企业人才地图
第五步：识别高潜人才
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2：表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四讲：HRBP——如何协助业务部门落地目标（3小时）
导入：科学管理之父-泰勒
目标管理大师-德鲁克
OKR创始人-葛洛夫
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
二、OKR与KPI十大不同关键点
三、OKR实施与落地
1、目标有野心
案例：某公司营销经理OKR目标解析
2、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
2.1目标的四种组合模式
2.2目标的特征
3、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
4、撰写关键结果
4.1关键结果的两种情况
4.2关键结果制定的3个特征
工具：SMATR检查表模板
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
5、OKR检查
工具：OKR检查清单
6、OKR实施与落地流程
第一步：设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
第二步：制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
第三步：制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
第四步：制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
第五步：OKR共识会
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第五讲：HRCOE——如何做好人力资源规划（2小时）
讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容
一、企业组织结构设计与变革
1、组织结构设计的内涵
2、组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1、超事业部制（案例：富士康）
2、矩阵制（案例：传统制造业）
3、多维立体组织（案例：某上市企业）
4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）
5、流程型组织（案例：京东的组织）
6、网络型组织（案例：阿里的组织）
三、组织结构的设计思路
1、组织结构职能设计
2、组织的部门设计
四、组织结构的变革
1、变革期企业发展战略
2、组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1、人力资源预测的概念
2、人力资源预测的内容
3、人力资源内部预测与外部预测
4、人力资源供给预测的6个步骤
5、人力资源预测的2大方法
案例分享：顺丰集团人力资源规划分享
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1、人工成本的构成
2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面
3、人员编制预算制定
4、福利计划和预算编制
案例：员工福利预算案例分享
5、招聘计划和预算编制
6、培训计划和预算编制
第六讲：HRCOE——如何做好薪酬及福利设计（4小时）
导入：薪酬管理的三个视角
一、薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、薪酬设计四项核心原则
1、对内公平-岗位评价
2、对外公平-薪酬调查
3、对员工激励-薪资结构
4、对成本节约-成本分析
三、薪酬体系的定位设计思路
1、为技能/能力付薪
2、为职位付薪
3、为市场付薪
4、为业绩付薪
5、为价值付薪
四、薪酬管理战略的目标
1、效率目标
2、公平目标
3、合法目标
五、薪酬战略的构成
1、内部的一致性
2、外部的竞争性
3、员工的贡献率
4、薪酬体系管理
六、薪酬设计的四大策略
1、跟随型策略
2、领先型策略
3、滞后型策略
4、混合型策略
案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下：
七、3PM薪酬体系设计流程
思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
模型：薪酬设计技术
u 业绩：个人价值（人力资本）
u 岗位：岗位价值（岗位职责）
u 能力：贡献价值（绩效管理）
1、对组织管理现状的诊断
2、薪酬策略的确定
3、对位进行岗位设置
u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理
案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道
案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准
3.1进行岗位价值评估
u 要素一：对组织的影响
u 要素二：管理
u 要素三：职责范围
u 要素四：沟通
u 要素五：任职资格
u 要素六：问题解决
u 要素七：环境条件
表单：岗位评估表样版
举例 ：岗位评估要素-职责范围
3.2确定岗位价评估小组-三种意见
3.3 选择标准岗位-4个原则
4、对位进行岗位评价
案例：薪酬专员专业技能等级评定标准
案例：隐性能力等级评价指标
案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果
5、对岗位进行薪酬调查
案例：某公司薪酬调查模版
举例：所在城市同行业的薪酬水平
6、对本公司进行薪酬水平设计
案例：某公司薪酬水平模版
7、确定薪酬体系结构表
案例：XX公司岗位薪酬结构表
案例：某互联网企业薪酬方案分享
8、工资结构设计-岗位工资制
举例：某集团高管薪酬构成
举例：某集团中层薪酬构成
举例：某集团基层薪酬构成
小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？
思考：提成工资制如何设计
结论：提成工资制设计需考虑的三个点
9、薪酬制度的执行与控制
9.1岗位工资制
9.2技能工资制
9.3绩效工资制
补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能
案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲
第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例
第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限
第三步：分段考核、分段奖励
第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标
第五步：项目对内招标
第六步：签订《项目研发责任书》
第七步：风险抵押金制度
第八步：明确收入分配制度
课程背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
课程目标：
u 解决HR一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HR两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HR三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HR四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HR五个工具应用，完成资源升级
u 解决HR六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决 HR团队共创的能力， 实现问题解决
u 解决HR九个网络思维，变革与时俱进
u 解决HR项目管理思维，完成管理升级
u 重塑HR三支柱的定位，提升影响力度
课程对象：
HR、HRCOE、企业人力资源管理者
授课方式：
讲解+案例+视频+工具+研讨+情景演练
课程时间：
2天，6小时/天
课程大纲：
第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战
一、新时代人力资源管理的八大新趋势
1. 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理”
2. 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略”
3. 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱”
4. 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化”
5. 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才”
6. 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制”
7. 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR”
8. 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘”
二、新时代人力资源管理的新挑战
1. 挑战一：新生代员工闪亮登场
2. 挑战二：关键岗位人才流失快
3. 挑战三：用工关系越来越紧张
4. 挑战四：人才胜任力缺乏依据
5. 挑战五：薪酬福利缺乏激励性
案例：新生代员工的特征分析
三、新时代人力资源管理的六大痛点解析
1. 痛点一：传统招聘难度加强
2. 痛点二：人才培养标准更高
3. 痛点三：绩效考核难达预期
4. 痛点四：员工心理建设提高
5. 痛点五：文化建设不断优化
6. 痛点六：劳动用工日益激烈
第二讲：人力规划——如何制定人力资源规划
一、什么是人力资源规划，它包括哪些内容
1. 人员配置计划
2. 人员补充计划
3. 人员晋升计划
4. 人员培训开发计划
5. 员工薪酬激励计划
6. 员工职业生涯规划
7. 员工援助计划
8. 劳动安全卫生计划
二、企业组织结构设计与变革
1. 组织结构设计的内涵
2. 组织结构设计的五项基本原则
三、组织结构的设计思路
1. 组织结构职能设计
2. 组织的部门设计
四、如何制定及管控人力资源费用预算
1. 人工成本的构成
2. 如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面
3. 人员编制预算制定
4. 福利计划和预算编制
5. 招聘计划和预算编制
6. 培训计划和预算编制
第三讲：人才培养——HR如何为组织培养人才
导入：HR如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
三、新生代职业发展的困境及解决思路
1、困境一：主观认为理想和现实差距太大
思考：如何解决？
解决关键点：让自己快乐一点点
2、困境二：不喜欢当下的工作
思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？
解决关键点：让他爱上公司工作
讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四：焦虑与压力的产生
思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？
解决核心点：找到“不平衡”的核心原因
4、困境五：职业目标一直不清晰
思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。
解决核心点：找到提升职业发展能力的方法
四、新生代的职业发展思路
1、影响新生代职业发展的因素分析
2、新生代自身的素质结构
3、所处的人力资源环境体系
4、双重职业发展规划
5、健康的心态
6、工作原则
案例分析：新生代如何进行职业生涯规划
五、新生代职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具：SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、新生代职业规划的技巧和方法
1、职业生涯规划的有效途径
2、职业规划的认知要点
3、职业规划与公司的共同发展
案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理
七、新生代职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
行动路径：目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业新生代员工培养方案
第四讲：传承文化——HR如何传承文化留住人才
一、如何留住新人——HR六感赋能文化
1、安全感——让人才放心
2、存在感——让人才安心
3、参与感——给人才机会
4、归属感——让员工无后顾之忧
5、成就感——用梦想引导激励
视频解析：桃园三结义
6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜
二、如何做好新员工的职前培训
三、HR如何传承企业文化
1、企业文化完整体系
2、卓越企业文化的5个核心
案例：6只猴子的故事
3、企业文化传承的四个环节
4、企业文化落地的八个步骤
5、 企业文化正步走
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；
u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法；
u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略；
u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法；
u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线上直播+线上互动+案例分享+工具表单
课程安排：
12小时
课程大纲：
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一：战略伙伴：战略人力资源管理
角色二：变革先锋：转型与变革管理
角色三：效率专家：公司行政事务管理
角色四：员工后盾：员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP
第四讲 胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第五讲：思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第七讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
导入：招聘工作的困惑，挑战和机会
1、招合适的人还是优秀的人？
2、市场上没有人我该怎么办？
3、如何吸引更多的求职者？
4、如何提升企业的品牌？
开场：我最想解决的招聘问题？
案例1：小米创业初期人才选拔的启示
一、建立面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作
3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作
三、HRBP如何解决招聘需求
1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容
2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值
3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准
四、制定面试计划
1、如何确定合适的面试官？
2、如何设计面试问题？
3、如何和人力资源面试官打好配合？
五、HRBP如何进行面试评价与背景调查
1. 面试评价
工具表单：结构化面试评分表
工具表单：结构化面试汇总表
案例分享：某企业面试评价相关表格及使用
六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估
1、招聘漏斗模型
工具表单：招聘工作效果数据分析及月报
2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）
3. 如何提升新人到岗率
案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员
第八讲：效能——HRBP如何提升组织绩效
一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、了解企业绩效管理不成功五大原因
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。
四、熟练运用科学绩效管理的三大工具
工具一：平衡记分卡（BSC)
工具二：关键绩效指标（KPI）
工具三：目标分解鱼骨图
1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）
【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表
2、HRBP组织绩效管理的6个要求
3、HRBP认知关键绩效指标4个特点
4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
工具：分解目标基本方法——“鱼骨图”
案例：“战略目标重点”鱼刺图
五、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例：定量指标
加减分法举例：定量指标
区间法举例：定量指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
六、HRBP科学的落地绩效考核结果
1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）
2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）
3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）
5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）
案例：某上市公司绩效考核结果运用
第九讲：HRCOE——HR能力提升者
一、HRCOE实践与操作方法
1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？
2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；
3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。
二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能
1、 人力资源价值法则
u 战略适应法则
u 人岗匹配法则
u 对事不对人法则
u 不断学习法则
u 协调冲突法则
u 和谐共赢法则
2、 人力资源价值塑造新趋势
u 从同素到异构
u 从产品到人品
u 从规模到法则
u 从竞争到共赢
u 从利润到价值
第十讲：HRSSC——HR效率提高者
一、HRSSC如何支持业务部门工作
1、HRSSC的主要功能和职责；
2、HRSSC的人员配备方法；
3、HRSSC的人员编制测算方法；
二、HRSSC实践与操作流程
1、HRSSC共享体系设计；
2、HRSSC如何开展服务；
3、HRSSC共享运作流程；
4、HRSSC与业务部门的工作互动；
【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合
课程背景：
新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来，向HR三支柱的模式转型，才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HR转型一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HR转型两个学习之道，完成学习修炼
u 解决HR转型三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HR转型六个管理技能，完成辅导赋能
u 解决HR转型团队共创能力，实现问题解决
u 解决HR转型项目管理思维，完成管理升级
u 重塑HR三支柱的定位，提升组织影响力度
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线下分享+案例+视频+工具+模拟+作业辅导+线下工作坊
项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。
1、每名学员产出1套结构化面试问题；
2、每名学员产出1套结构化面试评价表；
3、每名学员产出1个岗位胜任力模型；
4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准；
5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表；
6、每名学员产出1个部门的人才盘口九宫格。
项目特色：
1、项目周期：4期，每期线上时长为12小时，具体安排见下表。
2、班级管理：班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。
3、及时答疑：提前组建班级群，学员可以群内反馈与本次学习有关的问题，老师群内进行解答。
4、线下分享：课程内容4期，每期为12小时，每期结束后安排落地作业
5、落地作业：学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任，由班主任统一收集后，打包发给老师。
6、线上辅导：3期线上辅导，每期课程结束后一周后，成员统计问题，并汇总共性问题，老师安排在下一期上课前以线上形式在线辅导2小时/期。
课程安排：
课程安排
内容部分
具体内容
第一次
转型篇
——传统HR如何向三支柱转型
（时间：线下2天）
第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程
第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计
第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级
第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务
第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励
第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展
作业：请完成本公司HR三支柱组织结构设计、角色分工及具体任务
赠送线上辅导（2小时）
提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导
第二次
实战篇
——HR三支柱如何落地工作
（时间：线下2天）
HRCOE——如何做好组织人力资源规划
HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
作业：优化企业组织结构或制定人才盘点方案
赠送线上辅导（2小时）
提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导
第三次
实战篇
——HR三支柱如何落地工作
（时间：线下2天）
HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬
HRBP——如何做好员工的绩效辅导
作业：优化企业薪酬体系或优化企业绩效体系
赠送线上辅导（2小时）
提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导
第四次
收获篇
——线下复盘：团队共创形式
1、基于国企从传统HR到HR三支柱转型的难点、痛点探讨
2、新形势下，人才引进、人才选拔工作如何落到实处
3、老旧交替，人才梯队建设，关键人才培养如何跟上组织战略发展
4、基于国企特点、绩效设计如何激励新老员工、加强员工内驱力
5、基于国企特点，薪酬设计如何发挥其价值
6、基于岗位的画像、胜任力模型构建，如何才能匹配岗位的要求，适应组织的快速发展
课程大纲：
第一期课程：转型篇——传统HR如何向三支柱转型
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级
导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）
一、人力资源管理变革与突破
1、传统的人力资源六大平衡
2、传统的人力资源六定原理
3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩
4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀
二、人力资源三支柱模式与HRBP转型
1、一个转型
2、二个提升
3、三个支柱
4、四个落地基石
第二部分：业务篇——HRBP如何对接业务
第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
2. 业务眼中的3类HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展
一、忠诚
案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营
案例：忠义代表关羽
二、人本
1、爱才之心
2、识才之眼
3、求才之渴
4、用才之能
5、容才之量
案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申
三、协作
案例：再品西游记
四、诚信
1、立国之基
2、事业之道
3、生存之本
五、 匠心
案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子
六、创新
案例：如何增加销售额
第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作
导入：HR三支柱模型角色定位
一：HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二：HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、维护者
第一讲 HRCOE——如何做好组织人力资源规划
讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容
u 人员配置计划
u 人员补充计划
u 人员晋升计划
u 人员培训开发计划
u 员工薪酬激励计划
u 员工职业生涯规划
u 员工援助计划
u 劳动安全卫生计划
一、企业组织结构设计与变革
1、组织结构设计的内涵
2、组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1、超事业部制（案例：富士康）
2、矩阵制（案例：传统制造业）
3、多维立体组织（案例：某上市企业）
4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）
5、流程型组织（案例：京东的组织）
6、网络型组织（案例：阿里的组织）
三、组织结构的设计思路
1、组织结构职能设计
2、组织的部门设计
四、组织结构的变革
1、变革期企业发展战略
2、组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1、人力资源预测的概念
2、人力资源预测的内容
3、人力资源内部预测与外部预测
4、人力资源供给预测的6个步骤
5、人力资源预测的2大方法
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1、人工成本的构成
2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面
3、人员编制预算制定
4、福利计划和预算编制
案例：员工福利预算案例分享
5、招聘计划和预算编制
6、培训计划和预算编制
第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘：盘点组织的现状
工具表单：业务支撑度评价表示例
2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况
案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘：盘点人才的能力水平
案例：普通员工与绩优员工的差别
4、四盘：盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
1、管理序列（职能管理/技术管理）
2、营销序列（集团营销/子公司营销）
3、技术序列
4、职能序列
案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发
1、个人基本情况
2、经验地图
3、主要成就
4、项目经历
5、奖惩记录
6、合理化建议记录
7、发展建议
第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点
1、员工个人业绩
2、员工发展潜力
3、员工敬业度
4、离职风险识别
第四步：绘制企业人才地图
1、员工胜任度盘点
2、员工发展潜力盘点
3、人才定位及使用培养建议
第五步：识别高潜人才
1、认同企业文化：三观正
2、体现担当精神：格局大
3、领跑团队业绩：绩效优
4、具前瞻性思维：新思维
5、具备忠诚态度：很可靠
第六步：梳理关键/核心岗位清单
第七步：建立继任者发展计划
第八步：明确高潜人才发展规划
第九步：人才盘点结果跟进动态管理
案例1：某企业人才盘点实操案例解析
案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练：绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展，未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有，差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
第三期课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作
第三讲 HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬
导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
一、薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、薪酬激励原则
1、物质和精神激励
2、及时性原则
3、同一性原则
4、预告性原则
5、开发性原则
三、薪酬体系的定位设计思路
1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
2、为技能/能力付薪
3、为职位付薪
4、为市场付薪
5、为业绩付薪
6、为价值付薪
四、薪酬设计原则
1、对内公平-岗位评价
2、对外公平-薪酬调查
3、对员工激励-薪资结构
4、对成本节约-成本分析
思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
五：3PM薪酬模型：薪酬设计技术
u 业绩：个人价值（人力资本）
u 岗位：岗位价值（岗位职责）
u 能力：贡献价值（绩效管理）
1、对组织管理现状的诊断
2、薪酬策略的确定
3、对位进行岗位设置
u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理
案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道
案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准
表单：岗位评估表样版
举例 ：岗位评估要素-职责范围
4、对位进行岗位评价
案例：薪酬专员专业技能等级评定标准
案例：隐性能力等级评价指标
案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果
5、对岗位进行薪酬调查
u 调查的作用
u 调查的内容
u 调查的方法
u 调查的过程
案例：某公司薪酬调查模版
举例：所在城市同行业的薪酬水平
6、对本公司进行薪酬水平设计
案例：某公司薪酬水平模版
7、确定薪酬体系结构表
案例：XX公司岗位薪酬结构表
案例：某互联网企业薪酬方案分享
8、工资结构设计-岗位工资制
举例：某集团高管薪酬构成
举例：某集团中层薪酬构成
举例：某集团基层薪酬构成
小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？
思考：提成工资制如何设计
结论：提成工资制设计需考虑的三个点
9、薪酬制度的执行与控制
9.1岗位工资制
9.2技能工资制
9.3绩效工资制
补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能
案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲
第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例
第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限
第三步：分段考核、分段奖励
第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标
第五步：项目对内招标
第六步：签订《项目研发责任书》
第七步：风险抵押金制度
第八步：明确收入分配制度
第四讲：HRBP——如何做好员工的绩效辅导
第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
第四期：收获篇——线下复盘：团队共创（围绕人才引进、人才选拔、人才培养、人才盘点、人才规划、员工关系处理、绩效改进、薪酬激励等方向展开，具体计划视课程开展情况而定）
一、你想跳多高，就会跳多高——愿景决定问题解决的动力
1、什么是共同愿景？
2、如何建立共同的愿景
二、群策群力六步法——团队实战问题解决步骤
1、第一步：愿景
2、第二步：SWOT分析
3、第三步：承诺
4、第四步：关键行动（团队共创）
5、第五步：行动计划
6、第六步：城镇会议
【应用工具】5W2H漏斗模型
【小组讨论】团队共创如何高效解决问题。
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革；
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织；
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作；
u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才；
u 掌握人才培养的方法，能够为组织精准培养人才；
u 掌握绩效面谈的方法，能够为组织提升绩效水平。
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间：
1-2天，6小时/天（若安排1天，则其中某个章节需快速讲）
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
第一讲：业务融入篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1：三国演义诸葛亮
二、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
五、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第二讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才
一、HRBP面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2、HRBP需掌握的人才甄选中的五个标准
1）工作内容VS个人兴趣
2）岗位职责VS个人发展
3）薪酬福利VS个人期望
4）组织目标VS个人目标
5）企业文化VS个性特征
案例6：西游记中的人岗匹配论
二、面试中高效提问五步法
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
三、掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
3、追问的技巧
4、隐蔽问题的指向性
现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请1组（面试官1人，候选人1人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第三讲：人才培养篇——HRBP如何为组织培养人才
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1. ASK模型
2. 在岗技能辅导的五步法
二、HRBP必会四种人才培养方法
1. 师带徒机制
2. 标杆导向制
3. 竞赛择优制
4. 接班人机制
案例：阿里的接班人计划
三、HRBP带队育人技巧
分享：九段HRBP带队分析
四、HRBP激励人才的八大策略
第四讲：绩效改进篇——HRBP如何改进业务绩效
一、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程赠送工具：
工具包1：《招聘文件包》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革；
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织；
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作；
u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才；
u 掌握绩效管理的方法，能够为组织提升绩效水平。
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间：
2天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
第一讲：思维蜕变篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源管理的价值定位演进
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴：了解企业战略目标，基于战略明确工作重点
2、效率专家：主动学习提升专业，为业务提供专业的支持
3、变革先锋：与时俱进创新方法，做最有价值的业务伙伴
4、员工后盾：传承文化关注员工，提升组织全员的凝聚力
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、HR旧模式PK新模式
2、HR三角支持与六大模块关系
3、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
案例：华为的三支柱案例
第二讲：角色价值篇——HRBP如何树立业务思维
一、树立业务思维：HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
二、改变思维模式：从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，过度死板
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手，缺乏计划性
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
三、了解业务诉求：能够听懂业务的话
工具：DISC（识别沟通对象的行为处事风格，针对性沟通）
1、不同对象的沟通心法
ü 向上沟通——有“胆”
ü 平级沟通——有“肺”
ü 向下沟通——有“心”
【讨论】角色错位对沟通的影响？
2、向上沟通的技巧
ü 日常汇报的5个步骤
ü 沟通前的问题自测
ü 不同情况的汇报策略
ü 具体汇报内容的话术
ü FT法则：感受与事实的有效运用
【讨论】不同情况下的沟通话术
【工具】一页纸日常汇报模版
3、平级沟通的技巧
ü 平级沟通的类型与方法
ü 日常沟通的关系维护
ü 情感账户的有效建立
【练习】情感账户评估练习
4、向下沟通的技巧
ü 向下沟通前的目标定位
ü 沟通过程的形式与技巧
ü 向下沟通的领导力艺术
【模拟】聚焦场景的角色模拟
第三讲：业务胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1：三国演义诸葛亮
三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：工作很难做
4、情感融通，融洽人际关系
六、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第四讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才
【现场研讨1】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？
一、高效筛选——如何高效筛选简历
1、简历筛选六看
2、如何识别筛选简历中的虚假信息
二、建立标准——人才选拔标准与内核
1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；
【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；
【演练1】：请结合您部门常招的岗位，为该岗位作画像，并完成设计5个必问的问题。
三、识人三技——面试识人三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
3、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑6】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
【助攻测试1】：《DISC侯选人行为风格测试》
四、面试有法——标准面试方法
1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧
2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”
² 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到？
² 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？
² 有效提问案例解析：这些提问方式应多用！
² 哪些听起来很不错的回答，其实都是在“忽悠”你！
3、面试中追问的技巧
² 细节之处追问
² 感受之处追问
【现场模拟1】：自行设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第五讲：绩效管理篇——HRBP如何助力提升绩效水平
导入：企业各类人员在绩效管理工作中的职责
1、高层管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
2、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
3、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
4、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
一、绩效管理流程示意图解析
二、绩效评价的四个阶段：BP在绩效的四个阶段重心任务有哪些？怎么干？
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
三、HRBP与员工进行绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
四、HRBP与员工进行绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
五、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
七、绩效结果的应用
1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）
2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）
3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）
5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）
课程复盘答疑
课程背景：
HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情，给各行各业都带来了前所未有的挑战，HR能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心机制，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。
课程目标：
u 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具；
u 掌握人才选拔工具、岗位评估工具，提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度；
u 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理；
u 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；
课程结构模型：
时间：
1天， 6小时/天
对象：
人力资源管理者、HRBP、HRSSC、HRCOE
方式：
讲解、讨论、案例、练习、工具、视频
人力资源转型沙龙流程
第一部分：开场篇——认识你身边的HR
内容：加深认识-认识你身边的HR，每个人至少与3位HR交流，并完成如下任务：
1、了解其在企业中的岗位职责及贡献；
2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个?
3、给予其出具基本的解决方案或建议；
4、在规定自由搭配小组：3人为一组；
5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；
完成时间：30分钟
第二部分：分享篇-HRBP如何支持业务部门工作
第一讲 思维蜕变——HRBP的认知与定位
导论：HR三支柱的前世今生
讨论一：数字化转型下HRBP的定位是什么？
一、数字化下的HR定位
1、HR为谁负责：
Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作
2、HR的角色定位
Ø 集团人力资源战略及文化大使
Ø 业务部门人才管理的政委、军师
Ø 集团和业务部门沟通的桥梁
视频讲解：三国演义诸葛亮
讨论二：HRBP如何驱动业务部门工作
二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
讨论三：HRBP如何快速成长
三、HRBP的成长之路
1、HRBP六维胜任力
Ø 聚焦客户
Ø 人际沟通
Ø 结果导向
Ø 业务敏锐
Ø 专业能力
Ø 有效创新
案例：阿里的政委体系
2、HRBP的四个成长阶段
Ø 流程型
Ø 项目型
Ø 方案型
Ø 战略型
第二讲：与业务共赢——HRBP如何驱动业务增值
讨论四：，HRBP如何与业务部门成为伙伴？
一、与业务部门保持好良好的链接，做好情感链接
1、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
视频分析：康熙如何搞定姚启胜
2、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
案例分享：阿里的双11
3、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
二、如何挖掘员工价值
1、协助业务部门做好人才盘点
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
2、如何做好人岗匹配-成为效率专家
3、如何选拔最合适的人？
案例视频：北大才女同台竞技
4、如何提升员工绩效？
讨论五：OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合？
5、如何做好员工关系，提升员工幸福感。
总结：一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力，才能真正的推动业务部门工作。
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
1.5天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论；
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法；
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”；
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1：三国演义诸葛亮
三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
六、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
1.5天，6小时/天
课程形式：
讲授55%+案例分享10%+视频解析5%+现场实操+10%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论；
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法；
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”；
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源管理的价值定位演进
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴：了解企业战略目标，基于战略明确工作重点
2、效率专家：主动学习提升专业，为业务提供专业的支持
3、变革先锋：与时俱进创新方法，做最有价值的业务伙伴
4、员工后盾：传承文化关注员工，提升组织全员的凝聚力
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、HR旧模式PK新模式
2、HR三角支持与六大模块关系
3、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
案例：华为的三支柱案例
第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、树立业务思维：HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
二、改变思维模式：从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，过度死板
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手，缺乏计划性
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
三、了解业务诉求：能够听懂业务的话
工具：DISC（识别沟通对象的行为处事风格，针对性沟通）
1、不同对象的沟通心法
ü 向上沟通——有“胆”
ü 平级沟通——有“肺”
ü 向下沟通——有“心”
【讨论】角色错位对沟通的影响？
2、向上沟通的技巧
ü 日常汇报的5个步骤
ü 沟通前的问题自测
ü 不同情况的汇报策略
ü 具体汇报内容的话术
ü FT法则：感受与事实的有效运用
【讨论】不同情况下的沟通话术
【工具】一页纸日常汇报模版
3、平级沟通的技巧
ü 平级沟通的类型与方法
ü 日常沟通的关系维护
ü 情感账户的有效建立
【练习】情感账户评估练习
4、向下沟通的技巧
ü 向下沟通前的目标定位
ü 沟通过程的形式与技巧
ü 向下沟通的领导力艺术
【模拟】聚焦场景的角色模拟
第三讲：胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1：三国演义诸葛亮
三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：工作很难做
4、情感融通，融洽人际关系
六、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理：业绩不稳定的员工如何面谈
2、BEST原理：重复犯错的员工如何面谈
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
【问题4】：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
【问题5】：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
【问题6】：绩效打分阶段是否需要提前预告绩效结果？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
【问题7】：员工对绩效评价结果有异议，怎么办？
六、绩效改进的五步思路
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型:
课程目标：
u 提升专业、明确使命，发挥HRBP的价值，获得业务部门认同；
u 了解业务，基于痛点，提出专业建议，真正解决业务部门难题；
u 掌握绩效指标的设计及绩效面谈技巧，帮助业务提升员工绩效；
u 掌握人才培养的方法及人才培养工具，帮助业务做好人才培养
课程对象：
HRBP、HR
课程时间
1天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
案例导入：向诸葛亮学习，做有价值的HRBP
1、人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的军师
3、人力资源和业务部门桥梁
第一讲：定位篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、明确使命：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
小组讨论：将上述3个问题结合实际的工作情况，讨论出HRBP的使命、专业及价值。
二、下沉业务：HRBP下沉业务的三部曲概述
第一步，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
第二步，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
第三步，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、学会倾听，解决业务盲点
3、情感融通，融洽人际关系
案例2：某上市企业HRBP如何通过自身的努力获得业务部门的认同与支持
工具：DISC行为风格测试
五、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第二讲：绩效篇——HRBP如何改进业务绩效
一、绩效改进的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何科学设计关键绩效指标（KPI）
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分规则
案例：某制造业研发、生产、品质、工艺、人力资源岗位KPI分享
演练：结合老师讲的案例及自身企业的实际情况，完成某个岗位KPI设计，
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
二、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：向宋局学习绩效面谈
情景模拟1：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
第三讲：培养篇——HRBP如何培养组织员工
导入：人才培养的六重六轻
1、重培训轻培养
2、重时尚轻规划
3、重技能轻思想
4、重形式轻结果
5、重组织轻个人
6、重绩效轻赋能
案例研讨2：某上市公司培养应届生遭拒？
一、授人以渔——因价值而动
1、标杆导向制
2、师徒双赢制
3、菁英接班制
案例：某上市企业人才培养分享
二、授人以欲——因前景而动
1、情感共同体
2、事业共同体
3、利益共同体
工具5：《人才培养“华”丽转身》实战清单
案例：跨国上市企业应届生2年7个月能升总经理吗？
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌
2、一品一影响
3、一梦一传承
课程小结：九段HRBP
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
2-3天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1：三国演义诸葛亮
三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
五、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第四讲：实战篇——HRBP如何高效选拔人才
一、HRBP面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人人匹配
2、人岗匹配
3、岗岗匹配
案例6：西游记中的人岗匹配论
三、HRBP提升招聘效率五步法
第一步：求职者甄选及面试考察
1、高效简历的筛选技巧
1.1如何从简历获取主要信息？
1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息；
1.3 如何提升面试邀约的成功率；
1.4如何看待简历中的职业态度；
2、面试过程中要注意些什么
2.1暖场互动
2.2引入正题
2.3正式面谈
2.4确认重点
2.5结束致谢
第二步：面试中高效提问五步法
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
第三步：掌握7类面试提问技巧
1、开放式
2、封闭式
3、假设试
4、重复式
5、清单式
6、举例式
7、确认式
第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
3、追问的技巧
4、隐蔽问题的指向性
现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第五步：拿下理想求职者六步曲
1、事前准备
2、建立关系
3、把握时机
4、阐述观点
5、处理异议
6、达成目标
工具1：面试问题锦囊
小组讨论2：为什么新入职人员流失率高？
第五讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果无异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
2.5天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
第二讲：胜任篇——HRBP如何推动业务发展
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
第三讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
第四讲：实战篇——HRBP如何做好企业人才盘点
思考：为什么要进行人才盘点
一、人才盘点的要重点关注的四个方向
1、组织现状
2、组织业绩
3、人才能力水平
4、未来发展方向
二、人才盘点的主要指标
1、员工数量
2、员工结构
3、人工成本
4、员工技能
5、人才潜能
三、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第五讲：提升篇——HRBP如何进行组织诊断
一、HRBP组织诊断三叶草
1、搭框架
2、找差距
3、做优化
二、HRBP实施组织诊断的内容
1、组织战略和经营策略；
2、组织结构和形态；
3、组织价值观和组织文化；
4、组织管理流程和作业流程；
5、组织效率和效能；
6、部门设置和岗位设置；
7、工作设计问题；
8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；
9、组织内部冲突状况：人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
工具解析：韦斯伯的六个盒子
第六讲：提升篇——HRBP如何进行组织结构设计
一、组织设计前的分析
1、一盘二定四析法
2、组织设计的四个基础
二、四种组织结构设计
1、事业部制的组织结构设计
u 事业部制组织的特点和管控模式设计
案例 ：集团的组织结构设计
2、矩阵式组织结构设计
u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析
u 矩阵式组织职责权限划分
案例：某科技公司某项目组织结构设计
3、垂直管理的组织结构模式
4、扁平化组织
u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求
三、进行岗位设置与岗位说明书
1、岗位说明书的编写规则及技巧
2、岗位说明设计编写的注意事项
案例：某上市企业岗位职责编写实操知识分享
工具：岗位说明书、岗位规范模版
实战演练：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织
掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作
课程对象：
HRBP、HR
课程时间
2天，6小时/天
课程形式：
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点：
“一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
传统六大模块运营理念，
旧模式PK新模式
三角支持与六大模块关系
人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
不务实：凡事只讲过程，没有结果
一刀切：只有一种解决办法，
理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
战略伙伴型HRBP
有求必应型HRBP
闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位：HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例1：向诸葛亮学习如何成名一名懂业务的HRBP
三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例2：项目助理，领导项目很难做
4、情感融通，融洽人际关系
第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果无异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
课程复盘答疑
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型:
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进
课程对象：
HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论；
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法；
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”；
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线上讲解70%、在线互动10%、案例20%
课程时长：
6小时
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、HR旧模式PKHR三支柱新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
三、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
四、名企业HR三支柱的成功案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：转型篇——HR到业务伙伴思维转变
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三部分：胜任篇——HRBP如何融入业务
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、企业人力资源战略及企业文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、人力资源和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：向诸葛亮学习如何成为一名优名的HR
三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第四部分：业务篇——HRBP如何高效落务业务工作
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
三、HRBP落地业务必会的五个工具
1、人才盘点——九宫格
2、识人用人——DISC
3、目标管理——OKR
4、绩效达成——KPI
5、人才管理——胜任力建模
四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP
一段：以身作则，堪为榜样
二段：帮助下属，无私奉献
三段：教化下属，为人师表
四段：建立规则，打造团队
五段：高效激励，领导思维
六段：全面统筹，科学管理
七段：运筹帷幄，决胜千里
八段：机制励人，文化凝人
九段：组织制胜，天长地久
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进
课程对象：
HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
线上讲解70%、在线互动10%、案例20%
课程时长：
6小时
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、HR旧模式PKHR三支柱新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
三、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
四、名企HR三支柱的成功案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：转型篇——HR到业务伙伴思维转变
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
第三部分：胜任篇——HRBP如何融入业务
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系
第四部分：业务篇——HRBP如何高效落务业务工作
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
三、HRBP落地业务必会的五个工具
1、人才盘点——九宫格
2、识人用人——DISC
3、目标管理——OKR
4、绩效达成——KPI
5、人才管理——胜任力建模
四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP
一段：以身作则，堪为榜样
二段：帮助下属，无私奉献
三段：教化下属，为人师表
四段：建立规则，打造团队
五段：高效激励，领导思维
六段：全面统筹，科学管理
七段：运筹帷幄，决胜千里
八段：机制励人，文化凝人
九段：组织制胜，天长地久
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程对象：
HRBP、人力资源管理者
课程时长：
半天
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解40%、小组互动20%、案例15%，视频5%，工具20%
第一讲：思维蜕变——HRBP如何树立业务思维
导入：HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
1、第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
2、第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
3、第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的HRBP
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法
u 理论控：讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
三、HRBP价值定位的演进
1、过去——业务支持型
2、当下——业伙伙伴型
3、未来——业务驱动型
第二讲：赋能增效——HRBP如何落地业务
导入：HRBP的四重角色解析
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
视频：诸葛亮如何驱动业务
二、HRBP的落地业务三个板斧激活
1、情感链接
2、梦想建立
案例：阿里巴巴的政委体系
3、思维升级
案例：毛主席如何让猫吃辣椒
三、HRBP落地业务必会的五个工具
1、人才盘点——九宫格
2、识人用人——DISC
3、目标管理——OKR
4、绩效达成——KPI
5、人才管理——胜任力建模
四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP
课程背景：
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型：
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标：
u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进
课程对象：
HRBP、人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解70%、互动10%、案例20%
导论：HRBP的前世今生
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
小组讨论1：结合各位目前的实际情况，谈谈在工作中遇到的难点有哪些？或者对本次课程期望要掌握的知识点写了来，并将难点及掌握的知识张贴在墙上。
第一讲：价值定位——HR三支柱的前世今生
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
三、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、员工后盾
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
四、HR三支柱案例
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
第二讲：思维蜕变——HRBP如何竖立业务思维
导入：HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
1、第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
2、第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
3、第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的HRBP
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法
u 理论控：讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
三、HRBP价值定位的演进
1、过去——业务支持型
2、当下——业务伙伴型
3、未来——业务驱动型
第三讲：赋能增效——HRBP如何落地业务
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
视频：诸葛亮如何驱动业务
二、HRBP的落地业务三个板斧激活
1、情感链接
2、梦想建立
案例：阿里巴巴的政委体系
3、思维升级
案例：毛主席如何让猫吃辣椒
三、HRBP落地业务必会的五个工具
1、人才盘点——九宫格
2、识人用人——DISC
3、目标管理——OKR
4、绩效达成——KPI
5、人才管理——胜任力建模
四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP
课程背景：
在当前瞬息万变的金融市场中，商业银行正面临着前所未有的挑战与机遇。随着数字化转型的加速、市场竞争的加剧以及客户需求的多元化，银行的人才管理成为了提升核心竞争力的关键因素。HRBP（人力资源业务伙伴）作为银行人力资源与业务部门之间的桥梁，其角色定位、专业能力以及落地实践能力对于银行的持续发展至关重要。
本课程旨在结合商业银行的人力资源实际情况，深入探讨HRBP如何运用先进的人才管理工具与策略，高效落地业务工作，推动银行的人才发展与组织变革。通过理论讲解、案例分析、实战演练等多种形式，帮助HRBP掌握必备的专业技能，提升在银行业务中的影响力与贡献度。
课程目标：
1、深入理解商业银行HRBP的角色定位与价值：明确HRBP在银行中的核心职责与使命，理解其作为战略伙伴、效率专家、变革先锋与员工后盾的多重角色。
2、掌握商业银行人才管理的核心工具：
l 人才盘点九宫格：学会如何运用九宫格对银行人才进行分类管理，识别关键人才与潜力人才。
l DISC性格测试：掌握DISC性格测试的原理与应用，提升招聘与配置的精准度。
l OKR目标管理法：学习如何制定与跟踪银行OKR目标，确保业务与人才发展同频共振。
l KPI绩效考核优化：理解KPI在银行绩效考核中的应用与优化策略，提升考核的公正性与有效性。
l 胜任力建模：掌握胜任力建模的方法与步骤，为银行人才发展与晋升提供科学依据。
3、构建商业银行高效人才管理体系：通过“九段HRBP”人才管理思路，学习如何以身作则、帮助下属、教化团队、建立规则、高效激励、全面统筹、运筹帷幄、构建机制与文化，最终推动银行组织制胜与持续发展。
4、实战演练与案例分享：结合商业银行的真实案例，进行实战演练与经验分享，提升HRBP的实战能力与问题解决能力。
课程特色：
1. 实战导向：课程内容紧密贴合商业银行的实际需求，注重实战应用与效果落地。
2. 体系完整：从理论到实践，从工具到策略，构建完整的商业银行HRBP人才管理体系。
3. 案例丰富：引入大量商业银行的真实案例，增强课程的可读性与说服力。
4. 互动性强：通过小组讨论、角色扮演、案例分析等多种教学方式，提升学员的参与度与学习效果。
本课程旨在为商业银行HRBP提供一套全面、实用、高效的人才管理策略与落地实践指南，助力银行在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
课程赠送工具：
1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3：《关键/核心岗位慧进阶计划》
4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5：《储备人才智慧成长图谱》
6：《企业/部门人才盘点九宫格》
课程对象：
HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者
授课方式：
线下讲解50%、案例分享20%、工具演练15%、现场研讨10%、视频解析5%
课程时长：
1-2天，6小时/天
第一部分：认知篇——商业银行HR三支柱的演变与定位
导论：HRBP在商业银行三支柱模型中的独特角色
托马斯·斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰的人力资源转型理论在银行的应用
一、从传统HR管理到商业银行三支柱模型
1、传统银行人力资源管理的局限（层级多、决策慢、响应市场变化滞后）
2、传统重心与现代银行HR重心的对比（从行政事务管理到战略人才管理）
3、银行HR价值定位的演进（从成本控制到价值创造）
4、银行HR向三支柱的转型路径
二、商业银行HR三支柱的构建与运作
1、传统六大模块与银行HR三支柱的对比（模块化向体系化、战略化的转变）
2、HR旧模式与银行三支柱新模式的差异（从“一刀切”到“定制化”服务）
3、三角支持与银行六大模块的关系
4、战略、效率、变革与员工支持四位一体
研讨：银行HR三支柱的运作机制如何协同作战，提升银行整体效能
三、商业银行HR三支柱的新定义
1、战略伙伴：参与银行战略规划，提供人才支撑
2、效率专家：优化流程，提升HR运营效率
3、变革先锋：推动银行组织变革与人才发展
4、员工后盾：构建员工关怀体系，提升员工满意度
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
四、案例解析：名企HR三支柱的成功案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
第二部分：转型篇——商业银行HR到业务伙伴的思维转变
一、商业银行HRBP下沉业务的三部曲概述
1、第一阶段，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频
2、第二阶段，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振
3、第三阶段，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体
模型：HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
二、从银行业务视角出发的HRBP思维
1. 业务最不想要的
u 不务实：凡事只讲过程，没有结果
u 一刀切：只有一种解决办法，
u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题
u 战略家：喜欢从大处着手
2. 银行业务部门眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
三、 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
四、 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三部分：胜任篇——商业银行HRBP如何融入业务
一、商业银行HRBP的职责与定位
1、成就使命：HRBP在银行中的核心工作
2、体现专业：HRBP如何专业地开展工作
3、彰显价值：HRBP在银行中的价值体现
二、商业银行HRBP的角色定位
1、银行人力资源战略及企业文化的传播者
2、业务部门人才管理的顾问与伙伴
3、银行HR与业务部门之间的桥梁
案例讲解：如何像诸葛亮一样成为银行优秀的HRBP
三、商业银行HRBP驱动业务流程的实践技巧
1、深入参与银行业务流程
2、为业务部门提供定制化解决方案
3、及时反馈HR政策与动态
4、制定并执行业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作，提升员工效能
6、参与银行HR人才梯队建设
7、建立并完善银行人力资源管理体系
四、商业银行HRBP的六维核心胜任力
1、聚焦客户：以银行业务部门与客户为中心
2、人际沟通：高效沟通，建立良好关系
3、结果导向：以业务成果为导向，注重实效
4、业务敏锐：深入理解银行业务，洞察市场变化
5、专业能力：具备扎实的HR专业知识与技能
6、有效创新：推动银行HR管理创新，提升竞争力
案例：华为的HR三支柱体系在商业银行的应用与启示
第四部分：业务篇——商业银行HRBP如何高效落地业务工作
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励银行员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例：如何让猫吃辣椒——银行HRBP的创新思维与实践
1、计划创新：确保银行业务目标达成
2、总结复盘：推动银行业务持续改善
3、协作共赢：从被动配合到主动协同
4、竞赛管理：激发银行员工巅峰状态
三、商业银行HRBP落地业务必会的五个工具
1、人才盘点：九宫格在银行人才管理中的应用
2、识人用人：DISC性格测试在银行招聘与配置中的运用
3、目标管理：OKR在银行目标设定与跟踪中的实践
4、绩效达成：KPI在银行绩效考核中的优化与运用
5、人才管理：胜任力建模在银行人才发展与晋升中的应用
四、商业银行HRBP的人才管理思路：九段HRBP
1、以身作则，堪为榜样：树立HRBP的专业形象与威信
2、帮助员工，无私奉献：助力银行业务部门员工成长
3、教化员工，为人师表：培养银行业务部门的人才梯队
4、建立规则，打造团队：构建银行高效协作的团队文化
5、高效激励，领导思维：激发银行业务部门的潜能与活力
6、全面统筹，科学管理：提升银行HR管理的整体效能
7、运筹帷幄，决胜千里：为银行业务发展提供战略支撑
8、机制励人，文化凝人：构建银行独特的激励机制与企业文化
9、组织制胜，天长地久：推动银行持续发展与竞争力提升
课程答疑、总复盘
课程背景
随着全球经济一体化的加速推进，企业间的并购活动日益频繁。对于银行而言，通过收购其他公司，不仅能够快速扩大业务规模，还能有效整合资源，提升市场竞争力。然而，收购后的人员整合与管理，往往成为决定并购成功与否的关键因素。某银行HRBP团队正面临着这一挑战，他们需要在缺乏经验的情况下，迅速掌握收购后人员管理的核心要点，以确保外部团队能够顺利融入本集团，实现企业的战略目标。
本课程旨在帮助某银行HRBP团队深入了解收购后人员管理的关键问题和挑战。我们将通过分享业内成功案例与失败教训，揭示在并购过程中可能遇到的“坑”，并探讨如何有效规避风险、优化管理流程。同时，课程还将重点介绍变革管理的方法和策略，帮助学员掌握如何在变革中保持组织的稳定性和活力。通过本次学习，学员们将能够更好地为未来的收购活动做好准备，确保收购后的人员整合工作顺利进行，为企业的长远发展奠定坚实基础。
课程收益
1. 掌握收购后人员管理要点，确保企业并购顺利成功。
2. 规避并购风险，优化管理流程，提升工作效率。
3. 学习业内成败案例，为并购决策提供有力支持。
4. 掌握变革管理策略，稳定组织发展，激发团队活力。
5. 夯实长远发展基础，为未来收购活动做好充分准备。
课程时间
1-2天 6小时/天
课程对象
人力资源管理人员、HRBP
课程形式
知识讲授+案例研讨+视频解析+案例分享
第一讲：识别——收购后人员管理挑战与策略
一、 收购后人员管理的主要挑战
1、文化融合难题与策略
l 识别文化差异与冲突点
l 设计文化融合方案与步骤
l 实施文化融合活动的实操指南
l 案例分析：文化融合成功案例
2、组织架构调整与员工定位
l 分析组织架构调整对员工的影响
l 制定员工定位与角色转换计划
l 实施员工定位与角色转换的实操方法
l 案例分析：组织架构调整与员工定位的经验
二、人员整合策略与关键成功因素
1、制定整合策略与计划
l 明确整合目标与原则
l 设计整合计划与实施步骤
l 制定风险识别与应对机制
l 案例分析：成功整合策略的实践
2、关键成功因素与实操要点
l 确保高层领导的支持与参与
l 建立良好的沟通机制与渠道
l 提供必要的培训与发展机会
l 评估与调整整合策略与计划
三、实操演练：制定收购后人员管理策略
l 学员分组，模拟收购场景
l 制定人员管理策略与计划
l 分享与讨论策略的有效性
l 导师点评与提供改进建议
第二讲：融合——团队融合与协作能力提升
一、 团队融合的重要性与策略
1、团队融合对组织绩效的影响分析
l 融合程度与组织绩效的关联研究
l 融合失败案例的教训总结
l 制定团队融合目标与计划
2、融合策略与实施步骤
l 设计团队融合活动与培训
l 实施团队融合策略的实操方法
l 监测与评估融合效果的方法
l 案例分析：团队融合成功实践
二、协作能力提升的关键要素
1、建立信任与共同目标
l 促进团队成员间的信任建立
l 明确团队共同目标与愿景
l 案例分析：信任与共同目标对协作的影响
2、提升沟通与决策效率
l 掌握有效沟通的技巧与策略
l 优化决策流程与提高决策质量
l 案例分析：沟通与决策在协作中的作用
三、实操演练：团队融合与协作活动
1、设计并实施团队融合活动
l 学员分组，开展融合活动
l 分享活动感受与收获
l 导师提供反馈与改进建议
2、协作能力提升小组项目
l 学员分组，完成协作项目
l 展示项目成果与分享经验
l 导师点评与总结协作要点
第三讲：激励——并购后员工激励与保留策略
一、员工激励的重要性与原则
1、激励与员工绩效的关联分析
l 激励理论在员工绩效提升中的应用
l 激励不当导致的员工流失案例分析
l 设计符合组织文化的激励原则
2、激励策略的制定与实施
l 分析员工需求与动机
l 制定个性化的激励方案
l 实施激励策略的实操步骤
l 评估与调整激励效果的方法
二、保留关键人才的策略与措施
1、识别关键人才与风险分析
l 确定关键人才的标准与特征
l 分析关键人才流失的风险与影响
l 制定关键人才保留计划
2、保留策略与措施的实施
l 提供职业发展与晋升机会
l 建立良好的工作环境与氛围
l 实施员工关怀与福利计划
三、 实操演练：设计员工激励与保留方案
1、分析学员所在组织的员工激励与保留现状
l 识别存在的问题与不足
l 制定改进方案与目标
2、设计并实施激励与保留方案
l 学员分组，设计方案
l 分享与讨论方案的有效性
l 导师提供反馈与改进建议
总结与反思
l 总结课程学习成果与收获
l 反思未来收购后人员管理变革的方向与挑战
l 制定个人与团队的学习与发展计划
课程背景
国有企业作为国家经济的重要支柱，其人力资源管理的规范性和高效性对于企业的持续发展和国家经济的稳定增长具有至关重要的意义。近年来，随着国家法规政策的不断完善和市场竞争的日益激烈，国有企业面临着前所未有的人力资源管理挑战。为了确保人力资源管理的合规性、提高管理效率并有效预防风险，国有企业急需加强人力资源审计与风险预防工作。
本课程旨在结合国有企业的特点和国家相应的法规政策，全面解析人力资源审计的核心内容和目标。通过深入学习人力资源档案审计、制度流程审计以及全模块工作内容审计等关键领域，学员将掌握识别风险点的方法，学会制定有效的预防对策，并提升在实际工作中的风险防控能力。最终，本课程将帮助国有企业构建更加规范、高效、风险可控的人力资源管理体系，为企业的持续发展和国家经济的稳定增长提供有力保障。
课程收益
收益1：掌握档案审计方法，降低风险，提升管理水平。
收益2：学会流程审计，优化制度，留住人才。
收益3：审计招聘培训，降低成本，提升效果。
收益4：学会绩效审计，建立公正体系，提振士气。
收益5：掌握员工关系审计，构建和谐劳动关系，降低离职率。
授课方式
理论讲解、案例分析、互动问答
学员对象：
人力资源管理者
课程时长
半天-1天，6小时/天
课程大纲
第一章：人力资源档案审计
一、人力资源档案概述
1、定义与重要性
2、档案类型与内容
3、档案管理法规与标准
二、 档案审计目标与流程
1. 审计目标设定
2. 审计步骤与方法
3. 常见问题识别
三、案例分析：档案管理失误
1. 案例描述：某国企因员工档案丢失导致劳动纠纷
2. 风险点剖析：档案保管不善、未定期备份
3. 影响与后果：赔偿损失、企业形象受损
4. 预防对策：建立档案管理制度、定期备份与检查
四、风险预防与对策
完善档案管理制度
提升档案管理人员能力
定期检查与评估机制
第二章：制度流程审计
一、人力资源制度框架
1. 招聘与录用制度
2. 培训与发展制度
3. 绩效考核与激励制度
4. 员工关系与离职管理制度
二、流程审计的关键点
1. 流程合规性审查
2. 流程效率评估
3. 流程风险点识别
三、 案例分析：制度流程缺陷
1. 案例背景：某国企招聘流程不规范导致人才流失
2. 风险点暴露：招聘标准不明确、面试流程不严谨
3. 教训与启示：制度执行不力、流程设计不合理
4. 预防对策：优化招聘流程、明确招聘标准、加强制度执行监督
四、风险预防与改进措施
1. 制度修订与完善
2. 流程优化与再造
3. 加强内控与监督
第三章：人力资源全模块工作内容审计
一、招聘与录用审计
1. 招聘渠道与成本审计
2. 选拔过程公正性审计
3. 入职手续合规性审计
二、培训与发展审计
1. 培训需求分析与计划执行
2. 培训效果评估与反馈
3. 职业发展路径规划
4. 案例分析：某国企培训效果不佳导致人才发展受阻
5. 预防对策：制定科学的培训计划、加强培训效果评估与反馈
三、 绩效考核与激励审计
1. 考核指标体系审计
2. 激励机制公平性与有效性
3. 绩效反馈与改进机制
4. 案例分析：某国企绩效考核不公导致员工士气低落
5. 预防对策：建立公正的考核体系、加强绩效沟通与反馈
四、员工关系与离职管理审计
1. 员工沟通渠道与满意度调查
2. 劳动争议处理与预防
3. 离职原因分析与管理策略
4. 案例分析：某国企员工关系紧张导致大规模离职
5. 预防对策：加强员工沟通、建立和谐的劳动关系、优化离职管理流程
五、综合案例分析：全模块风险应对
1. 跨模块风险交织案例：某国企人力资源全面审计发现问题
2. 风险点综合分析与应对策略
3. 持续改进与风险管理机制构建
课程背景：
在当今复杂多变的商业环境中，企业的人力资源管理不仅关乎组织的效率与竞争力，更是企业合规经营、防范法律风险的重要一环。随着劳动法律法规的不断完善与员工权益保护意识的日益增强，如何在日常运营中确保招聘、用工、解约等各个环节的合法合规，成为每一位企业直线管理者必须面对的挑战。
鉴于近年来劳动争议案件频发，企业在人力资源管理过程中面临的法律风险日益凸显，从招聘广告的发布到劳动合同的签订，从员工的日常管理到组织结构的调整，每一步都可能隐藏着潜在的法律风险。为了帮助企业构建稳固的合规体系，提升管理者的法律风险识别与应对能力，本课程参考国家法规及企业现行的用工管理特点，从招聘入职到员工离职环节，全方位解析企业用工风险，帮助企业管理者理性应对，高效解决，打造和谐用工环境。
课程目标：
本课程旨在通过系统化的学习，使学员全面了解并掌握人力资源管理中的法律基础知识，提升在招聘、面试、选拔、录用、转正、解约等各个环节的合规操作能力。同时，课程将深入剖析员工沟通技巧、组织调整与岗位变动的法律风险、员工权益保护、劳动者违规取证、劳动争议解决机制等关键领域，为学员提供一套全面、实用的法律风险防范与解决方案。
课程特色：
实战导向：结合大量真实案例，分析法律风险点，提供可操作性的解决方案。
权威解读：邀请资深劳动法专家、律师及企业高管，深度解读最新法律法规，确保内容权威、准确。
互动教学：采用小组讨论、角色扮演、模拟演练等多种教学方式，增强学员参与感与实践能力。
全面覆盖：从招聘到离职，从日常管理到特殊保护，全方位覆盖人力资源管理的各个关键环节。
适合对象：
企业直线管理者，如部门经理、主管等，负责团队管理与员工关系的核心人员。
课程大纲：
第一章：招聘用工的合法合规要求
一、招聘过程的合规性
1、招聘信息的真实性与合法性
2、避免招聘中的歧视性内容
3、招聘广告与渠道的合规性
二、 面试过程的合规性
1、 面试问题的合法性与合理性
2、 面试记录的保密与保存
3、 面试反馈的及时与公正
三、 选拔与录用过程的合规性
1、选拔标准的明确与公正
2、录用决策的透明与合法
3、录用通知的规范与及时
四、试用期与转正的合规性
1、试用期的合法设定
2、试用期考核的公正与透明
3、转正流程的规范与及时
第二章：与员工协商解除劳动合同的合法流程及风险管理
一、协商解除劳动合同的符合条件
1、双方协商一致的必要性
2、合法解除理由的明确
3、劳动合同解除的具体日期或时间
二、协商解除劳动合同的证据与法律规定
1、书面解除协议的签订
2、解除劳动合同的法律依据
3、证据收集与保存
三、协商解除劳动合同的法律后果
1、 经济补偿的计算与支付
2、社会保险与住房公积金的处理
3、竞业限制与保密义务
四、协商解除劳动合同的完整流程
1、协商解除的提出与沟通
2、解除协议的签订与执行
3、离职手续的办理与后续管理
第三章：组织调整/岗位变动/借用借调人员管理存在的法律风险
一、变动程序的合法性与透明度
1、员工权益的保护与补偿
2、变动后的工作衔接与培训
二、借用借调的法律风险
1、借用借调程序的合法性与合规性
2、借用借调期间的管理与责任
3、借用借调结束后的处理与安置
三、法律风险防范措施
1、建立健全的借用借调管理制度
2、加强沟通与培训
3、及时处理法律风险事件
第四章：识别和保障员工合法权益
一、员工权益的识别
1、法律法规对员工权益的规定
2、企业规章制度中的员工权益
3、员工权益的识别方法
1、劳动合同的签订与履行
2、社会保险与住房公积金的缴纳
3、薪酬福利的按时足额支付
三、员工权益的维护
1、设立员工投诉与申诉渠道
2、及时处理员工投诉与申诉
3、加强与员工的沟通与反馈
第五章：劳动者违反规章制度时的有效取证
一、规章制度的合法性与公示
1、规章制度的制定与修改
2、规章制度的公示与培训
3、规章制度的合法性与有效性
二、违反规章制度的取证方法
1、证据收集的原则与要求
2、常见的取证方式（如监控录像、证人证言等）
3、证据的保存与管理
三、 违反规章制度的处理流程
1、违规事实的调查与核实
2、处理决定的作出与告知
3、违规员工的申诉与复议
第六章：劳动争议解决机制
课程背景
在数字化时代，数据安全已成为企业生存与发展的基石，而员工关系管理则是企业内部稳定的关键。本课程旨在深入探讨《数据安全法》与《劳动法》的双重框架下，企业如何有效进行数据安全与员工关系的风险管控。
课程将首先带您领略数据安全法律的核心条款，明确数据安全保护的责任主体与员工信息保护的重要性。接着，您将学习如何识别与评估数据安全风险，并掌握风险策略的制定与风险等级的划分方法。
在员工关系管理方面，课程将揭示如何加强员工的信息安全意识，建立文件保密制度，并实施细粒度的访问控制与权限管理。同时，您还将了解数据安全风险的处置与应急响应策略。
此外，课程还将深入探讨劳动合同的解除条件与风险点，以及企业合理调岗与工时、加班管理的风险管控。最后，您将学会如何合法合规地处理劳动纠纷，为企业打造一个既安全又和谐的发展环境。
课程收益
1. 掌握法律法规核心条款：学员将深入理解《数据安全法》及《劳动法》中关于数据安全保护义务与员工信息保护的重点条款，明确责任主体与法定义务。
2. 提升风险识别与评估能力：学员将学会如何识别数据安全风险，制定结合公司战略风险策略，并准确划分风险等级，从而有效提升风险预防与应对能力。
3. 强化员工关系管理与数据安全风险管控：学员将掌握加强员工信息安全意识的方法，学会建立文件保密制度和实施访问控制与权限管理，以降低数据泄露风险并维护良好的员工关系。
4. 熟悉劳动合同解除与调岗的风险防控：学员将了解劳动合同解除的法定条件与风险点，学会依法解除劳动合同并妥善处理经济补偿与赔偿问题。同时，掌握企业合理调岗的风险防控措施与流程。提升工时、加班管理及劳动争议处理能力：
5. 学员将明确支付加班费的情形与加班时间补休的规定：学会应对日常考勤管理的注意事项，并掌握员工突然不返岗的应对策略。此外，还将了解发生劳动纠纷的合法合规解决思路与程序。
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
人力资源管理者、劳动关系管理者/专员
课程形式
讲解50%+案例研讨20%+视频解析10%+现场研讨15%+情景演练5%
课程大纲
第一节：数据安全与员工关管理及风险管控
一、掌握《数据安全》及《劳动法》重点条款
1、数据安全保护义务与责任主体
2、员工信息保护、竞业协议与保密协议
二、数据安全风险识别与评估
1、风险识别方法
2、风险策略制定（结合公司战略、风险偏好、风险容忍度）
3、风险等级划分（无风险、轻微风险、中等风险、严重风险）
三、员工关系管理与数据安全风险管控
1、加强员工信息安全意识
² 定期进行安全意识培训
² 安全制度考核与激励机制
案例1：企业内部员工泄露数据事件及后果分析
2、建立文件保密制度
² 文件分级管理
² 竞业协议与保密协议签订
² 离职员工工作交接与资料管理
案例2：某企业因文件管理不善导致的数据泄露事件及应对措施
3、访问控制与权限管理
² 细粒度访问控制策略
² 身份认证与权限分配
四、数据安全风险处置与应急响应
1、风险处置策略
² 风险控制（整改风险）
² 风险转移、承担与回避
2、应急响应计划
² 潜在威胁监测与预警
² 应急处置流程与恢复措施
² 应急演练与计划评估
五、劳动合同解除的法定条件
1、双方协商解除
2、员工主动辞职
3、企业依法解除劳动合同的条件与程序
六、劳动合同解除的风险点
1、违法解除劳动合同的法律后果
2、经济补偿与赔偿问题
3、解除劳动合同后的劳动关系处理
七、风险防控与合规操作
1、依法解除劳动合同并保留相关证据
2、妥善处理经济补偿与赔偿问题
3、建立健全的离职管理制度与流程
4、提供离职员工必要的支持与帮助
案例3：请病假未批，强行休假构成旷工吗？终审判决来了！
案例4：员工虚报住宿费440元被解雇，官司打到高院，结果......
案例5：公司劝退员工是否需支付经济补偿？高院再审明确！
案例6：员工借机撕毁辞职书，仲裁委：视为撤回辞职！法官看不下去了！
第二节：企业合理调岗的风险管控
一、调岗的合法性与合理性
1、调岗的法律依据与条件
2、合理性判断标准与程序
二、调岗的风险点
1、未经员工同意的调岗风险
2、调岗后薪资、岗位变动引发的争议
3、调岗过程中可能出现的法律风险
三、风险防控措施
1、制定明确的调岗制度与流程
2、提前与员工沟通并达成一致
3、调整后的薪资、岗位变更应合法合规
4、保留调岗过程中的书面记录与证据
案例7：企业合理调岗未与员工沟通，导致劳动纠纷
案例8：收到调岗通知后拒绝去新岗位报到上岗是否构成旷工?
案例9：员工拒绝跨省调动不到岗构成旷工吗？法官说理太精辟了！
第二节：工时、加班管理及风险管控
一、支付加班费的情形
1. 工作日延长工作时间的
2. 安排员工在周末工作的
3. 安排员工在法定节假日工作的
案例10：一场因加班费引发的纠纷
二、加班时间是否可以补休
1. 工作日延长工作时间的是否可补休
2. 安排员工在周末工作的是否可补休
3. 安排员工在法定节假日工作的是否可补休
案例11：计时工资的加班费问题？加班费的核算基数是什么标准？
案例12：人事主管告公司要二倍工资能支持吗？
三、管理者应对日常考勤管理的注意事项
1、员工请事假、病假是否必须要批准？
2、如何合理的拒绝员工请事假？
3、员工休病假的条件？管理者可以明确要求员工出示的病假材料有哪些？
4、员工休假申请的提交与审批要求是怎样的？
5、员工请事假/病假未批准，私自不到岗的情形可以按旷工处理吗？
四、员工突然不返岗的应对
1、管理者初步了解未到岗位情况
2、评估情况并采取措施：第一时间知会人力资源
3、书面提交未到岗报告与记录
4、与人力资源沟通与协商处理
5、做好相应的跟进
6、做好未到岗的证据保留与沟通记录
五、合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的时效规定
7、人民法院支付令
总结
1、回顾课程内容，强调风险管控的重要性
2、分享实用的风险防控技巧与经验
课程背景
随着全球化竞争的加剧和企业经营环境的日益复杂，企业劳动关系管理已成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。在企业运营过程中，劳动关系管理涉及到员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、调岗以及劳动合同解除等多个方面，这些环节中的任何一项操作不当都可能引发劳动纠纷，给企业带来法律风险和声誉损失。当前，我国劳动法律法规体系日益完善，对劳动者的权益保护越来越重视，同时对企业用工行为监管也越来越严格。在这样的背景下，企业需要加强对劳动关系管理的风险管控，确保用工行为的合法合规，维护企业的稳定发展。
然而，许多企业在劳动关系管理中仍面临诸多挑战，如员工不服从管理、调岗不合理、员工与上级发生冲突、劳动合同解除不当等问题频发，这些问题不仅影响企业的正常运营，还可能引发员工的不满和诉讼。因此，加强企业劳动关系用工风险管控的培训显得尤为重要。
本课程旨在帮助企业管理人员全面了解劳动关系管理的基本知识和相关法律法规，掌握员工不服从管理、调岗、冲突解决以及劳动合同解除等关键环节的风险管控技巧，提升企业的劳动关系管理水平，降低用工风险，为企业创造更大的价值。通过本课程的学习，学员将能够掌握实用的风险防控技巧，将所学内容应用到实际工作中，为企业的稳定发展提供有力保障。
课程收益
1. 增强法律意识，确保合规经营：深入了解国家劳动法律法规，增强法律意识，确保企业在用工、调岗、劳动合同解除等关键环节的操作符合法律要求，降低违法风险。
2. 提升人资及部门管理者用工风险防控能力：详细讲解劳动关系管理中的风险点及防控措施，帮助学员掌握风险识别、评估、防控与应对的技能，提高企业在劳动关系管理方面的风险防控能力。
3. 优化企业劳动关系管理策略：学习到如何建立和谐的劳动关系，通过有效沟通与激励机制，提升员工工作满意度和忠诚度，优化企业人力资源管理策略。
4. 增强企业管理者冲突解决能力：员工与上级发生冲突时解决机制，帮助学员掌握冲突调解与仲裁技巧，增强企业内部冲突解决能力，维护企业稳定运营。
5. 降低企业用工成本，提高经济效益：通过合理用工规划和风险防控，企业能够降低因劳动纠纷带来的经济损失，同时优化人力资源配置，提高经济效益。
6. 增强企业员工管理竞争力：良好的劳动关系管理不仅能够提升员工的凝聚力和归属感，还能够增强企业社会形象和品牌价值，从而增强企业市场竞争力。
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
人力资源管理者、劳动关系管理者/专员
课程形式
讲解50%+案例研讨20%+视频解析10%+现场研讨15%+情景演练5%
课程大纲
第一节：企业劳动关系基础与国家法律法规概述
一、企业劳动关系基本概念
1、定义与特点
2、劳动合同的作用与重要性
二、国家法律法规概览
1、《中华人民共和国劳动法》核心条款解读
2、《劳动合同法》主要规定及适用场景
三、企业劳动关系中的法律风险
案例1：某公司因员工不服从上级安排，被上级解除劳动合同，企业败诉
案例2：某公司因员工工作业绩不达标，公司解除劳动合同，企业败诉
案例3：某公司部门主管调整员工工作岗位，员工不接受，起诉公司
第二节：员工不服从上级管理的风险管控
一、员工不服从管理的常见原因
1、工作压力与不满
2、个人性格与沟通障碍
3、管理与激励措施不当
研讨：在您过往管理工作中，有遇到哪些员工不服从工作管理的情况？您是如何解决的？
二、劳动用工风险预防与应对技巧
1、沟通：有效沟通的原则与技巧
2、信任：建立和维护员工信任的策略
3、尊重：尊重员工多样性和个体差异
4、激励：激励员工的方法与手段
三、法律途径与合规操作
1、依法处理员工违纪行为
案例4：员工不服从管理被解雇，公司被判赔XX万元
案例5：用人部门与员工协商延长试用期引发的劳动纠纷
案例6：用人部门以员工无法完成任务为由终止试用的纠纷
2、建立员工申诉与调解机制
3、遵循法定程序进行纪律处分
第三节：企业合理调岗的风险管控
一、调岗的合法性与合理性
1、调岗的法律依据与条件
2、合理性判断标准与程序
二、调岗的风险点
1、未经员工同意的调岗风险
2、调岗后薪资、岗位变动引发的争议
3、调岗过程中可能出现的法律风险
三、风险防控措施
1、制定明确的调岗制度与流程
2、提前与员工沟通并达成一致
3、调整后的薪资、岗位变更应合法合规
4、保留调岗过程中的书面记录与证据
案例7：企业合理调岗未与员工沟通，导致劳动纠纷
案例8：收到调岗通知后拒绝去新岗位报到上岗是否构成旷工?
案例9：员工拒绝跨省调动不到岗构成旷工吗？法官说理太精辟了！
第四节：工时、加班、数据安全的风险管控
一、支付加班费的情形
1. 工作日延长工作时间的
2. 安排员工在周末工作的
3. 安排员工在法定节假日工作的
案例：一场因加班费引发的纠纷
解析：明明是员工自愿值班 ，为何还需要支付加班费？
二、加班时间是否可以补休
1. 工作日延长工作时间的是否可补休
2. 安排员工在周末工作的是否可补休
3. 安排员工在法定节假日工作的是否可补休
案例10：计时工资的加班费问题？加班费的核算基数是什么标准？
解析：工作日延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的？
案例11：人事主管告公司要二倍工资能支持吗？
三、管理者应对日常考勤管理的注意事项
1、员工请事假、病假是否必须要批准？
2、如何合理的拒绝员工请事假？
3、员工休病假的条件？管理者可以明确要求员工出示的病假材料有哪些？
4、员工休假申请的提交与审批要求是怎样的？
5、员工请事假/病假未批准，私自不到岗的情形可以按旷工处理吗？
四、员工突然不返岗的应对
1、管理者初步了解未到岗位情况
2、评估情况并采取措施：第一时间知会人力资源
3、书面提交未到岗报告与记录
4、与人力资源沟通与协商处理
5、做好相应的跟进
6、做好未到岗的证据保留与沟通记录
第五节：劳动合同的解除与风险管控
一、劳动合同解除的法定条件
1、双方协商解除
2、员工主动辞职
3、企业依法解除劳动合同的条件与程序
二、劳动合同解除的风险点
1、违法解除劳动合同的法律后果
2、经济补偿与赔偿问题
3、解除劳动合同后的劳动关系处理
三、风险防控与合规操作
1、依法解除劳动合同并保留相关证据
2、妥善处理经济补偿与赔偿问题
3、建立健全的离职管理制度与流程
4、提供离职员工必要的支持与帮助
案例10：请病假未批，强行休假构成旷工吗？终审判决来了！
案例11：员工领离职证明时偷偷录音，官司重审反败为胜！
案例12：女员工担心走光上班坚持打伞18天，高院怎么判？
案例13：员工虚报住宿费440元被解雇，官司打到高院，结果......
案例14：公司劝退员工是否需支付经济补偿？高院再审明确！
案例15：员工借机撕毁辞职书，仲裁委：视为撤回辞职！法官看不下去了！
四、合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的时效规定
7、人民法院支付令
总结
1、回顾课程内容，强调风险管控的重要性
2、分享实用的风险防控技巧与经验
课程背景：
在日常管理工作中， 由于企业管理者自身的法律知识储备不足 ，加之劳动者对法律法规 又似懂非懂 ，导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态 ，企业认为员工太多事 ，员工感觉公司不靠谱 ，谁也不相信谁。尤其是企业管理者 ，您是不是还在苦恼以下：
明明是员工违规纪 ，为什么企业还是败诉？
明明已经协商好的 ，为什么到跟前又变了？
明明是员工的过错 ，为什么还是企业买单？
员工大错不犯小错不断 ，能否解除劳动合同？
为什么公司一直败诉 ，我们到底该怎么办？
近些年来，国家陆续颁布了等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。 我国劳动用工法律体系越来越健全 ，员工维权意识越来越强 ，随着法律法规的实施 ，客观上 要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化” ，合情合理的“人性化”。究竟 如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险 ，成了每个企业和谐 劳动用工的核心首要工作。本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生 的各种用工风险 ，通过案例分享 ，结合国家相关法律法规 ，给出精准的建议及操作方式 ，帮助企业做好用工风险的管控 ，达到双赢。
课程收益：
● 掌握劳动合同签订及解除的技巧
● 区分合法解除与非法解除的不同
● 掌握企业员工各类假期存在的风险并给出建议
● 掌握企业三期女工用工的风险并给出专业建议
● 掌握试用期管理、合法解决劳动纠纷
● 掌握社会保险及住房公积的用工风险管控
● 掌握劳务派遣、劳务外包、灵活用工的风险规避
● 掌握调动、搬迁、退休返聘等用工风险的规避
● 掌握员工离职的各种应对方式及用工风险的规避
课程形式：法规讲解 ，案例分享、现场讨论、情景模拟
课程参考法规：
《新民法典》《劳动法》《仲裁法》《劳动合同法》《社会保险法》
《工伤保险条例》《带薪年休假条例》《劳动保障监察条例》《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》《女职工特别保护规定》《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
……
课程大纲
第一讲 ：招聘入职篇——新员工入职试用期的用工风险管控
一、规避招聘中的“陷阱”
1. 避免就业歧视
2. 抵御就业欺诈
3. 把好入职体检关
4. 避免连带赔偿责任
案例：某企业因招聘新员工发生的纠纷
二、如何约定试用期
1. 约定试用期的方式
2. 试用期条款的内容
3. 约定试用期的期限
4. 违法约定试用期的法律后果
案例：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工 ，员工拒绝 ，并提起仲裁 ，公司败诉
解析：试用期内终止试用的依据是什么 ，如何合法合规终止？
三、试用期内的解约情形
1. 劳动者在试用期内解除劳动合同
2. 用人单位在试用期内解除劳动合同
案例：某公司与员工签订 3 年以上劳动合同，约定试用期为 6 个月，前 5 个月用人部门管理
者评价绩效为优秀 ，第 6 个月提出试用期不合格 ，终止试用
解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险？
四、试用期的管理误区
1. 只约定试用期不约定合同期限
2. 双方同意是可可延长试用期的
3. 试用期可以随意解除劳动合同
4. 试用期内可以不用缴纳社保
5. 离职返岗后可再次约定试用期
案例：某公司招聘一名员工 ，签订 3 年期劳动合同 ，约定 3 个月试用期 ，3 个月后因达不到
该岗位胜任标准 ，便提出延长试用期至 6 个月 ，员工口头表示同意
解析：返聘员工是否可约定试用期 ，如何操作？
第二讲：劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧
一、劳动合同的法律条款
1. 劳动合同的订立
2. 劳动合同的解除和终止
3. 用人单位裁员解除劳动合同的操作实务操作
案例：员工学历虚假 ，但工作能力强 ，且入职已 2 年多 ，公司还能解雇吗？
案例：员工在外赌搏被拘留 ，公司以犯罪与其解除劳动合同。
二、合同到期后的法律风险防范
1. 第一次固定合同到期
2. 第二次固定合同到期
案例：合同到期申请仲裁案
三、需要支付双倍工资的情形
1. 未签劳动合同的双倍工资差额
案例：某员工入职公司 24 个月 ，公司一直没有与其订立书面的劳动合同
2. 违法解除劳动关系的经济补偿
案例：某公司管理层因员工不配合上级工作为由辞退员工 ，是否合法 ，为什么？
案例：员工在工作中犯了错误（不太严重） ，上级要求员工改正， 因言语不当发生争论 ，管 理者便提出与员工解除劳动合同 ，是否合法？如何操作才能降低法律风险？
四、签订无固定期限劳动合同的情形
1. 双方达成一致可签订
2. 法律法规规定的三种情形
1）连续工作满十年
2）连续签订二次固定期限
3）连续工作十年距离法定退休不足 10 年的
案例：某员工连续与公司签订 2 次固定期限合同，第二次合同到期前，公司终止
解析：企业为什么会败诉 ，法律法规的依据是什么？
五、企业可解除无固定期限合同的情形
1. 双方协商一致可解除
2. 法律法规规定的情形
解析：员工严重违规违纪 ，企业可合法解除劳动合同
六、经济补偿金——不可逃避的法定责任
1. 支付经济补尝金的情形
2. 经济补偿金的计算标准
七、赔偿金、补偿金、违约金区别
1. 补偿金与违约金的区别
2. 补偿金与赔偿金的区别
案例：公司安排脱岗培训给最低工资 ，员工反手一击 ，公司败诉。
第三讲：制度篇——合法合规合情合理完善制度降低用工风险
一、企业规章制度实操的 6 个误区
1. 企业可以单方面制定规章制度
2. 规章制定只要经过民主制定就行
3. 可以通过规章制度变更劳动合同
4. 规章制度中约定服务期及违约金
5. 劳动合约定必须要遵守规章制度
6. 发生争议时 ，优先使用规章制度
二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧
1. 规章制度制定流程图
2. 民主讨论 4 步法
3. 合法公示 5 方法
案例 ：某公司规章制订详解及配套工具分享
三、病假的处理方法及操作技巧
1. 患病或非因工负伤医疗期的法律规定
2. 患病或非因工负伤实战技巧
案例：男子患绝症遭单位解聘 法院判恢复劳动合同关系
解析：如何降低医疗期的劳动风险
四、带薪年休假处理方法及操作技巧
1. 员工自愿放弃年休假 ，企业如何操作才能杜绝风险？
2. 没有安排员工休年假 ，应当承担什么法律风险？
3. 没有安排员工休年假 ，是否可以发放加班费？
4. 年休假的计算方式是怎样的 ，企业操作合法吗？
案例：一个案例帮你把年休假整的明明白白
解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险
五、工伤假处理方法及操作技巧
1. 工伤期间的工资支付标准是什么？
2. 工伤医疗期的法律规定是什么？
3. 法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？
案例：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢
解析：工伤期间的注意事项有哪些 ，企业如何合法合规
六、三期女职工可能出现的用工风险
1. 提前通知员工回岗工作
2. 没有足额支付假期工资
3. 三期期间进行调岗或调薪
4. 以违反计划生育为由解除劳动合同
5. 试用期内解除三期女职工
案例：“三期”期间劳动合同自动续延
解析：三期期间的注意事项有哪些 ，企业如何合法合规
第四讲：五险一金——劳动用工中五险一金的风险管控
一、社保常见的问题解析
1. 用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
2. 员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
3. 试用期间 ，是否必须缴纳社会保险？
4. 领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？
5. 哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6. 工伤职工超过规定医疗期如何处理?
7. 单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例：第三方代缴社保 ，发生工作事故后是否可认定为工伤 ，法院如何判？
二、工伤保险法律法规解析
1. 工伤的认定的 7 种情形
2. 视同工伤的 3 种情形
3. 工伤的鉴定及申请程序
4. 工伤期间的工资待遇
5. 工伤一至十级伤残的赔偿标准
6. 因工死亡的赔偿标准
案例：上班请假吃午餐发生工作事故 ，能否认定为工伤？
案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第五讲：薪资支付篇——劳动用工中薪资支付的风险管控
一、什么是工资？
1. 工资中常见的 6 个名词
2. 我国规定的三种工时制
思考：月平均工资、小时工资、制度工作时间如何计算？什么是应得工资？
二、工资支付的相关条款
1. 工资支付的基本规定
2. 工资支付的标准是什么
案例：因工资发放延迟引发的纠纷
三、 奖金发放
1. 奖金定义
2. 奖金支付方式
3. 奖金支付误区
案例：老张年底离职被公司扣发全年年终奖 ，该做法是否合适？
四、支付加班费的情形
1. 工作日延长工作时间的
2. 安排员工在周末工作的
3. 安排员工在法定节假日工作的
案例：一场因加班费引发的纠纷
解析：明明是员工自愿值班 ，为何还需要支付加班费？
五、加班时间是否可以补休
1. 工作日延长工作时间的是否可补休
2. 安排员工在周末工作的是否可补休
3. 安排员工在法定节假日工作的是否可补休
案例：计件工资的加班费问题
解析：工作日延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的？ 案例：人事主管告公司要二倍工资能支持吗？
第六讲：离职预防篇——劳动用工中离职前中后的风险管控
一、如何轻松应对员工离职
1 员工提前通知解除劳动合同的应对
2 员工即时通知解除劳动合同的应对
3 员工违法或违约解除劳动合同的应对
案例：员工小张突然不告而别 ，未办理任何手续 ，这样离职风险有多大？
二、辞退违纪员工的五类方法
1. 监控录像
2. 现场摄像
3. 机关公文
4. 证人证言
5. 询问笔录
案例：上班睡觉解雇案
三、员工离职的法律风险防范
1. 豪爽型
案例：某君口头向公司提出辞职
2. 隐士型
案例： 自动离职索要经济补偿金
3. 暧昧型
案例：离职原因不具体索要经济补偿金
四、协商离职的法律风险防范
1. 三期女职工
案例：三期女职工协商离职
2. 离职原因的防控技巧
3. 离职时间的防控技巧
4. 离职批复的防控技巧
案例：离职原因空缺纠纷
五、企业并购、破产等实际案例分析及操作技巧
案例：某上市公司位于江苏的子公司因环保问题需停产， 1000 多名员工聚众闹事
课程背景：
2021年1月1日实施的新《民法典》被称为“社会生活的百科全书”，是新中国第一部以法典命名的法律，在法律体系中居于基础性地位，也是市场经济的基本法。《民法典》共7编、1260条，各编依次为总则、物权、合同、人格权、婚姻家庭、继承、侵权责任，以及附则。这部法规涵盖了原有的《中华人民共和国婚姻法》《中华人民共和国继承法》《中华人民共和国民法通则》《中华人民共和国收养法》《中华人民共和国担保法》《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国物权法》《中华人民共和国侵权责任法》《中华人民共和国民法总则》，从以上内容来看，似乎没有涉。实则不然，实务中的劳动用工问题与《民法典》有千丝万缕的联系。
本课程结合《民法典》《劳动法》《劳动合同法》等法律法规及司法实务，为大家梳理一下《民法典》中与劳动用工有关的问题，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。
课程参考法规
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《保密法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
……
课程收益
收益1：掌握劳动合同签订及解除的技巧；
收益2：掌握辞退违纪员工方式及其技巧；
收益3：掌握离职谈判技巧降低离职成本；
收益4：掌握招聘入职谈判及用工风险管控；
课程对象
u 企业老板/法人
u 企业中高层管理者
u 人力资源管理者
u 劳动关系管理者
u 直线部门管理者
课程形式
案例讨论，小组讨论、法规讲解，现场答疑
课程时间
1-2天，6小时/天
课程大纲
第一讲 和谐的第一步——把好招聘录用关
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
二、录用通知书的发放
l 要约与承诺
l 杜绝邀请
三、依法订立劳动合同
1、信息披露与担保禁止
2、合同订立的基本要求
3、合同的主体、内容与期限
4、劳动合同无效的法律处理
案例1：员工拒签劳动合同
案例2：双倍工资案例
第二讲 警惕第二步——规避试用期陷阱——223现象
一、如何约定试用期
1、约定试用期的方式
2、试用期条款的内容
3、约定试用期的期限
4、违法约定试用期的法律后果
案例3：试用期转正及终止试用案例
二、试用期内的解约
1、劳动者在试用期内解除劳动合同
2、用人单位在试用期内解除劳动合同
三、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定劳动合同期限
2、单方面“延期转正”或“提前转正”
3、试用期满后迟迟不给劳动者“转正”
4、试用期内可以随意解除劳动合同
第三讲 预防第三步——绩效与薪酬风险管控
一、薪酬管理中的常见名词
Ø 标准工资
Ø 最低工资标准
Ø 日工资
Ø 绩效工资
Ø 岗位工资
Ø 加班工资
案例4、调岗理由解除劳动合同
案例5：绩效考核
案例6：不胜任的界定与证明
案例7：三期女职工的岗位
案例8：调岗降薪
二、工资支付的基本规定
Ø 工资支付的形式、周期、方式和时间
Ø 工资支付标准的确定
Ø 未依法支付工资的法律后果
案例9：延迟发放工资
三、如何控制加班费成本
Ø 加班费的计算标准
案例 10：一场因加班费引发的纠纷
Ø 加班费成本控制技巧
第四讲 精细第四步——员工离职管理
一、辞退违纪员工的五类方法:
Ø 监控录相
Ø 现场摄像
Ø 机关公文
Ø 证人证言
Ø 询问笔录
讨论1、面对用人部门的程辞退要求，你是如何处理的
讨论2：规章制度是否重要，你是如何操作员工手册的？
案例11：上班睡觉解雇案
案例12：旷工2次被解雇是否合法
二、员工离职的法律风险防范
Ø 豪爽型：案例13：某君口头向公司提出辞职
Ø 隐士型：案例14：自动离职索要经济补偿金
Ø 暧昧型：案例15：离职原因不具体索要经济补偿金
三、协商离职的法律风险防范
Ø 三期女职工：案例16：三期女职工协商离职
Ø 正常协商解除 ：案例17：协商离职后反悔
四、合同到期后的法律风险防范
Ø 案例18：合同到期申请仲裁案
五、正常离职的法律风险防范
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
第五讲 合法第五步——社会保险管理
一、社保常见的问题解析
1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？
5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?
7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例20：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？
案例21：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
3、工伤的鉴定及申请程序
4、工伤期间的工资待遇
5、工伤一至十级伤残的赔偿标准
6、因工死亡的赔偿标准
案例22：醉酒坐车发生事故是否可认定为工伤
案例13：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第六讲 共赢——劳动争议的预防与处理
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的的时效规定
7、人民法院支付令
讨论：企业败诉的原因
企业制度存在的问题
共赢原则：合法合规合情合理
第七讲：劳动纠纷调十技巧
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：营造舒适开场氛围
技巧三：循序渐近轻松入局
技巧四：少说多听换位思考
技巧五：重整期望表示尊重
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：妥善让步表现为难
技巧八：放大让步博取同情
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：出现僵局，找第三方
现场演练：员工带动其他人消极怠工，并声明要起诉公司，如何进行面谈
课程背景：
随着电信行业的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业在追求技术创新和业务拓展的同时，也面临着越来越复杂的劳动用工风险。为了有效应对这些风险，确保企业的稳定运营和可持续发展，对劳动用工风险进行系统性管控显得尤为重要。
电信行业作为技术密集型和服务密集型并存的产业，其劳动用工特点包括员工数量庞大、岗位种类繁多、绩效考核复杂等。同时，随着法律法规的不断完善和员工维权意识的增强，电信企业在劳动用工方面面临的挑战也日益增多。如何识别和处理问题员工、如何有效处理劳动争议、如何合理设计薪酬体系和绩效考核机制、如何在不同情境下合法合规地解除劳动关系等问题，都成为了电信企业亟需解决的重要课题。
本课程《电信行业劳动用工风险管控》正是基于这一背景而设计的。它旨在通过系统化的教学，帮助电信企业的HR管理人员、直线管理者以及相关部门负责人全面了解劳动用工风险管控的核心知识和技能，提升他们在面对各种劳动用工问题时的应对能力和决策水平。
课程涵盖了问题员工的处理、劳动争议案例的处理、岗位薪酬绩效考核与不胜任工作的联系、HR与直线管理者在劳动关系工作上的分工、发生劳动争议后的谈判技巧与解除劳动合同的流程、企业辞退违纪人员的要点、不同情境下的解除劳动关系的法律风险与应对策略、子母公司之间劳动关系的调动注意事项以及企业人力资源劳动用工成本核算等多个方面。通过丰富的案例分析和实战演练，学员将能够掌握解决实际问题的有效方法和技巧，为企业的劳动用工风险管控提供有力支持。
课程参考法规：
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
课程赠送工具：
《企业员工手册管理规定》1套
《劳动合同/补充合同》范本 1套
《解除/终止劳动合同通知书》1套
《解除/终止劳动合同协议收》1套
《保密/竞业限制协议书》1套
《警告/处罚书》1套
《内退返聘协议》1套
《员工服务协议》1套
《劳动关系相关表单》1套
课程收益：
1. 风险识别提升：全面掌握劳动用工风险，提升识别与预防能力。
2. 问题员工处理：学会有效识别并妥善处理问题员工，维护团队稳定。
3. 争议解决技能：提升劳动争议处理能力，确保企业和谐劳动关系。
4. 薪酬绩效优化：合理设计薪酬体系与绩效考核，激发员工积极性。
5. 法规应对策略：了解劳动法规，掌握不同情境下合法合规解除劳动关系方。
6. 成本核算控制：掌握人力资源劳动用工成本核算与控制，优化企业成本结构
课程对象
部门管理者
时间安排：
1天，6H/天
课程形式：
法规讲解，案例分享、现场讨论、视频解析、工具分享
第一章：问题员工的处理
一、问题员工识别
1、绩效低下员工的识别
2、行为失范员工的识别
案例：某公司员工消极怠工案例
二、问题员工处理策略
1、绩效辅导与改进计划
2、行为纠正与纪律处分
案例：电信客服员工服务态度问题处理
三、特殊情况下的员工处理
1、孕期、哺乳期员工管理
2、工伤员工管理
案例：电信工程师工伤处理案例
第二章：劳动争议案例的处理
一、劳动争议类型分析
1、薪资与福利争议
2、劳动合同争议
案例：电信行业加班费争议案例
二、劳动争议处理流程
1、内部调解与协商
2、外部仲裁与诉讼
案例：某公司员工离职补偿争议处理
三、劳动争议预防策略
1、完善规章制度
2、加强员工沟通
案例：某公司规章制度完善案例
第三章：岗位、薪酬、绩效考核与不胜任工作的联系
一、岗位分析与评估
1、岗位说明书制定
2、岗位价值评估
案例：电信行业岗位分析与评估实践
二、薪酬体系设计
1、薪酬结构设计
2、薪酬调整机制
案例：某公司薪酬体系改革案例
三、绩效考核与不胜任工作处理
1、绩效考核指标设定
2、不胜任工作员工的处理
案例：某公司员工绩效考核与不胜任工作处理
第四章：HR与直线管理者在劳动关系工作上的分工
一、 HR角色与职责
1、规章制度制定与监督
2、员工关系管理
案例：某公司HR在员工关系管理中的作用
二、直线管理者角色与职责
1、日常绩效管理
2、 团队氛围营造
案例：电信部门经理在团队管理中的实践
三、 协作与沟通
1、定期沟通与反馈
2、共同处理劳动关系问题
案例：某公司HR与直线管理者协作处理员工问题
第五章：发生劳动争议后的谈判技巧、解除劳动合同的流程
一、 谈判技巧
1、 倾听与表达
2、利益平衡与妥协
案例：某公司劳动争议谈判案例
二、 解除劳动合同流程
1、通知与协商
2、经济补偿与安置
案例：某公司解除劳动合同案例
第六章：企业辞退违纪人员的要点
一、违纪行为界定
1、违纪行为类型与程度
2、证据收集与保存
案例：某公司员工违纪处理案例
二、辞退程序与注意事项
1、辞退通知与面谈
2、后续处理与安置
案例：某公司辞退违纪员工案例
第七章：不同情境下的解除劳动关系的法律风险与应对策略
一、经济性裁员
1、法律依据与程序
2、风险防控与应对策略
案例：某公司经济性裁员案例
二、合同到期不续签
1、通知与协商
2、经济补偿与离职手续
案例：某公司员工合同到期不续签案例
三、员工主动离职
1、离职原因分析与处理
2、风险防控与后续管理
案例：某公司员工主动离职案例
第八章：子母公司之间劳动关系的调动注意事项
一、劳动关系转移
1、合法合规性审查
2、员工权益保障
案例：电信行业子母公司员工调动案例
二、调动程序与沟通
1、调动通知与协商
2、薪酬与福利调整
案例：某公司员工调动案例
第九章：企业人力资源劳动用工成本核算
一、人力资源成本构成
1、直接成本与间接成本
2、固定成本与变动成本
案例：某公司人力资源成本构成分析
二、成本核算与控制
1、成本核算方法
2、成本控制策略
案例：某公司人力资源成本核算与控制实践
课程背景：
在快速变化的商业环境中，企业之间的竞争日益激烈，而卓越的管理者是推动企业持续发展与创新的关键。本课程专为中高层管理者设计，旨在通过系统的学习和实践，帮助管理者明确角色定位，提升目标管理能力，掌握人才辅导与任用技巧，以及激励团队的艺术，从而打造高效团队，驱动企业战略目标的实现。本课程结合理论讲解、案例分析、小组演练与实战应用，为管理者提供一套全面而实用的管理技能提升方案。
课程收益
1. 明确角色定位，提升领导力：通过深入理解管理者的角色变换与四大思维，帮助管理者明确自身定位，提升领导风格与魅力，为团队树立榜样。
2. 掌握目标管理精髓，驱动业绩提升：学习目标管理的起源、定义、基本思想及实施过程，掌握部门目标制定的六步曲、确保目标清晰、可达成，有效推动团队业绩提升。
3. 实战演练与工具应用，提升管理实践能力：通过小组演练、案例分析与实战工具的应用，将理论知识转化为管理实践，提升解决实际问题的能力。
课程时间：
1天， 6小时/天
授课对象：
企业中、高层管理人员
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程说明：
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
案例：新生代员工的特征分析
第一讲：定位篇——卓越管理者的角色定位
一、管理者的角色认知与变换
1、管事→理人→带队
2、卓越管理者的四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维）
案例：
二、管理人员的职责范围
1、目标管理：企业目标管理的特点
2、绩效管理：企业绩效管理特点
3、人员管理：员工工作技能提升与积极性提升
4、团队管理：团队组织工作的本质及技巧
三、卓越管理者的十项核心胜任力
1、目标与计划
2、人才梯队建设
3、合理授权
4、激励他人
5、沟通协调
6、解决问题
7、系统思维与决策
8、资源整合
9、项目管理
10、引导他人
第二讲：目标篇——管理者制定行之有效的目标
导入：企业之树常青的源泉
……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系
一、什么是目标管理
1、目标管理的起源；
2、目标管理的定义和实质；
3、目标管理的五大基本思想；
4、目标管理的实施过程
案例：应届生如何在2年7个月的时间成功晋升总经理
二、如何制定目标
1、有的放矢的重要性!
u 目标要看得见
u 目标要摸得到
u 目标要想得到
2、目标从哪里来？
3、制定目标的流程
4、行之有效的目标的5个特征：SMART原则
三、目标达成六步曲
1、列出目标清单
2、设定时间框架
3、写下行动计划
4、定期调整目标
5、记录达成情况
6、达成目标激励
小组演练：请列出列出一个季度的目标清单，并写下行动方案，老师现场指导。
第三讲：落地篇——从目标到计划的分解落地
一、目标与计划的关系
1、推行计划之前的思考
2、目标执行注意事项:天时、地利、人和
3、计划推进的分工原则
二、结合目标制定相应工作计划
1、计划工作的意义
2、计划的层次体系
3、制定工作计划的6个问题（计划制定关键要素）
4、制定计划的程序
5、行之有效的计划特征
6、目标展开的七个步骤
三、计划的制定
1、计划制定五步法
u 明确目标
u 掌握事实
u 系统思考
u 制定计划
u 作出决策
2、完整的计划应包括的内容
3、制定计划的关键
4、如何保证计划的有效执行
工作计划落实的程序与步骤
4.1编制计划的行动推进方案和里程碑
a) 将主要计划的实现步骤落实到行动推进计划表上
b) 细化各个节点相应的指标参数和检验标准
c) 明确各个节点相应的里程碑和负责人
4.2确定组织与编制保障、资源需求
a) 根据目标和策略，设计组织架构和核心流程
b) 明确搭班子与带队伍的主要措施
c) 在优化配置已有资源的基础上，提出资源需求
4.3制定费用的财务预
四、追踪控制三部曲
1、观察、测试
2、比较、检讨、评估
3、指导、修正
课程复盘
课程背景：
在当前复杂多变的劳动法律环境下，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战。从招聘入职到离职管理，每一个环节都潜藏着法律风险与纠纷可能。特别是在国家现行劳动法、延迟退休政策以及员工离职面谈等关键领域，企业需要更加精细化的管理策略与风险控制手段，以确保合规运营与员工关系的和谐稳定。
一、招聘入职与试用期管理：规避风险，确保合规
在招聘入职环节，企业必须严格遵守国家劳动法规定，避免就业歧视、抵御就业欺诈，同时把好入职体检关，确保新员工符合岗位健康要求。此外，企业还需谨慎处理试用期管理，明确约定试用期的方式、期限及条款内容，避免违法约定带来的法律后果。通过案例解析，如某企业因招聘新员工发生的纠纷、某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工导致的仲裁败诉等，帮助企业掌握试用期管理的关键点与风险规避策略。
二、劳动合同与解约艺术：合法合规，降低风险
劳动合同的订立、解除和终止是企业与员工之间法律关系的基础。企业必须熟悉劳动合同的法律条款，正确处理裁员、员工离职等敏感问题。特别是面对员工学历虚假、在外赌博被拘留等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理劳动关系。同时，企业还需关注合同到期后的法律风险防范，以及需要支付双倍工资的情形，确保在解约过程中降低法律风险，维护企业利益。
三、五险一金与安全网构：精细管理，保障权益
五险一金是企业为员工提供的基本保障，也是企业合规运营的重要组成部分。企业必须足额缴纳社会保险，正确处理员工不愿意买社保或自愿降低投保基数的情况。同时，企业还需关注试用期社保缴纳、工伤保险法律法规等细节问题，确保在员工发生工伤等意外情况时，能够及时有效地提供保障。通过案例解析，如员工自愿放弃社保、住房公积金等纠纷，帮助企业掌握五险一金管理的关键点与风险规避策略。
四、延迟退休政策导航：提前规划，应对挑战
随着人口老龄化趋势的加剧，延迟退休政策已成为国家社会保障体系改革的重要方向。企业必须深入了解延迟退休政策的具体内容、实施步骤与时间表，以及相关政策对个人和社会的影响。通过提前规划，企业可以合理调整人力资源结构，确保在延迟退休政策实施后，能够继续保持高效稳定的运营状态。
五、离职预防与面谈技巧：全程策略，化解风险
员工离职是企业人力资源管理中不可避免的一环。企业必须掌握离职预防的全程策略，包括员工提前通知解除劳动合同的应对、员工即时通知解除劳动合同的处理等。同时，企业还需重视离职面谈的技巧与策略，通过有效的沟通与交流，化解离职过程中的风险与纠纷。特别是面对员工不辞而别、辞职后反悔等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理离职问题，确保企业利益与员工权益的平衡。
六、合法合规与纠纷攻略：巧妙运用，维护权益
在劳动法律纠纷中，企业必须熟悉劳动争议处理的原则、仲裁时效制度以及企业劳动争议处理的程序。通过巧妙运用劳动法律条款与纠纷处理技巧，企业可以在劳动争议中占据有利地位，维护自身合法权益。同时，企业还需关注赔偿金、补偿金、违约金等关键问题的区别与处理方法，确保在纠纷处理过程中不出现疏漏与失误。
七、课程复盘与智慧碰撞：小组研讨，促进提升
通过课程复盘与小组研讨环节，企业可以深入交流人力资源管理中的痛点与难点问题。特别是针对容易被忽略的劳动纠纷问题、员工辞职与不辞而别的处理技巧以及严重违反规章制度解除劳动合同的策略等关键领域，企业可以结合自身实际情况进行深入探讨与交流。通过智慧碰撞与经验分享，企业可以不断提升人力资源管理水平与风险控制能力。
综上所述，本课程旨在帮助企业全面掌握人力资源管理与风险控制的实战技巧与策略。通过深入解析国家现行劳动法、延迟退休政策以及员工离职面谈等重点内容，帮助企业规避法律风险、降低纠纷可能、提升管理水平与运营效率。
课程赠送工具：
《保密竞业限制协议》范本
《保密协议》范本
《培训服务协议》范本
《集团内部调动三方协议》范本
《就业补充协议》范本
《自愿放弃年休假承诺书》范本
《自愿放弃年休假申请书》范本
《解除/终止劳动合同协议》范本
《解除/终止劳动合同通知书》范本
《警告信/处分》范本
《劳动合同补充协议》范本
《内退/返聘人员协议书》范本
《员工非因工死亡抚恤金协议书》范本
《人力资源配套表格》1套（20份表单）
《人力资源经理实操手册》1套（50页）
《劳动法等相关规则》完整版1套（30余部）
《用工风险管控及预防措施》1套（14页）
课程参考法规：
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《女职工特别保护规定》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》
《全国人民代表大会常务委员会关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》
《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》
……
课程收益：
1. 规避陷阱： 熟练掌握招聘风控，避免纠纷
2. 入职管理： 合法约定试用期，降低解约风险
3. 解约艺术： 巧妙规避合同解除中的法律风险
4. 五险一金： 精确掌握社保政策，确保安全网稳固
5. 延迟退休： 深入理解政策，有效应对退休变革
6. 离职预防： 全面策略防止离职，减少法律风险
7. 离职面谈： 高效面谈技巧，化解离职潜在风险
8. 合法合规： 巧用劳动法律，解决争议无忧
9. 风险识别： 提升劳动纠纷识别与应对能力
10. 合同细节： 精通劳动合同细节，保障双方权益
11. 违纪处理： 科学处理违纪员工，确保管理合规
12. 实操技巧： 掌握员工管理实操，提升工作效率
课程对象
企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、企业工会、直线部门管理者
时间安排：
2-3天，6H/天
课程形式：
法规讲解，案例分享、现场讨论、情景模拟
第一部分：招聘入职·风控要点： 试用期管理全解析
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分
二、如何约定试用期
1、约定试用期的方式
2、试用期条款的内容
3、约定试用期的期限
4、违法约定试用期的法律后果
案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。
解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？
三、试用期内的解约情形
1、劳动者在试用期内解除劳动合同
2、用人单位在试用期内解除劳动合同
案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。
解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？
四 、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可以延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。
解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？
五、新员工入职环节必须签订/确认的18项资料
1. 劳动合同：明确雇佣关系、工作内容、薪资、工作时间等关键条款。
2. 保密协议：确保员工对公司机密信息的保密义务。
3. 竞业限制协议：限制员工离职后在特定领域或时间内从事竞争性工作。
4. 员工手册确认书：确认员工已阅读并理解公司的规章制度和政策。
5. 入职登记表：提供个人基本信息、教育背景、工作经历等。
6. 薪资确认函：明确薪资结构、支付方式、调整规则等。
7. 社保与公积金缴纳同意书：同意公司代扣代缴社会保险和公积金。
8. 健康证明或体检报告：根据岗位需求提供健康状况证明。
9. 知识产权归属协议：确认工作中产生的知识产权归公司所有。
10. 教育背景验证：提供学历、学位、专业资格等证明文件。
11. 工作经历验证：提供前雇主的工作证明或离职证明。
12. 紧急联系人信息表：提供紧急情况下的联系人信息。
13. 银行账户信息表：提供用于薪资支付的银行账户信息。
14. IT设备使用协议：如果使用公司IT设备，需签署使用协议。
15. 网络安全协议：确保员工遵守网络安全规定，保护公司数据。
16. 反腐败和反洗钱声明：确认员工了解并遵守反腐败和反洗钱法规。
17. 法定文件送达地址：确定员工法定文件送达址的详细信息
18. 入职前声明：声明所提交材料的真实性，并承诺遵守公司规章制度。
第二部分：劳动合同·解约艺术： 解约风险巧规避
一、劳动合同的法律条款
1、劳动合同的订立
2、劳动合同的解除和终止
3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违反规章制定与其解除劳动合同。
二、合同到期后的法律风险防范
1、第一次固定合同到期
2、第二次固定合同到期
案例3：合同到期申请仲裁案
三、需要支付双倍工资的情形
1、未签劳动合同的双倍工资差额
案例4：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同
2、违法解除劳动关系的经济补偿
案例5：某公司管理层因员工绩效不达标为由辞退员工，是否合法，为什么？
案例6：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？
解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？
四、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任
1、支付经济补偿金的情形
2、经济补偿金的计算标准
五、赔偿金、补偿金、违约金区别
1、补偿金与违约金的区别
2、补偿金与赔偿金的区别
案例7：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。
案例8：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！
案例9：员工请事假未批，高院怎么判？
第三部分 五险一金·安全网构： 用工风险细管控
一、社保常见的问题解析
1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？
5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?
7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？
案例2：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
3、工伤的鉴定及申请程序
4、工伤期间的工资待遇
5、工伤一至十级伤残的赔偿标准
6、因工死亡的赔偿标准
案例3：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？
案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第四部分 延迟退休·政策导航： 风险预防全攻略
一、延迟退休政策背景与目的
1、人口老龄化趋势分析
2、延迟退休政策的必要性
3、政策制定的目标与原则
二、延迟退休政策解读
1、延迟退休政策的具体内容
2、男职工和女职工法定退休年龄的延迟安排
3、延迟退休政策的实施步骤与时间表
4、相关配套政策解读（如养老保险缴费年限的提高）
三、延迟退休政策对个人和社会的影响
1、对个人职业生涯的影响
2、对家庭经济的影响
3、对社会保障体系的影响
4、对劳动力市场的影响
第五部分 离职预防·全程策略： 风险管控无死角
一、如何轻松应对员工离职
1、员工提前通知解除劳动合同的应对
2、员工即时通知解除劳动合同的应对
3、员工违法或违约解除劳动合同的应对
案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？
二、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
案例2：上班睡觉解雇案
三、员工离职的法律风险防范
1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职
2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金
3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金
四、协商离职的法律风险防范
1、三期女职工协商离职：案例6：三期女职工协商离职
2、离职原因的防控技巧
3、离职时间的防控技巧
4、离职批复的防控技巧
案例7：离职原因空缺纠纷
第六部分 离职面谈·四步秘籍： 十六式化险为夷
一、做好离职面谈的四个步骤
视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做好离职员工的心理疏导
二、轻松应对离职面谈的16技巧
1、离职面谈之-准备篇
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：找准最佳谈判时机
技巧三：营造舒适开场氛围
2、离职面谈之-谈判篇
技巧四：良好开场打消顾虑
技巧五：循序渐近轻松入局
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：保护底牌，对方先提
技巧八：制造压力，对方动摇
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：比较大小，谁大谁先
案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同
3、离职面谈之-共赢篇
技巧十一：少说多听换位思考
技巧十二：重整期望表示尊重
技巧十三：妥善让步表现为难
技巧十四：放大让步博取同情
技巧十五：出现僵局，找第三方
技巧十六：情感互动，对方妥协
案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿
第七部分：合法合规·纠纷攻略： 劳动法律巧运用
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的时效规定
7、人民法院支付令
讨论：企业败诉的原因
第八部分：课程复盘·智慧碰撞： 小组研讨促提升
一、容易被忽略的劳动纠纷问题
1、无故不来公司上班，将会面临什么？
2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？
3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？
4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？
5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？
6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？
7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？
8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？
9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？
10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？
11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？
12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。
13、企业以员工迟到、早退、旷工或其他违纪的行为进行扣款，是否合法，如何规避其风险？
14、员工劳动合同到期后，企业将劳动合同改了劳务协议是否有风险，如何规避？
15、劳动合同与劳务合同的区别是什么？如何界定？
16、企业与员工签定了劳务合同，发生纠分后如何解决？
二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧
1、企业能否不批员工离职？
2、员工提出离职后反悔，如何处理？
3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？
4、企业可否要求员工急辞急批？
5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？
6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？
7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？
三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧
1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定）
2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？
3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？
4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？
5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？
6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？
7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？
8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？
9、管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？
课程背景：
在当前复杂多变的劳动法律环境下，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战。从招聘入职到离职管理，每一个环节都潜藏着法律风险与纠纷可能。特别是在国家现行劳动法、劳动合同法及相关政策以及员工离职面谈等关键领域，企业需要更加精细化的管理策略与风险控制手段，以确保合规运营与员工关系的和谐稳定。
一、招聘入职与试用期管理：规避风险，确保合规
在招聘入职环节，企业必须严格遵守国家劳动法规定，避免就业歧视、抵御就业欺诈，同时把好入职体检关，确保新员工符合岗位健康要求。此外，企业还需谨慎处理试用期管理，明确约定试用期的方式、期限及条款内容，避免违法约定带来的法律后果。通过案例解析，如某企业因招聘新员工发生的纠纷、某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工导致的仲裁败诉等，帮助企业掌握试用期管理的关键点与风险规避策略。
二、劳动合同与解约艺术：合法合规，降低风险
劳动合同的订立、解除和终止是企业与员工之间法律关系的基础。企业必须熟悉劳动合同的法律条款，正确处理裁员、员工离职等敏感问题。特别是面对员工学历虚假、在外赌博被拘留等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理劳动关系。同时，企业还需关注合同到期后的法律风险防范，以及需要支付双倍工资的情形，确保在解约过程中降低法律风险，维护企业利益。
三、五险一金与安全网构：精细管理，保障权益
五险一金是企业为员工提供的基本保障，也是企业合规运营的重要组成部分。企业必须足额缴纳社会保险，正确处理员工不愿意买社保或自愿降低投保基数的情况。同时，企业还需关注试用期社保缴纳、工伤保险法律法规等细节问题，确保在员工发生工伤等意外情况时，能够及时有效地提供保障。通过案例解析，如员工自愿放弃社保、住房公积金等纠纷，帮助企业掌握五险一金管理的关键点与风险规避策略。
四、离职预防与面谈技巧：全程策略，化解风险
员工离职是企业人力资源管理中不可避免的一环。企业必须掌握离职预防的全程策略，包括员工提前通知解除劳动合同的应对、员工即时通知解除劳动合同的处理等。同时，企业还需重视离职面谈的技巧与策略，通过有效的沟通与交流，化解离职过程中的风险与纠纷。特别是面对员工不辞而别、辞职后反悔等特殊情况，企业需依据法律规定，合理合法地处理离职问题，确保企业利益与员工权益的平衡。
五、合法合规与纠纷攻略：巧妙运用，维护权益
在劳动法律纠纷中，企业必须熟悉劳动争议处理的原则、仲裁时效制度以及企业劳动争议处理的程序。通过巧妙运用劳动法律条款与纠纷处理技巧，企业可以在劳动争议中占据有利地位，维护自身合法权益。同时，企业还需关注赔偿金、补偿金、违约金等关键问题的区别与处理方法，确保在纠纷处理过程中不出现疏漏与失误。
六、课程复盘与智慧碰撞：小组研讨，促进提升
通过课程复盘与小组研讨环节，企业可以深入交流人力资源管理中的痛点与难点问题。特别是针对容易被忽略的劳动纠纷问题、员工辞职与不辞而别的处理技巧以及严重违反规章制度解除劳动合同的策略等关键领域，企业可以结合自身实际情况进行深入探讨与交流。通过智慧碰撞与经验分享，企业可以不断提升人力资源管理水平与风险控制能力。
综上所述，本课程旨在帮助企业全面掌握人力资源管理与风险控制的实战技巧与策略。通过深入解析国家现行劳动法、延迟退休政策以及员工离职面谈等重点内容，帮助企业规避法律风险、降低纠纷可能、提升管理水平与运营效率。
课程赠送工具：
《保密竞业限制协议》范本
《保密协议》范本
《培训服务协议》范本
《集团内部调动三方协议》范本
《就业补充协议》范本
《自愿放弃年休假承诺书》范本
《自愿放弃年休假申请书》范本
《解除/终止劳动合同协议》范本
《解除/终止劳动合同通知书》范本
《警告信/处分》范本
《劳动合同补充协议》范本
《内退/返聘人员协议书》范本
《员工非因工死亡抚恤金协议书》范本
《人力资源配套表格》1套（20份表单）
《人力资源经理实操手册》1套（50页）
《劳动法等相关规则》完整版1套（30余部）
《用工风险管控及预防措施》1套（14页）
课程参考法规：
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《女职工特别保护规定》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》
……
课程收益：
1. 规避陷阱： 熟练掌握招聘风控，避免纠纷
2. 入职管理： 合法约定试用期，降低解约风险
3. 解约艺术： 巧妙规避合同解除中的法律风险
4. 五险一金： 精确掌握社保政策，确保安全网稳固
5. 离职预防： 全面策略防止离职，减少法律风险
6. 离职面谈： 高效面谈技巧，化解离职潜在风险
7. 合法合规： 巧用劳动法律，解决争议无忧
8. 风险识别： 提升劳动纠纷识别与应对能力
9. 合同细节： 精通劳动合同细节，保障双方权益
10. 违纪处理： 科学处理违纪员工，确保管理合规
11. 实操技巧： 掌握员工管理实操，提升工作效率
课程对象
企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、直线部门管理者
时间安排：
2天，6H/天
课程形式：
法规讲解，案例分享、现场讨论、情景模拟
第一部分：招聘入职·风控要点： 试用期管理全解析
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分
二、如何约定试用期
1、约定试用期的方式
2、试用期条款的内容
3、约定试用期的期限
4、违法约定试用期的法律后果
案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。
解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？
三、试用期内的解约情形
1、劳动者在试用期内解除劳动合同
2、用人单位在试用期内解除劳动合同
案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。
解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？
四 、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可以延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。
解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？
五、新员工入职环节必须签订/确认的18项资料
1. 劳动合同：明确雇佣关系、工作内容、薪资、工作时间等关键条款。
2. 保密协议：确保员工对公司机密信息的保密义务。
3. 竞业限制协议：限制员工离职后在特定领域或时间内从事竞争性工作。
4. 员工手册确认书：确认员工已阅读并理解公司的规章制度和政策。
5. 入职登记表：提供个人基本信息、教育背景、工作经历等。
6. 薪资确认函：明确薪资结构、支付方式、调整规则等。
7. 社保与公积金缴纳同意书：同意公司代扣代缴社会保险和公积金。
8. 健康证明或体检报告：根据岗位需求提供健康状况证明。
9. 知识产权归属协议：确认工作中产生的知识产权归公司所有。
10. 教育背景验证：提供学历、学位、专业资格等证明文件。
11. 工作经历验证：提供前雇主的工作证明或离职证明。
12. 紧急联系人信息表：提供紧急情况下的联系人信息。
13. 银行账户信息表：提供用于薪资支付的银行账户信息。
14. IT设备使用协议：如果使用公司IT设备，需签署使用协议。
15. 网络安全协议：确保员工遵守网络安全规定，保护公司数据。
16. 反腐败和反洗钱声明：确认员工了解并遵守反腐败和反洗钱法规。
17. 法定文件送达地址：确定员工法定文件送达址的详细信息
18. 入职前声明：声明所提交材料的真实性，并承诺遵守公司规章制度。
第二部分：劳动合同·解约艺术： 解约风险巧规避
一、劳动合同的法律条款
1、劳动合同的订立
2、劳动合同的解除和终止
3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违反规章制定与其解除劳动合同。
二、合同到期后的法律风险防范
1、第一次固定合同到期
2、第二次固定合同到期
案例3：合同到期申请仲裁案
三、需要支付双倍工资的情形
1、未签劳动合同的双倍工资差额
案例4：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同
2、违法解除劳动关系的经济补偿
案例5：某公司管理层因员工绩效不达标为由辞退员工，是否合法，为什么？
案例6：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？
解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？
四、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任
1、支付经济补偿金的情形
2、经济补偿金的计算标准
五、赔偿金、补偿金、违约金区别
1、补偿金与违约金的区别
2、补偿金与赔偿金的区别
案例7：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。
案例8：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！
案例9：员工请事假未批，高院怎么判？
第三部分 五险一金·安全网构： 用工风险细管控
一、社保常见的问题解析
1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？
5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?
7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？
案例2：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
3、工伤的鉴定及申请程序
4、工伤期间的工资待遇
5、工伤一至十级伤残的赔偿标准
6、因工死亡的赔偿标准
案例3：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？
案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第四部分 离职预防·全程策略： 风险管控无死角
一、如何轻松应对员工离职
1、员工提前通知解除劳动合同的应对
2、员工即时通知解除劳动合同的应对
3、员工违法或违约解除劳动合同的应对
案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？
二、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
案例2：上班睡觉解雇案
三、员工离职的法律风险防范
1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职
2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金
3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金
四、协商离职的法律风险防范
1、三期女职工协商离职：案例6：三期女职工协商离职
2、离职原因的防控技巧
3、离职时间的防控技巧
4、离职批复的防控技巧
案例7：离职原因空缺纠纷
第五部分 离职面谈·四步秘籍： 十六式化险为夷
一、做好离职面谈的四个步骤
视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做好离职员工的心理疏导
二、轻松应对离职面谈的16技巧
1、离职面谈之-准备篇
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：找准最佳谈判时机
技巧三：营造舒适开场氛围
2、离职面谈之-谈判篇
技巧四：良好开场打消顾虑
技巧五：循序渐近轻松入局
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：保护底牌，对方先提
技巧八：制造压力，对方动摇
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：比较大小，谁大谁先
案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同
3、离职面谈之-共赢篇
技巧十一：少说多听换位思考
技巧十二：重整期望表示尊重
技巧十三：妥善让步表现为难
技巧十四：放大让步博取同情
技巧十五：出现僵局，找第三方
技巧十六：情感互动，对方妥协
案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿
第六部分：合法合规·纠纷攻略： 劳动法律巧运用
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的时效规定
7、人民法院支付令
讨论：企业败诉的原因
第七部分：课程复盘·智慧碰撞： 小组研讨促提升
一、容易被忽略的劳动纠纷问题
1、无故不来公司上班，将会面临什么？
2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？
3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？
4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？
5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？
6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？
7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？
8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？
9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？
10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？
11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？
12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。
13、企业以员工迟到、早退、旷工或其他违纪的行为进行扣款，是否合法，如何规避其风险？
14、员工劳动合同到期后，企业将劳动合同改了劳务协议是否有风险，如何规避？
15、劳动合同与劳务合同的区别是什么？如何界定？
16、企业与员工签定了劳务合同，发生纠分后如何解决？
二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧
1、企业能否不批员工离职？
2、员工提出离职后反悔，如何处理？
3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？
4、企业可否要求员工急辞急批？
5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？
6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？
7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？
三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧
1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定）
2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？
3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？
4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？
5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？
6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？
7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？
8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？
9、管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？
课程背景：
在日常管理工作中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规又似懂非懂，导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态，企业认为员工太多事，员工感觉公司不靠谱，谁也不相信谁。尤其是企业管理者，您是不是还在苦恼以下：
明明是员工违规纪，为什么企业还是败诉？
明明已经协商好的，为什么到跟前又变了？
明明是员工的过错，为什么还是企业买单？
员工大错不犯小错不断，能否解除劳动合同？
为什么公司一直败诉，我们到底该怎么办？
近些年来，国家陆续颁布了等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。究竟如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作。
本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。
课程赠送工具：
《保密竞业限制协议》范本
《保密协议》范本
《培训服务协议》范本
《集团内部调动三方协议》范本
《就业补充协议》范本
《自愿放弃年休假承诺书》范本
《自愿放弃年休假申请书》范本
《解除/终止劳动合同协议》范本
《解除/终止劳动合同通知书》范本
《警告信/处分》范本
《劳动合同补充协议》范本
《内退/返聘人员协议书》范本
《员工非因工死亡抚恤金协议书》范本
《人力资源配套表格》1套（20份表单）
《人力资源经理实操手册》1套（50页）
《劳动法等相关规则》完整版1套（30余部）
《用工风险管控及预防措施》1套（14页）
课程参考法规：
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《女职工特别保护规定》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》
《全国人民代表大会常务委员会关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》
《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》
……
课程收益：
收益1：掌握劳动合同签订及解除的技巧；
收益2：区分合法解除与非法解除的不同；
收益3：掌握企业员工各类假期存在的风险并给出建议；
收益4：掌握企业三期女工用工的风险并给出专业建议；
收益5：掌握试用期管理、合法解决劳动纠纷；
收益6：掌握社会保险及住房公积的用工风险管控；
收益7：掌握劳务派遣、劳务外包、灵活用工的风险规避；
收益8：掌握调动、搬迁、退休返聘等用工风险的规避；
收益9：掌握员工离职的各种应对方式及用工风险的规避。
课程对象
企业中高层、人力资源管理者、劳动关系管理者、企业工会、直线部门管理者
时间安排：
2天，6H/天
课程形式：
法规讲解，案例分享、现场讨论、情景模拟
课程福利：
福利1：与课程有关的法律法规的完整内容超过20部；
福利2：与课程有关的各种表单、协议、合同超过20个；
福利3：学员企业的个性化问题，现场提问，老师基本现场都可能给出建议；
第一部分：招聘入职篇——新员工入职试用期的用工风险管控
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分
二、如何约定试用期
1、约定试用期的方式
2、试用期条款的内容
3、约定试用期的期限
4、违法约定试用期的法律后果
案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。
解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？
三、试用期内的解约情形
1、劳动者在试用期内解除劳动合同
2、用人单位在试用期内解除劳动合同
案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。
解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？
四 、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可以延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。
解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？
五、新员工入职环节必须签订/确认的18项资料
1. 劳动合同：明确雇佣关系、工作内容、薪资、工作时间等关键条款。
2. 保密协议：确保员工对公司机密信息的保密义务。
3. 竞业限制协议：限制员工离职后在特定领域或时间内从事竞争性工作。
4. 员工手册确认书：确认员工已阅读并理解公司的规章制度和政策。
5. 入职登记表：提供个人基本信息、教育背景、工作经历等。
6. 薪资确认函：明确薪资结构、支付方式、调整规则等。
7. 社保与公积金缴纳同意书：同意公司代扣代缴社会保险和公积金。
8. 健康证明或体检报告：根据岗位需求提供健康状况证明。
9. 知识产权归属协议：确认工作中产生的知识产权归公司所有。
10. 教育背景验证：提供学历、学位、专业资格等证明文件。
11. 工作经历验证：提供前雇主的工作证明或离职证明。
12. 紧急联系人信息表：提供紧急情况下的联系人信息。
13. 银行账户信息表：提供用于薪资支付的银行账户信息。
14. IT设备使用协议：如果使用公司IT设备，需签署使用协议。
15. 网络安全协议：确保员工遵守网络安全规定，保护公司数据。
16. 反腐败和反洗钱声明：确认员工了解并遵守反腐败和反洗钱法规。
17. 法定文件送达地址：确定员工法定文件送达址的详细信息
18. 入职前声明：声明所提交材料的真实性，并承诺遵守公司规章制度。
第二部分：劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧
一、劳动合同的法律条款
1、劳动合同的订立
2、劳动合同的解除和终止
3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违反规章制定与其解除劳动合同。
二、合同到期后的法律风险防范
1、第一次固定合同到期
2、第二次固定合同到期
案例3：合同到期申请仲裁案
三、需要支付双倍工资的情形
1、未签劳动合同的双倍工资差额
案例4：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同
2、违法解除劳动关系的经济补偿
案例5：某公司管理层因员工绩效不达标为由辞退员工，是否合法，为什么？
案例6：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？
解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？
四、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任
1、支付经济补偿金的情形
2、经济补偿金的计算标准
五、赔偿金、补偿金、违约金区别
1、补偿金与违约金的区别
2、补偿金与赔偿金的区别
案例7：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。
案例8：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！
案例9：员工请事假未批，高院怎么判？
第三部分 五险一金——劳动用工中五险一金的风险管控
一、社保常见的问题解析
1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？
5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?
7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？
案例2：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
3、工伤的鉴定及申请程序
4、工伤期间的工资待遇
5、工伤一至十级伤残的赔偿标准
6、因工死亡的赔偿标准
案例3：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？
案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第四部分 延迟退休篇——劳动用工中离职前中后的风险管控
一、延迟退休政策背景与目的
1、人口老龄化趋势分析
2、延迟退休政策的必要性
3、政策制定的目标与原则
二、延迟退休政策解读
1、延迟退休政策的具体内容
2、男职工和女职工法定退休年龄的延迟安排
3、延迟退休政策的实施步骤与时间表
4、相关配套政策解读（如养老保险缴费年限的提高）
三、延迟退休政策对个人和社会的影响
1、对个人职业生涯的影响
2、对家庭经济的影响
3、对社会保障体系的影响
4、对劳动力市场的影响
第五部分 离职预防篇——劳动用工中离职前中后的风险管控
一、如何轻松应对员工离职
1、员工提前通知解除劳动合同的应对
2、员工即时通知解除劳动合同的应对
3、员工违法或违约解除劳动合同的应对
案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？
二、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
案例2：上班睡觉解雇案
三、员工离职的法律风险防范
1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职
2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金
3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金
四、协商离职的法律风险防范
1、三期女职工协商离职：
案例6：三期女职工协商离职
2、离职原因的防控技巧
3、离职时间的防控技巧
4、离职批复的防控技巧
案例7：离职原因空缺纠纷
第六部分 离职面谈篇——四步十六式轻松应对面谈
一、做好离职面谈的四个步骤
视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做好离职员工的心理疏导
二、轻松应对离职面谈的16技巧
1、离职面谈之-准备篇
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：找准最佳谈判时机
技巧三：营造舒适开场氛围
2、离职面谈之-谈判篇
技巧四：良好开场打消顾虑
技巧五：循序渐近轻松入局
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：保护底牌，对方先提
技巧八：制造压力，对方动摇
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：比较大小，谁大谁先
案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同
3、离职面谈之-共赢篇
技巧十一：少说多听换位思考
技巧十二：重整期望表示尊重
技巧十三：妥善让步表现为难
技巧十四：放大让步博取同情
技巧十五：出现僵局，找第三方
技巧十六：情感互动，对方妥协
案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿
第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路
1、劳动争议处理的原则
2、仲裁的时效制度的内容
3、企业劳动争议处理的程序
4、协商的具体步骤
5、调解委员会调解的程序
6、与协商、调解的时效规定
7、人民法院支付令
讨论：企业败诉的原因
第八部分：课程复盘——小组现场进行研讨（从以下选择部分进行复盘）
一、容易被忽略的劳动纠纷问题
1、无故不来公司上班，将会面临什么？
2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？
3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？
4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？
5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？
6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？
7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？
8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？
9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？
10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？
11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？
12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。
13、企业以员工迟到、早退、旷工或其他违纪的行为进行扣款，是否合法，如何规避其风险？
14、员工劳动合同到期后，企业将劳动合同改了劳务协议是否有风险，如何规避？
15、劳动合同与劳务合同的区别是什么？如何界定？
16、企业与员工签定了劳务合同，发生纠分后如何解决？
二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧
1、企业能否不批员工离职？
2、员工提出离职后反悔，如何处理？
3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？
4、企业可否要求员工急辞急批？
5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？
6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？
7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？
三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧
1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定）
2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？
3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？
4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？
5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？
6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？
7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？
8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？
9、直线管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？
课程背景：
近些年来，国家陆续颁布了《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《最高人民法院劳动争议司法解释一》、《女职工特别保护规定》、《带薪年休假条例》、《劳动保障监察条例》、《社会保险法》、《工伤保险条例》、《劳务派遣暂行规定》、《仲裁法》、新《民法典》等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。
然而，在现实的劳动用工管理中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规似懂非懂，导致一系列不必要的劳动纠纷。如何能够妥善的预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作，本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。
课程结构模型：
课程参考法规：
《新民法典》
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《女职工特别保护规定》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
……
课程收益：
u 掌握劳动合同签订及解除的技巧；
u 掌握辞退违纪员工方式及其技巧；
u 规避招聘入职的各风险减少纠纷；
u 掌握五险一金用工管控实务操作。
课程对象
企业老板/法人
企业中高层管理者
人力资源管理者
劳动关系管理者
直线部门管理者
时间安排：
3小时
课程形式：
法规讲解15%、案例分享60%、线上讨论25%
课程大纲
第一讲：入职篇——试用期用工风险防与控
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠分
二、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可可延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例2：员工再次入职约定试用期的纠分
第二部分：合同篇——解除劳动合同的技巧
一、劳动合同的法律条款
1、劳动合同的订立
2、劳动合同的解除和终止
3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
4、无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例3：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
二、合同到期后的法律风险防范
1、第一次固定合同到期
2、第二次固定合同到期
案例4：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
三、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经常赔偿金
案例5：公司多扣了员工个税131元，结果？？？
案例6：公司未及时办离职手续，结果？？？
第三部分 五险一金用工风险管控
一、社保常见的问题解析
1、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
2、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
3、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例7：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿；
案例8：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
案例9：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
第四部分 离职及调动风险管控
一、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
案例10：离职原因空缺引发的纠纷
案例11：因没有及时办理离职手续引发的纠纷
案例12：因没有及时退还相关证件引发的纠纷
案例13：年终奖发放引发的纠纷
二、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀：合法、合规、合情、合理
课程背景：
近些年来，国家陆续颁布了《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《最高人民法院劳动争议司法解释一》、《女职工特别保护规定》、《带薪年休假条例》、《劳动保障监察条例》、《社会保险法》、《工伤保险条例》、《劳务派遣暂行规定》、《仲裁法》等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。
然而，在现实的劳动用工管理中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规似懂非懂，导致一系列不必要的劳动纠纷。如何能够妥善的预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作，本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。
课程结构模型：
课程参考法规：
《劳动法》
《仲裁法》
《劳动合同法》
《社会保险法》
《工伤保险条例》
《带薪年休假条例》
《劳动保障监察条例》
《劳务派遣暂行规定》
《劳动争议调解仲裁法》
《女职工特别保护规定》
《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》
……
课程收益：
u 掌握劳动合同签订及解除的技巧；
u 掌握企业规章制度制定合法流程；
u 掌握三期用工的风险并给出建议；
u 掌握辞退违纪员工方式及其技巧；
u 规避招聘入职的各风险减少纠纷；
u 掌握调岗存在的风险及预防方法；
u 掌握企业搬迁或闭店的实务操作。
课程对象
企业老板/法人
企业中高层管理者
人力资源管理者
劳动关系管理者
直线部门管理者
时间安排：
1天，6H/天
课程形式：
法规讲解15%、案例分享60%、现场讨论25%
课程大纲
第一部分：入职篇-试用期用工风险防与控
一、规避招聘中的“陷阱”
1、避免就业歧视
2、抵御就业欺诈
3、把好入职体检关
4、避免连带赔偿责任
案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷
二、依法订立劳动合同
1、劳动合同的三种形式
2、劳动合同的必备内容
3、劳动合同的约定期限
4、劳动合同无效的处理
案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、如何约定试用期
1、约定试用期的方式
2、试用期条款的内容
3、约定试用期的期限
4、违法约定试用期的法律后果
案例3：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。
四、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可可延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例4：员工再次入职约定试用期的纠纷
思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？
第二部分：解除劳动合同的技巧
一、劳动合同的法律条款
1、劳动合同的订立
2、劳动合同的解除和终止
3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
4、无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
案例6：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？
二、合同到期后的法律风险防范
1、第一次固定合同到期
2、第二次固定合同到期
案例7：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案
第三部分：五险一金用工风险管控
一、社保常见的问题解析
1、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
2、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
3、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例8：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；
案例9：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？
案例10：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？
二、工伤保险法律法规解析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
案例11：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
案例12：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？
第四部分：制度及假期篇
一、企业规章制度实操的6个误区
1、企业可以单方面制定规章制度
2、规章制定只要经过民主制定就行
3、可以通过规章制度变更劳动合同
4、规章制度中约定服务期及违约金
5、劳动合约必须要遵守规章制度
6、发生争议时，优先使用规章制度
案例13：因规章制度流程不合理引发的纠纷；
二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧
1、规章制度制度流程图
2、民主讨论4步法
3、合法公示5方法
案例 14：某公司规章制订详解及配套工具分享
三、带薪年休假处理方法及操作技巧
1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？
2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？
3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？
4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？
案例16：带薪年假权利的享受资格
第五部分：离职及调动风险管控
一、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
案例17：旷工2次被解雇是否合法
案例18：三期女职工协商离职
案例19：离职原因空缺纠纷
案例20：个人辞职引发的劳动纠纷
二、企业调动、转岗的几种情况
1、工作地点发生变动
2、工作岗位发生变动
案例21：工作地点发生变动引发的纠纷
三、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
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